管理咨询常用的方法和工具课件

管理方法和工具需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）管理方法和工具需要用到的知识和分析工具管理方法和工具一、分析的思路：

是什么——为什么——怎么做

1、是什么——明确要达到的目标

2、为什么——明确目标达成的必要性

3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案管理方法和工具一、分析的思路：管理方法和工具二、分析的工具脑图——确定达成目标，列出支持要素和项目鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良树图——将问题层层分解，找出最根本的原因

改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！管理方法和工具二、分析的工具管理方法和工具脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素品质优良标准正确人员素质高品管组织职能合理流程规范标准制订文件管理选人准确系统培训岗位职责清晰制度健全品管职能界定明确组织结构规范清晰培训内容培训时间管理方法和工具脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术脑图分析——知识库分析知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术管理方法和工具脑图的作用和运用范围

A、应用范围：

1、明确工作目的，制订工作计划时

2、需要快速寻找决定因素时

3、需要明确因素的层次和相关联系时

4、不明确影响和限制因素时

B、作用：

1、使思路更为开阔

2、寻找原因更及时

3、层层深入，寻找到更深层的因素

管理方法和工具脑图的作用和运用范围管理方法和工具鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因产品尺寸变异环人法材机材质硬度太软人机环法材层层细分，找到根本原因！管理方法和工具鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因产企业战略五要素分析法公司远景目标与目的资源业务结构、体制与过程公司远景目标与目的结构体制过程资源业务公司优势企业战略五要素分析法公司远景公司远景目标与目的结构体制结构共同价值观人员作风技能战略系统硬件：战略结构系统软件：作风人员技能文化麦肯锡7-S架构结构共同人员作风技能战略系统硬件：战略麦肯锡7-S架构营销系统的鱼骨头分析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销售困境分析营销系统的鱼骨头分析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销市场导向的目标管理系统领导绩效管理创新支持客户服务团队合作技术适时数据库报告准确性供应商绩效●信用情况●集中代理雇员满意义务承诺知识●服务技能●分析●产品循环时间●投标●信用信息●报告●搜集●现金应用形象●规模●稳定性●认知产品价值●速度●准确系数关系管理●反应速度●灵活性新业务消费者满意留住客户收入增长净收入增长生产效率与人有关与组织有关与财务有关与供应商有关与消费者有关量化│公司业务战略模型市场导向的目标管理系统领导绩效管理创新支持客户服务技术供标杆分析法客户现状同行业不同行业全世界标杆分析法客户现状同行业不同行业全世界标杆分析法+内外部16个战略

客户要素标杆企业客户公司改善思路成功现状成功战术现状分析资源优势强度分析难度分析重点排序企业文化决策系统人力资源产品能力技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息系统战略同盟特殊资源国际能力标杆分析法+内外部16个战略客户标杆企业客户公司改善思路成系统展开图—确定最终目标，预先分析可能存在不良提高布料缝合强度提高纱线强度提高布料强度缩小针距更改原材料线条加粗加厚更改原材料使用测试板调整针距系统展开图—提高提高纱提高布缩小针距更改原材料线条加粗加

树图+距阵强度分析——将问题层层分解，找出最根本的原因目的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点粗象原因细部原因改善策略。。。。。。。。。树图+距阵强度分析目的大大大大大大小小小小问题1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！企业现状分析和诊断流程企业病症改善的基本方法流程重组分析——牛皮纸法1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作对比流程分析——企業流程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現有組織結構現況調查縱向指揮回報體系橫向溝通協調介面各層級組織任務職掌相對現有組織結構之任務、工作、流程工作機能整合架構整合後工作流程企業流程改造(BPR)BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構橫向協調橫向協調指揮回報对比流程分析——企業流程改造(BPR)X11小組X12小組X对比流程分析——企業流程改造(BPR)W1作業W作業X作業Z作業全企業全企業之各項業務作業結構現況調查作業現況彙整配合全企業整合之流程之標準作業規範、資料處理規範合理化、精簡化整合之作業程序標準化整合後之業務作業結構‧‧縱向作業流程‧‧橫向作業介面原業務、作業、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業之整合作業流程W3作業W2作業Z1作業X2作業X1作業Z3作業Z2作業W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業項下之工作內容X業務現況W業務現況Z業務現況W11W22W13W12W13W22W21W1W2对比流程分析——企業流程改造(BPR)W1作業W作業X作業Z由下而上之企業流程改造(BottomupBPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業組織結構企業業務作業結構W業務X業務Z業務全企業經營Z1作業X2作業X1作業Z2作業X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業組織結構全企業整合流程持續調整之業務整合流程與組織時續調整之工作機能架構、流程彙整之作業流程XijYij各項工作內容、資料處理工作間介面、工作流程BottomupBPRSOPDP實施企業組織結構任務職掌調整定案調整調整比對比對由下而上之企業流程改造(BottomupBPR)X11小1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向2、管理人员综合素质低3、人才缺乏4、中层人员与外界接触少5、产品质量不稳定6、沟通渠道不畅7、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强9、绩效考核没真正落实10、员工打工心态较严重11、产品上档次有困难12、管理机制不健全图例：强相关弱相关相关强度分析对比1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向5W2H+28问+5个WHY

