建设工程项目管理组织（山东建筑大学共82）

工程程项项目目管管理理Ⅰ目录录4.建设设工工程程项项目目管管理理组组织织4.1组织织论论概概述述4.4建设设工工程程项项目目管管理理的的组组织织工工具具4.5建设设工工程程项项目目经经理理及及项项目目部部4.2建设设工工程程项项目目管管理理的的组组织织模模式式4.3建设工工程项项目的的承发发包模模式4.6建设工工程项项目团团队建建设4.7冲突及及沟通通与协协调4.8项目管管理文文化4.9项目管管理规规划4.1组织论论概述述组织是是人们们围绕绕共同同目标标而形形成的的工作关关系的的总和和。（1）组织织的概概念组织划划分为为实现现目标标所应应执行行的工工作任任务，，以及及关注注这些些任务务执行行部门门之间间的必必要联联系。。4.1组织论论概述述（2）组织织研究究的主主要内内容组织论组织结构模式工作任务分工管理职能分工物质流程组织信息流程组织（决策）系统的组织结构系统的工作流程组织4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式（1）系统统的组组织模模式线性组织结构AB1B2B3C22C21C23............4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式（1）系统统的组组织模模式职能组织结构AB1B2B3C5C6......（1）系统的组织模式直线职能组织结构AB1B2B3C5C6......4.2建设工程项目管理的组织模式（1）系统统的组组织模模式矩阵组织结构AX1X2X3Y1Y2Y34.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式（1）系统统的组组织模模式4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式项目管理部项目管理部项目管理部项目管理部综合办公室知识信息部技术管理部经济管理部前期策划部总经理决策领导小组扁平化组织（1）系统统的组组织模模式信息网络组织组织组织个人虚拟组织示意图4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式（2）项目目实施施的组组织模模式咨询式式项目目管理理代业主主总控控式项项目管管理代业主主实质质性项项目管管理国际化化项目目管理理代建制制4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式业主项目管理班子专业项目管理班子规划设计单位招标代理单位造价咨询单位施工监理单位施工单位施工单位供货单位图：咨询式项目管理组织结构图4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式咨询式式项目目管理理-济南市市经十十路综综合改改造工工程项项目管管理咨咨询业主代表规划设计单位招标代理单位造价咨询单位施工监理单位施工单位施工单位供货单位图：代业主总控式项目管理组织结构图专业项目管理班子4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式代业主主总控控式项项目管管理业主代表规划设计单位招标代理单位造价咨询单位施工监理单位施工单位施工单位供货单位图：代业主实质性项目管理组织结构图专业项目管理班子4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式代业主主实质质性项项目管管理-济南市市大学学科技技园区区安置置工程程4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式业主代表造价咨询单位施工单位施工单位供货单位图：国际化项目管理组织结构图专业项目管理班子规划设计4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式规划设计单位招标代理单位造价咨询单位施工监理单位施工单位施工单位供货单位图：代建模式的组织结构图代建方4.2建设工工程项项目管管理的的组织织模式式（3）项目目管理理班子子的组组织模模式性线组织职能组织直线职能组组织矩阵组织扁平化组织织虚拟组织4.2建设工程项项目管理的的组织模式式性线组织计划信息组项目经理投资合同组技术管理组施工管理组4.2建设工程项项目管理的的组织模式式职能组织计划信息组项目经理投资合同组技术管理组施工管理组施工管理组施工管理组施工管理组4.2建设工程项项目管理的的组织模式式直线职能组组织计划信息组项目经理投资合同组技术管理组施工管理组施工管理组施工管理组施工管理组4.2建设工程项项目管理的的组织