供应链管理01(供应链管理基本理论3、4)

供应链管理SupplyChainManagement2022/10/120第二节第三节前言第四节供应链基基本概念念供应链管管理的概概念及内内涵供应链管管理的基基本问题题第一章供应链管管理基本本理论内容容contents第一节供应链管管理模式式的产生生及发展展2020-02-111第四节P42～P74供应链管管理的基基本问题题供应链管理的运营机制供应链管理的战略集成化供应链管理1232020-02-112集成化供供应链管管理为成功实施施供应链链管理，，使供应应链管理理真正成成为有竞竞争力的的武器，，就要在在传统企企业管理理思想的的基础上上进行革革命性扩扩展，把把企业内部部以及节节点企业业之间的的各种业业务作为整体体功能过过程，跨跨越企业业边界，，在供应应链范围围内进行行优化整整合，通通过信息息、制造造和现代代管理技技术，将将企业生生产经营营过程中中有关的的人、技术、经营管理理三要素有有机地集集成并优优化运行行，形成成集成化化的供应应链管理理体制。。供应链管管理的基基本问题题——集成化供供应链管管理2020-02-113二、集成成化供应链管管理实现现的步骤：：供应链管管理的基基本问题题——集成化供供应链管管理

阶段1：基础建建设供应商

内部供应链

用户物料流用户服务阶段2：职能集集成阶段3：内部供供应链集集成阶段4：外部供供应链集集成阶段5：集成化化供应链链动态联联盟供应链联盟

源汇物料管理制造管理分销物料流用户服务采购生产销售分销材料物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务阶段1：基础建建设企业组织织结构松松散，职职能部门门独立，，主要采采取短期期计划，，强调办办公自动动化。阶段2：职能集集成管理理分销、运运输→物物流管理理；制造造、采购购→生产产；采用用MRP系统进行行计划和和控制。。阶段3：内部集集成化供供应链管管理企业直接接控制领领域的集集成，内内部管理理效率，，采用SCP、ERP实施管理理。（战战术层））阶段4：外部集集成化供供应链管管理将企业内内外部供供应商和和用户集集成，如如VMI（供应商商库存管管理）（（战略层层）阶段5：集成化化供应链链动态联联盟（供供应链管管理的发发展趋势势）企业动态态重组，，采用基基于Internet的电子商商务。2020-02-114供应链管管理的基基本问题题——集成供应应链管理理案例供应链集集成案例例：广州宝钢钢南方贸贸易有限限公司以以自己在在产业链链上的龙头企业业地位，通通过供应应链整合合上下游游企业，，实现跨跨企业间间的系统统集成，，在整个个联盟体体实现了了业务流流程的优优化和资资源配置置的整体体最优。。广州宝钢钢南方贸贸易有限限公司（（以下简简称南方方公司））成立于于1995年。目前前，已在在华南地地区形成成了以南南方公司司为中心心、五家加工工配送中中心进行配套套服务、、两家子公公司和分分公司进行专业业经营、、两个办事事处贴身服务务的综合合性营销销网络。。同时，，南方公公司作为为区域核心心企业，牵头对对相关的的产业群群进行合合纵连横横，先后后和华南南地区多多家钢材材生产加加工厂、、物流供供应商、、汽车家家电等重重点行业业用户结结成战略略合作伙伙伴关系系，形成成了一个个以100余家成员员单位结结成的战战略联盟盟体为核核心、覆盖3000余家一般般用户的的庞大的的钢材供供应链网网络（以下将将宝钢华华南钢材材供应链链网络简简称为南南方供应应链）。。2020-02-115面临的问问题1.业务分散散，跨企业业的业务务协调难难度大，，业务难难以跟踪踪控制;2.信息分散散，无法即即时了解解业务全全貌;3.面对众多多服务窗窗口，用户无无所适从从，降低低了服务务质量;4.合作伙伴伴的管理理水平参参差不齐齐，容易出出现管理理上的““木桶短短板”，，导致其其他环节节的服务务质量大大打折扣扣。目前主流流的ERP管理思想想主要是是基于单单体企业业的，管管理的视视野基本本上限定定在企业业内部，，无力承承担企业业之间的的集成和和协同。。虽然通通过ERP、SCM、CRM等系统的的对接，，可以完完成对上上、中、、下这种种单线联联系的供供应链管管理，但但是难以以跟踪和和控制网网络状的的钢材供供应链业业务模式式。并且且，ERP与SCM、CRM的功能重重叠，稍稍微复杂杂的应用用就会导导致接口口纷争的的出现，，甚至会会出现使使用效果果与管理理目标背背道而驰驰的情况况。2020-02-116面临的问问题2020-02-117南方供应应链中引引入供应链资资源计划划（SupplyChainResourcePlanning，以下简简称SCRP）这一新新的概念念。它由由ERP引申而来来，但对对ERP的管理视视野、资资源范围围、业务务界限和和和业务务流程进进行了全全方位的的扩展。。