企业ERP核心管理-打造先进的企业物控管理体系V10-第

ERP核心管理---

打造先进的QRM物控管理体系企业管理神器-QRM物控管理七大手法广州速威软件有限公司制造不准准时我们制造造的零部部件中超超过50％的都得得延期完完工。这样必然然会延误误最后交交货期。。为那些延延期交货货的产品品和未完完工的产产品提供供更多地地方存放放。延长提前前期增加库存存量存货周转转慢企业的生产资资金奇缺缺。会计计师发现现他们的的流动资资金在半半年中从从5000万元急剧剧增加到到8000万元。组装不齐齐套大约有20多套产品品在不同同的生产产线上同同时生产产，总装装这些产产品需要要的零部部件，大大部分已已经备好好，但是是因为都都缺少一一二个小小部件，，所以还还未完工工。某大型成套套设备制制造商的的生产主主管谈到到该企业业生产过过程时，，提出存存在的问问题：我们身边边的故事事不得不延延长计划划准备期期，生产产车间、、总装车车间、辅辅助生产产部门必必须提前前6周安排生生产计划划和进行行生产准准备。总装车间经常常等待，，无人知知道何时时能完工工交货。。客户等等得不耐耐烦，开开始取消消定单。。为了使生生产线不不至于停停产，尽尽量提前前生产一一些零部部件，以以备急需需。库房房里很快快就堆满满了各种种零部件件。存货成本本、生产产成本急急剧增，，造成流流动资金金剧增生产不准准时提前—个多月加加班生产产出来的的零部件件，由于于生产中中暂时不不需要，，只得再再存入生生产库中中。缺料不明明确延误生产产交期之所以加加班突击击把它们们生产出出来，是是因为它它们在缺缺件表中中，属于于已经误误期的零零件，实实际上总总装急需需的零部部件只是是其中的的很少一一部分。。尽管他们们知道加加班生产产出来的的的并非非都是急急需的，，但他们们不知道道急需的的是什么么，除非非在总装装线上已已经发现现的缺件件。等到到他们知知道急需需的是什什么的时时候，已已经对最最后交货货期产生生了影响响。我们身边边的故事生产部门没有在需需要的时时间制造造出需要要的产品品生产效率低因为长期期加班突突击，生生产工人人极度疲疲劳。产产品质量量不稳定定，生产产设备过过了维修修期而无无法安排排计划维维修。带带病运转转的设备备大量增增加，维维修工人人必须增增加。管理误判企业的经经理得到到报告他们们的生产能能力不够．需要增加新的的生产设设备；流流动资金金短缺，，需要追追加更多多的资金金：库房房不够，，需要新新建库房房；生产产人员短短缺，需需要增加加熟练生生产工人人；某某某定单又又得推迟迟交货，，因延误误交货期期，客户取消消了定货计计划。我们身边边的故事我们身边边的故事中国企业业经过15年的ERP推行，从从MIS//MRP1/MRP2/ERP系统的推推行，基基本完成成了进销销存、财财务、成成本、生生产领料料的管理理应用，从电算算化的角角度已很很大层度度地提高高企业的的核算能能力、工工作效率率。企业ERP应用历程程物控管理理APS+MES+WMS生产领料料、成本本完成业务务财务一一体化完成财务务核算快捷化始终是企业经营营者的痛财务、进进销存完成业务务数据实实时化为了支持ERP生产制造造系统的的运行，，让各项项业务数数据快速速进入ERP系统，推行APS++MES+WMS系统，以以提高生产计划人员的决策能能力。目录企业物控所面临的挑挑战1传统ERP系统的局限性2高效的物物控管理理体现34打造完整整的物控控管理体体系114物控七大大手法实实机演练练场景75制造业面面临的管管理难题多品种少数量的生产混合排产难度大无法如期交货，太多“救火式”加班订单需要太多的跟催生产优先顺序频繁改变原定计划无法执行库存不断增加，却常常缺关键物料生产周期太长，提前期无限膨胀生产部门成为市场表现不佳的替罪羊高交货期高库存高成本多品种小小批量按按单生产产特点制造业面面临的管管理难题题---生产型态态的转变变多品种并并行资源共享享。定单结果果和生产产周期的的不确定定性。物料需求求变化多多变，导导致采购购延迟严严重。多品种小小批量按按单生产产的难点点动态工艺艺路线规规划与虚虚拟单元元的部署署。紧急插单单、设备备故障、、瓶颈漂漂移。瓶颈的识识别与漂漂移：生生产之前前与生产产过程中中。