模式式矩阵组织计划信息组项目经理投资合同组技术管理组施工管理组施工管理组施工管理组施工管理组4.2建设工程项项目管理的的组织模式式扁平化组织织施工管理组计划信息组合同投资组项目经理技术管理组4.2建设工程项项目管理的的组织模式式虚拟组织施工管理组项目经理合同投资组信息平台专家顾问组技术管理组计划信息组4.2建设工程项项目管理的的组织模式式（1）平行承发发包业主设计1设计2设计n施工1施工2施工n供货n4.3建设工程项项目的承发发包模式（2）设计施工工总分包业主设计1设计2设计n施工分包施工分包施工分包施工供货设计总负责施工总包4.3建设工程项项目的承发发包模式（3）项目总承承包设计1设计2设计n施工分包施工分包施工分包施工供货业主项目总承包4.3建设工程项项目的承发发包模式（4）项目总承承包管理设计1设计2设计n施工分包施工分包施工分包施工供货业主项目总承包管理4.3建设工程项项目的承发发包模式（5）设计/施工联合体体业主设计/施工1设计/施工2。。。。。。。。。设计/施工n设计/施工联合体4.3建设工程项项目的承发发包模式业主施工分包施工分包施工分包材料供货材料供货设备供货设备供货CM单位（6）CM模式4.3建设工程项项目的承发发包模式业主设计设计采购采购施工施工施工EPC单位（7）EPC模式4.3建设工程项项目的承发发包模式（8）Partnering模式专业设计1-n业主方PM设计总负责供货方1施工总负责供货n专业施工1-n业主信息网络4.3建设工程项项目的承发发包模式（9）ProjectControlling模式业主设计1设计2设计n施工分包施工分包施工分包施工供货项目总承包管理

ProjectControlling（10）BOT\PPP\PFI模式4.3建设工程项项目的承发发包模式管理职能提出问题规划决策执行检查管理是由多多个工作环环节组成的的有限循环环过程4.4建设工程项项目管理的的组织工具具项目管理的的三个轨道道，一个平平台：——组织轨道道：——合同轨道道：——计划轨道道：——信息平台台。4.4建设工程程项目管管理的组组织工具具项目管理理的主要要组织工工具——管理职能能分工表表——项目结构构图——组织结构构图——工作任务务分工表表——工作流程程图4.4建设工程程项目管管理的组组织工具具——信息流程程图项目管理理的主要要组织工工具——合同结构构图——各种计划划管理表表、图——各种申请请、审批批表——各种管理理函件4.4建设工程程项目管管理的组组织工具具——项目管理理规划等等《项目管理理规划》是项目管管理思想想、组织织方法和和手段的的集中体体现.（1）项目经经理责任任制4.5建设工程程项目经经理及项项目部项目经理理与项目目经理部部在工程程建设中中应严格格遵守和和实行项项目管理理责任制制度，确确保项目目目标全全面实现现。项目经理理责任制制应作为为项目管管理的基基本制度度，是评价项项目经理理绩效的的依据。。项目经理理责任制制的核心是项目经经理承担担实现项项目管理理目标责责任书确确定的责责任。（２）项项目经理理的职责责项目经理理受公司司法人委委托，全全权代表表公司履履行合同同义务，对项项目运作作全过程程负责，，承担合合同规定定的全部部履约责任，，其职责责包括：：项目管理理目标责责任书规规定的职职责；组织编制制项目管管理实施施规划，，并对项项目目标标进行整整体管理理；对资源进进行动态态管理；；4.5建设工程程项目经经理及项项目部（２）项项目经理理的职责责建立各种种专业管管理体系系并组织织实施；；进行利益益分配；；归集工程程资料，，参与工工程竣工工验收，，准备结结算资料料；接受审计计；处理项目目经理部部解体的的善后工工作；配合企业业进行项项目的检检查、鉴鉴定和评评奖申报报工作。。4.5建设工程程项目经经理及项项目部（３）项项目经理理的素质质要求项目经理理是高素素质的复复合型人人才；要要有注册册执业资资格。敬业精神强烈的社会责任任感高尚的职职业道德4.5建设工程程项目经经理及项项目部（３）项项目经理理的素质质要求综合的知识基础主动思考和创创新能力力较高的文字写作水平平较高的组织管理能力力较高的沟沟通协调能力等4.5建设工程程项目经经理及项项目部（３）项项目经理理的素质质要求项目经理理应具备备下列素素质：符合项目目管理要要求的能能力,善于进行行团队建设与沟沟通；相应的项项目管理理经验和业业绩；项目管理理需要的的专业技术术、管理理、经济济、法律律和法规规知识；良好的职职业道德和团队精精神，遵遵纪守法法、爱岗岗敬业、、诚信尽尽责；身体健康，精精力充沛沛。4.5建设工程程项目经经理及项项目部（４）项项目经理理的责、、权、利利项目经理理承担法法规、合合同及公公司（组组织）制制度规定定的责任任。