管理视视野上，，SCRP把供应链链上的各各个业务务单位合合在一起起当成一一个“大大”的虚虚拟企业业，即供供应链联联盟体;资源的范范围则扩扩展到联联盟体的的范围，，包括钢钢厂的生生产能力力、承运运商的运运输能力力、加工工厂的加加工能力力、仓库库的仓储储能力、、客户的的资金和和需求等等等;业务界限限不再限限于单体体企业内内部，而而是从供供应链全全程上予予以关注注，在整个个联盟体体范围内内优化业业务流程程、规划划资源并并使之达达到整体体最优化化SCRP主张在供供应链联联盟体资资源最优优化的基基础上实实现单体体企业效效益最大大化。SCRP认为联盟盟体成员员之间的的关系是是合作、、协同、、信息共共享和全全程优化化的。SCRP的观点是是对生产产和销售售活动的的一种认认识论，，它承认认企业或或组织的的供应链链或营销销网络的的客观存存在，在在认同彼彼此利益益的基础础上实现现共同赢赢利。2020-02-118先看看单单体企业业信息系系统的情情况，在在这样的的企业中中，其功功能往往往是从单单项业务务管理的的角度出出发来逐逐一贯通通的，比比如财务务管理、、物流管管理、客客户关系系管理、、供应链链管理、、商业智智能等等等。这种种方法带带有浓重重的企业业信息化化发展的的历史痕痕迹，已已经越来来越不适适应企业业的集成成化管理理，套用用到供应应链联盟盟体的信信息化管管理更会会导致非非常大的的麻烦。。图中显显示供应应链联盟盟体的管管理按照照单项业业务管理理逐一实实施，随随着协同同的范围围扩大，，会导致致接口的的膨胀。。事实上，，集团公公司或营营销网络络等多组组织的信信息化项项目因上上述原因因导致失失败的案案例非常常普遍。。2020-02-1192020-02-1110SCRP系统的规规划视角角则是从从供应链链联盟体体这一““大”企企业出发发，它把联盟盟体的各各个成员员视同这这个“大大”企业业的某个个“部门门”，如供应应商是采采购部，，客户是是销售部部，物流流商是储储运部等等等。每每个大部部门（即即业务单单位）对对应一个个系统功功能模块块（即协协同子系系统），，南方公公司的各各个“小小”部门门的管理理则和相相对应的的“大””部门管管理整合合在一起起。2020-02-11112020-02-11122020-02-11132020-02-1114SCRP系统就是是由各个个协同子子系统共共同构成成,供应链上上的各个个业务单单位操作作各自的的协同子子系统,共同完成成业务的的协同运运作。SCRP系统的功功能和关关键术SCRP系统改善善了南方方供应链链的IT应用链条条,补齐了信信息链““木桶桶”上的的短板,使得南方方供应链链得以畅畅通。表表1显示了SCRP系统集成成供应链链信息的的情况。。按照业业务协同同角色的的不同,SCRP系统共有有十个子子系统,主要功能能及管理理效益如如表1所示。至于南方方供应链链的客户户关系管管理、物物流管理理等等““单项””业务的的管理功功能,则已经““散落””在各个个协同子子系统里里,自然而然然地形成成了。2020-02-1115效益分析析1.提高了供供应链的的敏捷度度，具体表表现在:●业务高度度集成。供应链链联盟体体在某种种程度上上像一个个单体企企业一样样运作，，并能够够通过敏敏捷交互互中心，，实时受受理每个个业务单单位的需需求，工工作效率率大大提提高;●帮助供应应链成员员统一业业务执行行计划。南方供供应链以以订单驱驱动业务务，在SCRP系统的支支持下，，自动将将订单分分解，并并通过互互联网将将子任务务分派给给供应链链上的各各节点企企业，各各企业按按电子订订单迅速速完成指指派的任任务，从从而缩短短了供应应链的总总体执行行周期，，快速响响应终端端客户需需求。2.SCRP帮助供应应链成员员实现成成本最小小化，具体体体现在以以下几个个方面:●减少了信信息化投投入。SCRP系统的实实施帮助助33家企业建建立了相相对独立立的信息息化系统统，这些些企业无无需另外外购买软软件和增增设机房房，即可可完成主主要要的的业务管管理。此此举节约约了一次次性投入入约600万元。SCRP系统将现现有的IT资源加以以整合，，实现集集中维护护，每年年节约维维护成本本约300万元。●减少了人人力投入入。由于工工作效率率的提高高，节省省了人员员投入。。表2显示南方方公司从从2000年到2005年贸易量量增长一一倍，核核心管理理人员只只是微增增。2020-02-11163.对用户管管理效益益的提高高。通过实实施敏捷捷服务，，客户能能够全方方位地观观察与自自己业务务相关的的情况，，客户的的相关部部门可以以与南方方公司进进行多角角度、全全方位的的沟通交交流。根根据2005年度南方方公司第第三方用用户满意意度的调调查，敏敏捷服务务很受用用户欢迎迎。表3显示某公公司在接接受敏捷捷服务前前后的相相关指标标对照表表。2020-02-11172020-02-1118在宏观效效益方面面:1.增强了南南方公司司的核心心竞争力力。通过构构建南方方供应链链，强化化了南方方公司在在供应链链上的地地位;通过实施施SCRP系统，使使得管理理的触觉觉像一张张巨大的的神经网网络，伸伸向供应应链的各各个角落落，为业业务的灵灵动运作作和进一一步拓展展打下了了坚实的的基础;通过有效效的管理理援助，，密切了了业务关关系;通过贯穿穿体系构构建始终终的员工工培训，，带出一一批具有有现代化化管理意意识的员员工，加加强了学学习型知知识型团团队的建建设。2.