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文档简介

1、福州大学2018年838管理学综合真题一、简答题1直线职权,参谋职权,职能职权三种需要理论领导风格理论4战略管理内涵5.学习型组织内涵二、论述题1价值链管理组织文化的建立和维系以及对管理者的影响霍夫斯泰德和global框架激发组织创新的因素组织设计的权变因素授权与有效授权三、分析题中国企业家应该具有哪些企业家精神分析社会责任与企业利益的关系,企业如何从以利润为中心转向社会效益中实 现以价值观为基础的管理根据管理层次和管理技能分析中层领导需要哪些技能福州大学2018年838管理学综合真题参考答案一、简答题直线职权,参谋职权,职能职权直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执

2、 行决策等的权力,也就是通常所指的指挥权。参谋职权是某项职位或某部门(参谋)所拥有的辅助性职权包括提供咨询、 建议等其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部 分权力.在纯粹参谋的情形下,参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权,并无指挥权, 但是,随着管理活动的日益复杂,主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的 决定,为了改善和提高管理效率,主管人员就可能将职权关系作某些变动,把一部 分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员,这便产生了职能职 权。直线职权与参谋职权的关系参谋人员多谋,直线指挥人员善断参谋是为直线主管提供信

3、息、出谋划策、 配合主管工作的.发挥参谋作用时,参谋应独立提出建议,直线主管不为参谋左右, 即直线职权与参谋职权是主导一一从属关系.直线职权和参谋职权是正式组织中 的不同的职权在职位、职务、职责、权力、利益诸方面都有所不同。职能职权与直线职权和参谋职权之间的关系职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的,这些部门一般都是 由一些职能管理专家所组成例如,一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权, 他为了节约时间,加速信息的传递,就可能授权财务部门直接向生产经营部门的 负责人传达关于财务方面的信息和建议,也可能授予人事、采购、公共关系等顾 问一定的职权,让其直接向直线组织发布指示等等.由此可看

4、出,职能职权是组织 职权的一个特例,可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。三种需要理论理论内容:戴维麦克利兰等人提出了三种需要理论,认为主要有三种后 天需要推动人们从事工作:成就需要。达到标准,追求卓越,争取成功的需要;权力需要。左右他人以某种方式行为的需要;归属需要。建立友好亲密的人际关系的愿望。对动机的解释:高成就需要者追求的是个人成就感,喜欢接受困难的挑 战,并承担责任。高成就需要者未必是一个优秀的管理者,尤其是对规模较大的 组织而言。归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者是那权 力需要较高而归属需要较低的人。可以通过投射测验进行测查,。来判断一个人 这三种需要的水平3领

5、导风格理论民工皐风1弘EElft论号华员1时埠益,实旌挣 规国k頼刚長T鈔j独扯利财从臥炖血3诈);命怜式的工舒方法,处快 營虹腹臥曲丁总与址钳肝宪京册民茫咀超导k潜赴商故.fiUlRMWft出H桁S的腳更杯雄1| HinsideEiDn】:疋心T7恆陀握决软悝也 韵虬唯臣就WingNrEEh掏筮瑞:FT工昨jt系隅宾 0E:和毎靑一肿皆-2 “:.;iii.i.Tflih於体F加帕苗世员卜向噩和#寄与閒矗攸雄产率報育愉甥方搭(期呻?晶1訥1见 KIE17-1)亮心心用it(曲低列冉)敏叢心业产:测七领m可对丁乳进展娥国的戈心*用】-9 :山低列知和eh j?世凤皓的酬#肴(崗员工和生产均战略

6、管理的内涵 战略管理的概念战略管理是指管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略是决定组织长 期绩效的决策和行动。(2)组织战略的定义组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。通过战略管理,管理者制定 了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、 最终达到目标的行动方案或路线,即战略。这是管理者的一项重要工作,它需 要用到几乎所有的基本管理职能,即计划、组织、领导和控制。商业模式的定义商业模式是指一种战略设计,指导公司如何从战略、工作流程、工作活动 中获利。公司商业模式的重点有两方面:顾客是否会重视公司提供的产品和 服务;公司能否从中获利。学习型组织内涵(1)学习型组织与传

7、统组织学习型组织应该具有发展持续学习和适应变革的能力,下表区分了传统组 织与学习型组织的差异。传统组织学习型组织对变革的态度只要事惜还能运转.就不要改变它如果不能改变它”则运转不了爹久对新思想的态度如果不能付诸实践就不要理它如果一再为实践所证明就算不上 什么新思想谁对创新负责研爱部门组织中的每一个人主要的担心犯错误不学习,不改进竞争优势产品服芳学习能力.知识和专业技能管理者的职责控制其他人推动和支持其他人(2)管理者的一个主要责任就是培育学习的环境,已建立整个组织的学习能 力,包括从组织的最底层到组织的最高层和组织的所有领域。(3)管理者必须仔细地管理知识的基础。知识管理包括培育一种学习文化,