1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOWTODO（如何做）、

HOWMUCH（花费多少）

2、28问：5W2HX4个问题=28问

3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因5W2H+28问+5个WHY5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOWMUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费5W2H+28问5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么地上有一滩油清洁工未及时清扫油封密封阀破损密封阀质量差采购人员注重成本考核制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么5个WHY（为什么）深度战术分析地上有一滩油清洁工未及时清扫油封密封阀破损密封阀质量差采购人序号不良项目不良数量不良率累积不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合计195100%层别统计表50100150200N=19520406080100不良数不良率项目ABCD其他84.6%ABC分析法（层别图）序号不良项目不良数不良率累积1A13066.7%66.7%序号工作项目123456789101112责任人确认A确定岗位职责B完善作业标准C系统人员培训D建立目标管理体系CBADEFG最佳路线分析法（CPM）序号工作项目123456789101112责任人确认A确定岗阶段步骤工具P（计划）1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因鱼骨图、5WHY、脑图3、找出主要原因系统图、柏拉图、5WHY4、确定改善计划PERT法、CPM、推移图D（执行）5、实施行动方案并行工程、瓶颈分析C（检查）6、确认改善效果质保技术A（评审）7、标准化制订IE工具、流程改善法、文档管理8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法管理循环法（PDCA）阶段步骤工具1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因鱼骨图、PDCAPDCA（循环）PDCA（持续循环）目标现状管理循环法（PDCA）PDCAPDCA（循环）PDCA（持续循环）目标现状管理循环

控制从DOE转换到SPC

控制图表

Positrolplan

控制图表消除防呆错误方法

改善多变量图表

CorrelationandRegressionFullfactorialdesignFractionalfactorialdesign

进行3水平策划提供DOE数据软件

分析怎样为数据分析提供资料建立运作图表消除非自然变动性因素过程能力研究失败案例及后果分析数据层次化假设检测

方法基本技术特点方法发展衡量系统测量系统验证

GR&R方法

ResponsevariablebaseliningDOE-assistedmeasurementcapability

定义

6Sigma策略及解决方案了解6Sigma项目响应变量确认项目通过过程安排及过程特性化定义过程发展因果模式展示技巧第一天—5日工作坊第二天-5日工作坊第三天--5日工作坊第四天--5日工作坊在月周期内建立黑带能力计划执行检讨循环分析法——黑带培训计划控制改善分析方法定义第一天第二天第三天第四天在月用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票流程分析法用户供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户