强化了区区域营销销网络的的一体化化运作。通过体体系的构构建，加加强了工工贸协同同，提升升了区域域营销网网络的竞竞争能力力，提升升了区域域凝聚力力;树立了宝宝钢在南南方的整整体形象象，产生生了统一一的服务务品牌效效应。3.支持供应应链业务务的持续续改进。通过SCRP系统运作作，有利利于管理理经验的的日积月月累，合合作伙伴伴可以在在系统管管理这种种“有形形”的形形式推动动下，把把业务管管理上纠纠缠不清清的“无无形”问问题进行行化解和和改进。。4.促进了供供应链联联盟体成成员信息息化水平平的提高高。供应链链上很多多成员企企业缺少少建立信信息化系系统的能能力（如如缺少IT人员、管管理人员员素质不不高等）），甚至至在未来来若干年年也没有有这方面面的规划划。南方方公司作作为行业业的龙头头企业，，采用MSP模式推进进供应链链信息化化管理，，上下游游企业得得以共享享南方公公司的信信息化成成果，快快速建立立自己的的初步信信息系统统。5.对业务开开拓的促促进。2020-02-1119供应链决决策制定定的框架架结构竞争战略略供应链战战略库存运输设施信息供应链结结构盈利能力力反应能力力供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1120获取战略略匹配供应链反反应能力力供应链盈盈利能力力确定需求求不确定需需求战略匹配配带竞争战略略供应链战战略供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1121供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略反应能力力盈利水平平成熟期开发期反应能力力变动范范围需求不确确定性变变动范围围战略适用用范围产品生命命周期2020-02-1122生产能力力的三种种战略：：1、Chasestrategy((追逐战略略)——usingcapacityasthelever当需求变变动时，，改变生生产能力力，解雇雇或者雇雇佣劳动动力。产能改变变成本很很高适用条件件：库存存成本很很高，而而改变产产能成本本较低。。供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-11232、Timeflexibilityfromworkforceorcapacitystrategy———usingutilizationasthelever.弹性时间间战略：：将利用用率作为为杠杆劳动力和和产能不不变，调调整作业业时间适用条件件：库存存成本很很高，而而改变产产能利用用水平的的成本较较低。设备与员员工的闲闲置！供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-11243、Leverstrategy———usinginventoryasthelever水平战略略：劳动动力与产产能的产产出率保保持不变变，通过过库存调调节。优点：雇雇员稳定定，设备备利用率率高缺点：积积压严重重供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略库存策略略、供应应商选择择、外包包、供应应链类型型……2020-02-11252.供应链管管理的运运作模式式（1）推动式式的供应应链供应商制造商分销商零售商用户推动式供供应链是是以制造造商为核核心企业业，根据据产品的的生产和和库存情情况，有有计划地地把商品品推销给给客户，，其驱动动力源于于供应链链上游制制造商的的生产。。在这种种运作方方式下，，由于不不了解客客户需求求变化，，这种运运作方式式的库存存成本高高，对市市场变化化反应迟迟钝。供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1126供应商制造商分销商零售商用户（2）拉动式式的供应应链在拉动式式供应链链中，生生产和分分销是由由需求驱驱动的，，这样生生产和分分销就能能与真正正的顾客客需求而而不是预预测需求求相协调调。在一一个真正正的拉动动式供应应链中，，企业不不需要持持有太多多库存，，只需要要对订单单做出反反应。供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1127推动与拉拉动供应应链战略略的选择择对一个特特定的产产品而言言，应当当采用什什么样的的供应链链战略呢呢?企业是应应该采用用推动式式还是拉拉动战略略，前面面主要从从市场需需求变化化的角度度出发，，考虑的的是供应应链如何何处理需需求不确确定的运运作问题题。在实实际的供供应链管管理过程程中，不不仅要考虑来自自需求端端的不确确定性问问题，而且还还要考虑来自自企业自自身生产产和分销销规模经经济的重要性性。供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1128推动式供供应链根据成本本与需求求具体分分析拉动式供供应链供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1129现实中供供应链战战略完全全采用推推动式或或完全是是拉动的的并不多多，尤其其是从头头拉到尾尾的很少少。