多层次瓶瓶颈：装装配线瓶瓶颈、零零件的虚虚拟线瓶瓶颈，如如何协调调耦合。。生产排程程：不能能仅考虑虑瓶颈，，也要考考虑非瓶瓶颈资源源的影响响。制造业产产生七大大浪费的的重要原原因物控管理理精细化化程度不不够物控人员员所面临临的挑战战---业业务变更更订单变更数量变更交期变更计划变更数量变更交期变更设计变更结构变更作业异常超量消耗不良报废其他领用客诉补货生产方式边研发边备料边生产分段式采购先订半成品后交付成品客户Forecast不太准确一天一变……责任判定标准（异常现象）责任归属部门未及时确认零件样品、设计错误或疏忽、设计延迟、设计临时变更、设计资料未及时完成、其他因设计开发原因导致的异常技术开发部生产计划日程安排错误、临时变换生产安排、物料进货计划错误造成物料断料而停工、生产计划变更未及时通知相关部门、未发制造命令、其他因生产安排或物料计划而导致的异常生产管理部采购下单太迟导致断料、进料不全导致缺料、进料品质不合格、厂商未进货或进错物料、未下单采购、其他因采购业务疏忽所致的异常采购部料账错误、备料不全、物料查找时间太长、未及时点收供应商进料、物料发放错误、其他因仓储工作疏忽所致的异常仓储部工作安排不当造成零件损坏、操作设备仪器不当、造成故障生产车间物控人员员所面临临的挑战战--生产异常常物控管理的应应变速度越慢慢，表示示公司损损失范围围就越大目录企业物控所面临的挑挑战1传统ERP系统的局限性2高效的物控管管理体现34打造完整的物控管管理体系114物控七大大手法实实机演练场景景75物控管理理资材类料品的的供给和和需求之之间达到到时间和数数量上的的平衡关系，避免停工待料料，避免免积压存存货，提提高存货货周转率率，避免免发生报报废损失失，提高资金金周转能力。目的：是为了达到如期／如如质／如如数将货品交交付给客户。依据客户户的交货货需求及及生管的的排产日日程数据据，有效效控管所所有资材材类料品品能如期备料料，让制造造部门（（包括委委外加工工厂商））能够按按照生管管排程计计划如期投料料生产。职能：物控管理理并非仅仅局限于原材料的的备料需需求管理，而是包括括所有资材类别别的物流控控管。包括：制成品品／半成成品／原原材料／／商品／／客供品品／间接接物料等等。范围：20世纪70年代MRPI物料需求求计划管管理技术MaterialRequirementPlanningMRPII制造资源源规划管管理技术ManufacturingResourcesPlanningJIT零库存和和SCM供销链管管理技术JustInTime&&SupplyChainManagement物控管理理技术发发展20世纪90年代21世纪物控管理理技术发发展一．MRPI物料需求求计划管管理技术术：MaterialRequirementPlanning中长期备料计划：是针对三或或六个月月以内的的备料需求。短期备料计划：是针对30或45天以内的的备料需求。即期备料计划：是针对未来来3或7天以内的的备料需需求．针对原材料的的需求规划其备备料需求求计划，，包括中中长期备备料计划划、短期期备料计计划、即即期备料料计划．．物控管理理技术发发展二．MRPII制造资源源规划管管理技术术：ManufacturingResourcesPlanning针对整体制造造资源的需求进进行规划划，包括括原材料料／半成成品／制制成品／／商品／／间接物物料的备备料需求求，以及及对于机机器设备备／模具具工装／／人力资资源／外外协厂商商……等等内部部和外部部资源都都依据客客户订单单或其滚滚动式备备料计划划的交期期需求进进行合理理的规划划运用．．MRPII和MRPI的差异在在于其包包括的范范围领域域较全面面，但是是理论基基础是一一样的物控管理技术术发展三．JIT零库存和和SCM供销链管管理技术术：JustInTime&SupplyChainManagement针对笨重、贵贵重、体体积较庞庞大的料料品，采用J.I..T零库存的的物控管管理模式式，对于于具备前前述特性性以外的的料品采采用SCM供销链的的VMI物控管理理模式，，让公司司库存品品的数量量几乎接接近于零零，大幅幅度降低低存货积积压的可可能性，，同时又又能让生生管排程程计划能能如期生生产，如如期交货货．