8、在 这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织成员共享,已取得更好 的绩效。(4)学习型组织的五项修炼:建立愿景:愿景可以凝聚公司上下的意志力,透过组织共识,大家努力的方 向一致,个人也乐于奉献,为组织目标奋斗。团队学习:团队智慧应大于个人智慧的平均值,以做出正确的组织决策,透 过集体思考和分析,找出个人弱点,强化团队向心力。改变心智:组织的障碍,多来自于个人的旧思维,例如固执己见、本位主 义,唯有透过团队学习,以及标杆学习,才能改变心智模式,有所创新。自我超越:个人有意愿投入工作,专精工作技巧的专业,个人与愿景之间有 种“创造性的张力”正是自我超越的来源。系统思考:应透过资讯搜集,掌握

9、事件的全貌,以避免见树不见林,培养综 观全局的思考能力,看清楚问题的本质,有助于清楚了解因果关系。二、论述题价值链管理价值链 价值链是指从原材料加工到产成品到达最终颐客手中的过程中,所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链接能包括从供应者的 供应者到顾客的顾客所有部分。价值链管理 价值链管理是指管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比,供应链管理是内部导向的,它主要集中在资 源流进组织的效率,而价值链管理是外部导向的,主要集中在不仅是流进组织的 资源而且还有流出组织的产品和服务。此外,供应链管理是效率导向的(它的目 标是降低成本使组

10、织更加多产),而价值链管理是效益导向的,它的目标是为顾 客创造更高的价值。价值链管理的目标:价值链管理的目标是创造一个价值链战略,这个战 略是为了满足和超越客户的需要和欲望,达成链中成员间的充分无缝整合。一个 好的价值链可以使链中各成员像团队那样工作,每个成员都为全部过程增加相应 的价值。价值链管理的要求:成功价值链管理的六个主要条件:协调与合作、技 术投资、组织过程、领导、员工、组织文化和态度。实施价值链管理的优点:价值链管理有四个优点,即优化采购,改进物 流,改进产品的开发,加强顾客订单的管理。实施价值链管理的障碍:管理人员必须克服价值链管理过程中遇到的障 碍,包括组织障碍、文化态度、能力

11、要求以及人员。组织文化的建立和维系以及对管理者的影响组织文化的建立与维系过程 下图总结了组织文化的建立与维系过程。最初的组织文化来源于创建者的经 营理念。反过来,在很大程度上,它又影响了甄选录用过程使用的标准。在位的 最高管理层的行动营造了一种氛围,使人们了解到哪些行为可以接受,哪些行为 不可接受。如果社会化过程成功的话,在甄选过程中,它会使新员工的价值观与 组织的价值观相匹配,并能在员工加入组织后学习解决问题的诀窍时给员工提供 支持。(2)文化对管理者的影响 文化影响了雇员的工作方式以及管理者计划、组织、领导和控制的方式。如 图表所示,管理者的决策受到他所处的文化的影响。一个组织的文化,尤其

12、是强 文化,会制约一个管理者涉及所有管理智能的决策选择。计划计划应包含的风险度计划应由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度组织雇员在工作中应有的自主权程度任务应由个人还是团队完成部门经理间的相互联系程度领导管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除控制是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调哪些标准个人预算超支将会产生什么反响霍夫斯泰德和 global 框架(1)霍夫斯泰德评估文化的框架个人主义与集体主义。个人主义是个人倾向于个人行动而不是作为群体成员 行动的程度。在个人主义社会中,人们只关心自己与直系亲属

13、的利益;集体主义 以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中,人们希望群体中的其他人(诸 如家庭或一个组织)在他们有困难是帮助并保护他们。权力差距。权力差距是指衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的 尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别,员工对权威显示出极 大的尊敬。称号、头衔及地位是极其重要的。相反,权力差距小的社会尽可能淡 化不平等。上级仍拥有权威,但员工并不惧怕或敬畏老板。不确定性规避。不确定性规避描述的是人们承受风险和非例行情况的程度。 在不确定性规避程度低的社会中,人们或多或少都会对风险泰然处之。 他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见,因为他们并未感受到威