通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。传统的管理模式部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟无人对整个流程负责；各环节推诿责任业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高分析现有流程运营1)工作效率低下，订单完成周期长分析现有流程运营“战略屋+价值链图”战略架构员工表现公司表现公司文化价值观价值链“战略屋+价值链图”战略架构员工表现公司表现公价企业价值链企业的内部价值链制造成品储运市场营销原料储运售后服务知识管理基础设施人力资源资本运作边际利润边际利润辅助流程企业价值链企业的内部价值链制造成品储运市场营销原料储运售后知价值链——信息系统分析业务决策系统（BAS）供应管理系统（SMS）客户管理系统（CMS）制造管理系统（MMS）供应商A客户A供应商B客户B资金与信息交互成本利润人力与信息交互劳动价值信息阻塞形象障碍信息流：物流：资金流：人力流：图例■现代企业不能没有业务决策系统(BAS)。■BAS是手段，不是目的。■产品、人力、资金是信息的物化体现。企业目标企业目标（信息阻塞严重时）企业目标（形象障碍严重时）价值链——信息系统分析业务决策系统供应管理系客户管理系制造管数据、信息和知识的关系（金字塔）如：加工尺寸的变化与机床加工精度的关系。如：加工尺寸控制图。如：一批工件的加工尺寸的测量数据。数据信息知识组织或结构化信息的应用知识是智能的产物。数据、信息和知识的关系（金字塔）如：加工尺寸的变化与机床加工平衡记分卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和ROE表现卓越财务角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看待顾客？我们如何看待股东？我们是否能不断改进和创造价值？什么是我们必须卓越的？在哪方面优胜增值+创造价值平衡记分卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来经营业绩如何评估企业年度/季度业绩跟踪员工(people)用户(customer)流程(process)业务(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%员工满意度员工评估拖延0+5%-5%固定资产回报率销售额成长率质量成熟度内部审计用户满意度到货即损率经营业绩如何评估企业年度/季度业绩跟踪员工(people)用波士顿矩阵分析法发展维持收获放弃相对的市场份额0.1X1.0X10X0?%?%市场成长率金牛瘦狗明星问题波士顿矩阵分析法发展维持收获放弃相对的市场份额0.1X1.0GE矩阵分析法保持优势●快速稳健地投资发展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃GE矩阵分析法保持优势投资建立有选择发展选择发展选择或设法保BSC距阵分析法SWOTMatrix（矩阵）公司能够控制的是内部PESTEL和五力图内部外部Opportunities机会O1O2O3Threats威胁T1T2T3Strengths强处S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-MiniBSC距阵分析法SWOTMatrix（矩阵）公司能够控制的结构图分析案例结构图分析案例趋势图和系统图——知识与知识的产生知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。在组织机构中，它存在于文档、程序、过程、实践与惯例中。数据集成数据选择预处理数据挖掘结果解释目标数据模式数据后数据知识源准备挖掘表达解释趋势图和系统图——知识与知识的产生知识是一种有组织的经验、价企业文化的结构（环形结构图）物质层制度层精神层企业名称、标志、商标、纪念品等。企业的各种规章制度、流程和企业风俗。企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。企业文化的结构（环形结构图）物质层制度层精神层企业名称、标志6-Sigma80706050403020100U$Jan

1987Jan

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19962019/1991:+400%(超过其他“DowJones”公司)全面优质管理(TQM)推移对比图——实施6SigmaAlliedSignal的股价大幅度上升推移对比图6-Sigma80706050403020100U$Jan持续改进

顾客要求顾客满意输入输出资源管理管理职责测量分析改进产品实现产品闭环分析法持续改进输入输出资源管理管理职责頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本事件Ｃ１且且基本事件Ｃ４基本事件Ｃ5基本事件Ｃ2基本事件Ｃ3

失誤樹分析圖失誤樹分析圖頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本且且基本基本引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育市场认知产品歧义和市场细分减少产品生命周期分析引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额企业生命周期与管理模式重组主题阶段主要问题重组主题运行目标出现阶段方向战略生存扩张阶段执行力流程投资回报成熟阶段敏感性品牌市场地位防护阶段领导创新机制创新复杂阶段再造重组新增长点企业生命周期与管理模式重组主题阶段主要问题重组主题运战略因素均衡性指标分析随机计划环境直觉文化政治理想现实战略因素均衡性指标分析随机计划环境直觉文化政治理想现实优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术产业链原理——完整产品的定义及工具核心产品外围产品外延产品核心产品外围产品外延产品加权值得分内容核心产业核心产业核心产业产业链原理——完整产品的定义及工具核心产品外围产品外延产品核四象限系统分析法以前以后现在事件宏观微观现状原因对策分析计划实施检核目标对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限法多次分析后，就会得出产品的相关分析

四象限系统分析法以前以后现在事件宏观微观现状原因对策分析计划象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动BPR在能力上投资按计划实施象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III：三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区风险区重组需求低高低高准备程度危机区维系区应