J.I..T零库存和和SCM供销链管管理的差差异在于于前者必必须有BlankP/O，后者则则可以没没P/O．物控管理技术术发展J.I..T零库存／／SCM供销链管管理和MRPI的差异在在于：J.I..T零库存管管理仅仅仅把库存积积压在供供料厂商商的仓库库，减少公公司本身身搬运的的人力和和存置成成本，对对世界资资源节约约并没有有任何特特殊意义义．供料料厂商则则必然将将其所增增加的成成本负荷荷转嫁到到购买方方公司．．尤其在在中心工工厂生产产计划不不准确时时，问题题更显得得严重．．S.C..M供销链管管理则是是将动态态式的备备料需求求计划提提供厂商商，厂商商依据需需求交期期把存货交运运到公司司或第三三方仓库库，库存帐帐则记在在供料厂厂商头上上，再按按实际领领用数据据进行结结算．第第三方仓仓库的存存置成本本一样归归供料厂厂商负担担．J.I..T和SCM要真正发发挥效益益，最关关键在于于准确的的生产排排程计划划，否则则将造成成严重困困扰．传统ERP系统物控控管理技技术的局局限性物控管理理手法单单一：MRP再生法MRP净变法齐套分析析安全存量量法MTO//ETOABC分析法呆滞料分分析无法应变变小批量量订单生生产模式式下BOM结结构不稳稳定，为为达到快速交货货目标而而库存成成本过高高传统ERP系统物控控管理技技术的局局限性物控管理理技术局局限性：：MRP只能透过过手工安安排好的的MPS主生产计计划做为为MRP2备料需求求计划的的核算依依据,不能以所所有料品品的供需需平衡数数据为核核算MRP2备料需求求计划的的依据。。采用静态数据据管理模式，，对MRP数据、营营业、采采购、生生产、库库存信息息不能动动态管理理。不能能及时处处理因研研发、生生产、质质量异常常而造成成物料管管控的异异常MRP核算速度度缓慢，，不具备备高速应应变能力力.MRP运算缺乏乏弹性MRP取数逻辑辑单一，，同一种种单据在在不同场场景下是是否为供供给或需需求，导导致有许多供给给、需求求数据没没有纳入入计算。绝大多数数企业依依然使用用EXECL编制备料料计划，，MRP2计算出的的结果无无人敢用用传统ERP系统物控控管理技技术的局局限性面对企业业业务变更、生生产异常常管理束束手无策策：库存成本本越来越越高，但但价值却却以每周周1%的速度下下降订单变更更如何应应变？计划变更更如何应应变？产品设计计变更如如何应变变？客户滚动动式备料料计划变变更如何何应变？？边研发边边备料边边生产如如何应变变？产品BOM错错误如何应变变？制造业的应对策策略一.五五大业务务流程的优优化销售预测测合理的交交期全局跟踪踪订单的的执行状状态需求与订订单1配置客户户化BOMEOM转化至生生产BOM有效控制制ECN变更工程管理理2“交期””、“资资源瓶颈颈”、““物料短短缺”的的冲突与与协调“资源瓶瓶颈”与与“物料料瓶颈””的优化化排程插单与订订单变更更的处理理生产计划划与生产产控制3制造业的应对策策略一.五五大业务务流程的优优化供应商的的管理物料延迟迟、缺料料的控制制MRP运算不准准确的控控制加强对及及时到货货率的控制采购计划划与采购购控制4物、帐一一致的控控制物料配套套的预警警库存周转转率的控控制仓储与物物流5二.职能优化化订单评审审后才能能接单销售部1只接受生生产计划划部的指指令生产部2加强生产产计划部部门对生生产部的的领导作作用生产计划部3加强与生生产计划划部门的的沟通加强对在在途物料料的管理理采购部4制造业的应对策策略目录企业物控所面临的挑挑战1传统ERP系统的局限性2高效的物控管管理体现34打造完整的物控管管理体系114物控七大手法法实机演练场景景75高效物控控作业体体现早上业务在客客户公司司谈业务务，下午午已经把把样品送送交客户户？如果果产品果果真复杂杂的话,至少能比比同业提提早几天天达成样样品交货货目标。从业务获得得客户对对产品的的规格需求，到发出采采购订单单，仅仅仅需要短短短的几几分钟，，用速度度获取更更多的商商机，战战胜竞争争对手。客户询问问：【如果下订订单过来来，何时时能安排排交货？？】，但未确定定是否把把订单下下给公司司．在此此情况下下如何执执行MRP2备料需求求核算作作业进行行备料需需求和生生产计划划的模拟拟？既满满足业务务部门对对客户的