14、胁。在 不确定性规避程度高的社会中,人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁, 并感到高度焦虑,具体变现为神经紧张、高度压力和进取心生活的数量与质量。 有的民族文化强调生活的数量,其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。 有的民族文化则强调生活的质量,这种文化重视人与人之间的关系,并表现为对 他人幸福的敏感和关心。长期与短期导向性。长期与短期导向性考察的是一个国家对生活与工作的取 向。在长期导向性文化中,人们期待未来,重视节约和持之以恒。而且,在这种 文化中,休闲时间并不是那么重要,人们相信生命中最重要的事件将在未来发生。 短期导向性重视过去和现在,强调尊重传统和履行社会义务。休闲时间很重

15、要, 而且人们相信生命中最重要的事情发生在过去或现在。(2)评价文化的 GLOBE 框架决断性。指一个社会鼓励人们能吃苦耐劳、勇敢面对、果断和提高竞争力 的程度。这实质上就是霍夫斯泰德的生活的数量为度。未来导向。指一个社会鼓舞和奖励诸如计划、投资未来和推迟分红等以未 来为导向的行为的程度。这实质上就是霍夫斯泰德的长期/短期导向性。性别差异。指一个社会充分重视性别角色差异的程度。性别角色差异可以 通过女性的地位高低和所承担的决策责任的大小来衡量。不确定性规避。与霍夫斯泰德的描述相似,GLOBE团队把这个维度定义为 一个社会依靠社会规则和程度减少未来事件不可预见性的程度。权力差距。表示一个社会的成

16、员接受权力分配不平等的程度。个体主义/集体主义。指为社会制度鼓励个人融入组织或社会团体的程度。圈内集体主义。与关注社会制度相比,这个维度是指一个社会的成员以其 小团体成员而自豪的程度,像他们的家庭、交际圈、做工作的组织。绩效导向。指一个社会鼓舞和激励群体成员改进并取得杰出绩效的程度。人性导向。指一个社会鼓舞和激励个人对他人公平、无私、宽容、关爱和 友善的程度。这与霍夫斯泰德的生活与质量维度相似。评价:GLOBE研究项目给管理者提供了其他信息,帮助他们识别和管理文化 差异。它拓展了霍夫斯泰德的工作,并没有取代他GLOBE研究项目证明了霍夫 斯泰德的五个维度仍然有效,但它同时也增添了一些新的文化维

17、度,提供了关于 民族文化特征的新描述。4激发组织创新的因素管理心理学对影响和推动组织创新的因素进行了大量的研究与分析。归纳起 来,主要影响因素可分为内部原因和外部原因等两大类。组织内部因素从企业组织自身的角度讲,有三类影响因素对于激发组织创新起着重要的作 用,即组织结构与资源、组织文化和人才资源等。(1)组织结构因素。根据大量的研究结果,组织结构因素对创新的作用很显著:灵活的有机式组织结构对组织创新有着正面的影响。这是因为在有机式组 织结构下,其专业化、正规化和集权化程度比较低,有利于提高组织的应变能力 和跨职能工作能力,从而更易于发动和实施组织创新;富足的组织资源是实现组织创新的重要基础。组

18、织资源充裕,使管理部门 有能力开发创新成果,推行整体性组织创新;多向的组织沟通有利于克服组织创新的潜在障碍。例如,委员会、项目任 务小组及其他组织机构等,都有利于促进部门间交流,达成共识,采用组织创新 的解决方案。(2)组织文化因素。创新型组织通常具有独特的组织文化,例如,鼓励试验, 赞赏失败,注重奖励等。研究表明,创新型组织的文化以创新导向为核心,通常 具有下列特征:鼓励多样思路。不强调专一性,鼓励多种工作思路,容忍不切实际的想法 和主张;减少组织监控,组织把规章、条例、政策之类的监控减少到最低限度,加 大管理的自由度;鼓励承担风险。鼓励干部员工大胆试验,不用担心可能失败的后果。把可 能的错

19、误作为学习的机会。强调开放系统,随时监控环境的变化并作出快速反应;容忍群体冲突。鼓励群体中的不同意见,中等程度的群体冲突有利于调节 群体气氛,从而实现更高的经营绩效;注重结果导向。鼓励设置明确具体的目标,积极探索实现目标的各种可行 途径。注重结果获取与评价,对于给定的问题,需要有若干种正确的解决方法。人才资源因素。人才资源是组织创新的基本保证。创新型组织积极地对其 干部员工开展培训和发展,加快知识与经历的更新。同时,通过职业生涯设计, 给员工提供高工作保障,鼓励员工成为创新能手。一旦产生新思想,创新者会主 动而热情地将新思想深化提高并克服阻力,以确保组织创新方案得到推行。有研 究表明,创新型企