项目经理理应具有有下列权权限：参与项目目投标和和合同签签订；组建项目目经理部部；主持项目目经理部部工作；；4.5建设工程程项目经经理及项项目部项目经理理应具有有下列权权限：决定项目目资金的的投入和和使用；；制定内部部计酬办办法；选择使用用劳务队队伍；在授权范范围内协协调和处处理与项项目管理理有关的的内部与与外部关关系；企业法定定代表人人授予的的其它权权力。4.5建设工程程项目经经理及项项目部（４）项项目经理理的责、、权、利利项目经理理的利益益与奖罚罚：获得工资资和项目目分阶段段奖励；；项目完成成后，按按照项目目管理目目标责任任书中确确定的效效益分配配条款经经审计后后给予受受益或经经济处罚罚；获得评优优表彰、、记功等等精神奖奖励或行行政处罚罚。（４）项项目经理理的责、、权、利利4.5建设工程程项目经经理及项项目部（5）项目经经理部项目经理理部是项项目管理理组织必备的管理机机构。项目经理理部应由由项目经理理领导，接受企业业职能部部门的指指导、监监督、检检查、服服务和考考核，并加强强对现场场资源的的合理使使用和动动态管理理。项目经理理部应在在项目启启动前建建立，并并在项目目竣工验验收、审审计完成成后解体体。4.5建设工程程项目经经理及项项目部（5）项目经经理部建立项目目经理部部应遵循循下列步步骤：根据项目目管理规规划大纲纲确定项项目经理理部的管管理任务务和组织织结构；；根据项目目管理目目标责任任书进行行目标分分解与责责任划分分；确定项目目经理部部的组织织设置；；确定人员员的职责责、分工工和权限限；制定工作作制度、、考核制制度与奖奖惩制度度。4.5建设工程程项目经经理及项项目部（5）项目经经理部项目经理理部的组组织结构构应根据据项目的的规模、、结构、、复杂程程度、专专业特点点、人员员素质和和地域范范围确定定。项目经理理部所制制订的规规章制度度，应报报上一级级组织管管理层批批准。4.5建设工程程项目经经理及项项目部项目管理理班子：：计划信息组项目经理投资合同组技术管理组施工管理组4.6建设工程程项目团团队建设设项目管理理团队：：投资合同同组技术管理理组施工管理理组项目经理理计划信息息组4.6建设工程程项目团团队建设设项目管理理团队：：供货项目部业主项目部施工项目部工程项目设计项目部4.6建设工程程项目团团队建设设项目组组织应应树立立项目目团队队意识识并满满足下下列要要求：：围绕项项目目目标而而形成成和谐谐一致致、高高效运运行的的项目团团队；建立协协同工工作的的管理机机制和工作模模式；建立畅畅通的的信息息沟通通渠道道和各各方共共享的的信息工工作平平台，保证证信息息准确确、及及时和和有效效地传传递。。4.6建设工工程项项目团团队建建设项目团团队主要指指项目目经理理及其其领导导下的的项目目经理理部和和各职职能管管理部部门。。项目经经理应应对项项目团团队建建设负负责，尽早早地培培育团团队精精神，，识别别关键键成员员，进进行工工作授授权，，定期期评估估团队队运作作绩效效，最最大限限度的的发挥挥和调调动各各成员员的工工作积积极性性和责责任感感。4.6建设工工程项项目团团队建建设项目经经理应应通过过奖励、、表彰彰、集集中办办公、、召开开会议议、学学习培培训等方式式和谐谐团队队氛围围，统统一团团队思思想，，加强强集体体观念念，处处理管管理冲冲突，，提高高项目目运作作效率率。4.6建设工工程项项目团团队建建设（１））冲突解决冲冲突可可采用用下列列方法法：协商、、让步步、缓缓和、、强制制和退退出等等。使项目目的相相关方方了解解项目目计划划，明明确项项目目目标。。搞好变变更管管理。。4.7冲突及及沟通通与协协调组织应应做好好冲突突的预预测工工作，，了解解冲突突的性性质，，寻找找解决决冲突突的途途径。。（２））沟通企业应应建立立项目沟沟通管管理体体系，健全全管理理制度度，采采用适适当的的方法法和手手段与与相关关各方方进行行有效沟沟通。项目沟沟通的的对象应是项项目所所涉及及的内内部和和外部部有关关组织织及个个人。。4.7冲突及及沟通通与协协调（２））沟通项目沟沟通计计划应应由项项目经经理部部主持持编制制，编编制项项目沟沟通计计划应应依据据下列列资料料：合同文文件;项目各各相关关组织织的信信息需需求;项目的的实际际情况况;项目的的组织织结构构;沟通方方案的的约束束条件件、假假设，，以及及适用用的沟沟通技技术。。4.7冲突及及沟通通与协协调（２））沟通通项目沟沟通计计划应包括括信息息沟通通方式式和途途径，，信息息收集集归档档格式式，信信息的的发布布与使使用权权限，，沟通通管理理计划划的调调整以以及约约束条条件和和假设设等内内容。。组织织应应定期期对项项目目沟沟通通计计划划进进行行检检查查、、评评价价和和调调整整。。