这就就从战略略上提出出了推拉结合合的综合合战略。供应链中中的推/拉边界(push/pullboundary)是供应链链推式流流程和拉拉式流程程的分离离点。以以DELL公司为例例，其个个人计算算机装配的起起点是推推/拉边界。在PC装配之前前的所有有流程都都是推式式流程，，而装配配流程及及其之后后的所有有流程都都始于响响应客户户订单，，因而是是拉式流流程。供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1130顾客订购和生产环节制造商（戴尔）供应商获取环节顾客拉动流程顾客订单到达推动流程获取环节顾客订购和生产环节供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-11312020-02-1132案例：HP喷墨打印印机的供供应链供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1133案例分析析的目的的了解面向向SCM的产品及及过程设设计思路路分析差异异化延迟迟策略对对供应链链绩效的的影响提高定量量分析问问题的能能力供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1134温哥华分分部负责责喷墨打打印机的的设计和和制造“零库存存”的追追求,JIT生产大批量生生产生产提前前期1周配上不同同的电源源、插座座和说明明书，在在工厂完完成最终终产品的的包装物料清单单供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1135供应链产品销往往欧洲、、亚太和和北美。。完工的打打印机是是从温哥哥华用船船运送出出的，亚亚洲和欧欧洲配送送中心的的运输提提前期很很长，大大约4到5周。为了确保保用户可可获得性性高，欧欧洲和亚亚洲配送送中心不不得不维维持很高高水平的的安全库库存。欧洲配送送中心面面临库存存和服务务危机，，预测的的准确度度低。用户希望望保持尽尽量少的的库存，，但必须须保持一一定水平平的服务务水平

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1136问题高库存水水平与低低服务水水平欧洲的情情况特别别急迫，，卡特尔尔的脑海海中充满满了他前前天收到到的传真真图片，，上面显显示了欧欧洲配送送中心某某些产品品版本的的产品可可获得性性水平正正在下降降，但布布伦特非非常确信信，一箱箱又一箱箱的喷墨墨系列打打印机在在过去的的几月里里都运送送到了欧欧洲。在卡特尔尔的语音音邮件中中已装满满了来自自销售部部门的令令人气愤愤的信息息，可欧欧洲配送送中心告告诉温哥哥华它已已经没有有空间去去储存温温哥华的的产品了了。如何有效效地提高高服务水水平和降降低库存存？供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1137不同的当当地化选选择方案案过多，，使库存存难以管管理。提前期长长，导致致预测难难度大，，安全库库存多。。许多当地地市场的的不确定定性使预预测困难难。问题根源源供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1138解决方案案供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略以小组为为单位讨讨论解决决方案，，并列出出方案的的决策依依据，方方案的好好处，方方案的问问题。2020-02-1139改为从温温哥华空空运打印印机？？在欧洲建建厂？？在欧洲配配送中心心保持更更多的库库存？改善预测测？解决方案案供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1140案例讨论论问题引起HP喷墨打印印机供应应链面临临的问题题的主要要原因是是什么？？空运打印印机、在在欧洲建建厂、在在欧洲配配送中心心保持更更多的库库存、改改善预测测四种策略略能否解解决HP喷墨打印印机供应应链的问问题？你你会选择择哪一种种策略？？HP能否采用用延迟差差异化的的策略来来处理供供应链所所面临的的问题？？定量分析析延迟策策略对HP库存水平平的影响响。供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1141解决方案案评价——温哥华空空运打印印机缩短提前前期降低库存存提高反应应能力提高服务务水平好处问题运输成本本增加决策空运与海海运的运运费降低的平平均库存存持有成成本提高服务务水平所所增加的的销售供应链管管理的基基本问题题——供应链管管理战略略2020-02-1142解决方案案评价——欧洲建厂厂缩短提前前期降低库存存提高反应应能力提高服务务水平好处问题工厂能够够达到规规模经济济吗？生产成本本和管理理成本的的增加决策工厂的投投资成本本与管理理成本单位产品