4.7冲突突及及沟沟通通与与协协调调（２２））沟通通项目目内部部沟沟通通应包包括括项项目目经经理理部部与与企企业业管管理理层层、、项项目目经经理理部部内内部部的的各各部部门门和和主主要要成成员员之之间间的的沟沟通通。。内内部部沟沟通通应应依依据据项项目目沟沟通通计计划划、、规规章章制制度度、、项项目目管管理理目目标标责责任任书书、、控控制制目目标标等等进进行行。。内部部沟沟通通可可采采用用授权权、、会会议议、、培培训训、、检检查查、、项项目目进进展展报报告告、、思思想想教教育育、、考考核核与与激激励励等方方式式。。4.7冲突及沟沟通与协协调（２）沟通项目外部沟通通应包括组组织与发发包人、、承包人人、分包包人、供供应人等等之间的的沟通。。外部沟沟通应依依据项目目沟通计计划、有有关合同同和合同同变更资资料、相相关法律律法规、、社会公公德和项项目具体体情况等等进行。。外部沟通通可采用用召开会议议、联合合检查、、宣传媒媒体和项项目进展展报告等方式。。4.7冲突及沟沟通与协协调（２）沟通项目经理理部应编编写项目进展展报告。项目进进展报告告应包括括项目的的进展情情况，项项目实施施过程中中存在的的主要问问题以及及解决情情况，计计划采取取的措施施，项目目的变更更以及项项目进展展预期目目标等内内容。4.7冲突及沟沟通与协协调（２）沟通消除沟通通障碍可可采用下下列方法法：选择适宜宜的沟通通途径；；充分利用用反馈；；组织沟通通检查；；灵活运用用各种沟沟通方式式。4.7冲突及沟沟通与协协调建设单位政府建设主管部门政府上级主管部门金融机构设计单位工程管理咨询单位施工单位物资运输单位...........................物资供应单位各系统利益的对立和统一4.8项目管理理文化业主利益最终用户利益社会公众利益参与各方利益其它利益项目利益有利于实现项目建设目标有利于物业运营管理4.8项目管理理文化当项目利益与个人利益相矛盾时,以项目利益为重。当项目利益与

项目各参与方利益相矛盾时,以项目利益为重。当项目利益与

小集体利益相矛盾时,以项目利益为重。在项目实施过程中，对组织、管理、经济和技术问题处理和决策时，以有利于实现项目利益为第一判别原则。4.8项目管理理文化项目管理理规划作作为指导导项目管管理工作作的纲领性文文件，应对项目管管理的目目标、内内容、组组织、资资源、方方法、程程序和控控制措施施进行确确定。项项目管管理规划划应包括项目管理理规划大大纲和项目管理理实施规规划两类文件件。4.9项目管理理规划（1）一般规规定项目管理理规划大大纲应由组织的的管理层层或组织织委托的的项目管管理单位位编制。。项目管理理实施规规划应由项目经经理组织织编制。。大大中型型项目应应单独编编制项目目管理实实施规划划；承包包人的项项目管理理实施规规划可以以用施工工组织设设计项目目或质量量计划代代替，但但应能够够满足项项目管理理实施规规划的要要求。4.9项目管理理规划（1）一般规规定（2）项目管管理规划划大纲项目管理理规划大大纲是项项目管理理工作中中具有战战略性、、全局性性和宏观观性的指指导文件件。编编制项目目管理规规划大纲纲应遵循下下列程序序：明确项目目目标；；分析项目目环境和和条件；；收集项目目的有关关资料和和信息；；确定项目目管理组组织模式式、结构构和职责责；明确项目目管理内内容；编制项目目目标计计划和资资源计划划；汇总整理理，报有有关部门门审批。。4.9项目管理理规划（2）项目管管理规划划大纲项目管理理规划大大纲可依据下列列资料编编制：可行性研研究报告告；设计文件件、标准准、规范范与有关关规定；；招标文件件及有关关合同文文件；相关市场场信息与与环境信信息。4.9项目管理理规划（2）项目管管理规划划大纲项目管理理规划大大纲可包括下列列内容，，组织应应根据需需要选定定：项目概况况；项目范围围管理规规划；项目管理理目标规规划；项目管理理组织规规划；项目成本本管理规规划；项目进度度管理规规划；4.9项目管理理规划（2）项目管管理规划划大纲项目管理理规划大大纲可包括下列列内容，，组织应应根据需需要选定定：项目质量量管理规规划；项目职业业健康安安全与环环境管理理规划；；项目采购购与资源源管理规规划；项项目信息息管理规规划；项目沟通通管理规规划；项目风险险管理规规划；项目收尾尾管理规规划。4.9项目管理理规划（3）项目管管理实施施规划项目管理理实施规规划应对项目管管理规划划大纲进进行细化化，使其其具有可可操作性性。编制项目目管理实实施规划划应遵循下列列程序：：了解项目目相关各各方的要要求；分析项目目条件和和环境；；熟悉相关关的法规规和文件件；组织编制制；履行报批批手续。。4.9项目管理理规划（3）项目管管理实施施规划项目管理理实施规规划可依据下列列资料编编制：项目管理理规划大大纲；项目条件件和环境境分析资资料；工程合同同及相关关文件；；同类项目目的相关关资料。。4.9项目管