20、业家具有共同的个性特征:自信性,坚持性,精力旺盛,冒风 险等。另外,他们一般处于拥有相当大决策自主权的职位,这使他们能在组织中 引入并推行所提倡的组织创新。在组织创新中,创新者是最关键的因素。成功的组织创新对创新者提出许多高要 求:创新者对组织创新成果潜在使用者的需求和获取知识的步骤有深刻了解,并拥 有对财力、物力进行必要动员和协调的地位及经验;创新者拥有组织创新研究与开发方面的能力,与负责研究开发、市场销售和生 产等诸部门的人员之间有密切联系与协同;创新群体拥有创新活动所必须的认知能力、个性特征和内在动机,并具有较高 的自我效能和群体凝聚力,在群体沟通模式、群体管理目标管理程序及群体决策 方

21、式等方面,对组织创新具备心理准备。5.组织设计的权变因素影响组织设计的主要因素有以下四个:组织的战略、规模、技术、环境的不 确定性。(1)战略与结构基本观点:战略与结构紧密配合,结构应当服从战略,随着战略从单一产品向 纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式。钱德勒认 为,公司结构的变化导致了组织结构的变化。战略分析框架的三个维度及结构匹配创新,反映组织对于有意义的、独到的创新的追求;创新者需要有机式结构 提供信息;成本最低,反映组织对严格控制成本的追求;成本最低者通过机械式结构取得 高效率、稳定性和严密的控制;C模仿,反映组织通过仿效市场上的领先者,力求使风险最小化而盈利

22、机会最 大化;模仿者同时使用机械式和有机式结构,一方面通过机械式结构保持紧密的 控制和低成本,另一方面又借助有机式结构寻求新的创新方向。规模与结构组织的规模影响着结构,大型组织倾向于小型组织具有更高程度的专门化、 部门化和集权化。但这种关系不是线性的,当组织增长超过一定的规模时,规模 对结构的影响强度会逐渐减弱。技术与结构琼伍德沃德的研究。琼伍德沃德按照生产批量的规模将企业区分为三 种类型:第一类,单件生产,代表的是单件或小批量的生产;第二类,大批量生 产,也就是大批、大量的生产;第三类,也是技术最复杂的一类,是连续生产反 映连续流程的生产。在进行三种分类后,伍德沃德的发现如图表所示。单件生产

23、大批生产连除生产结构特征低度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式伍德沃德以后的研究继伍德沃德的早期研究之后,在技术-结构关系上一直不断有新的研究。这 些研究总体上反映出组织根据它们的技术调整其结构。一个组织将投入转换为产 出的过程或方法,会在常规化程度上表现出差异。一般地说,技术越是常规化的, 结构就越显示出标准化的机械式特征。组织越是采用非常规化的技术,就越可能 实行有机式结构。环境与结构环境的不确定性程度越大,越需要有机式设计提供其灵活性;在稳定、简单 的环境中,机械式设计更有效。

24、全球的竞争,由竞争者推动的日益加速的产品创 新,以及顾客对高品质和快速交货的越来越高的要求,都是环境因素动态性的表 现。机械式组织并不适于对环境的快速变化和不确定性作出反应。因此,组织的 设计倾向于有机化。&授权与有效授权三、分析题中国企业家应该具有哪些企业家精神企业家精神指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式,它 是一种重要而特殊的无形生产要素。企业家首先应有工匠精神工匠精神落在企业家层面,可以认为是企业家精神。第一,创新是企业家 精神的内核。企业家通过从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等全 面创新,从创新中寻找新的商业机会,在获得创新红利之后,继续投入、促进创 新,形

25、成良性循环。第二,敬业是企业家精神的动力。有了敬业精神,企业家才 会有将全身心投入到企业中的不竭动力,才能够把创新当作自己的使命,才能使 产品、企业拥有竞争力。第三,执著是企业家精神的底色。在经济处于低谷时, 其他人也许选择退出,唯有企业家不会退出。创新是企业家精神的灵魂一个企业最大的隐患,就是创新精神的消亡。一个企业,要么增值,要么就 是在人力资源上报废,创新必须成为企业家的本能。但创新不是天才的闪烁, 而是企业家艰苦工作的结果。创新是企业家活动的典型特征,从产品创新到技术 创新、市场创新、组织形式创新等等。创新精神的实质是做不同的事,而不是 将已经做过的事做得更好一些。所以,具有创新精神的

26、企业家更象一名充满激 情的艺术家。冒险是企业家精神的天性没有甘冒风险和承担风险的魄力,就不可能成为企业家。企业创新风险是二 进制的,要么成功,要么失败,只能对冲不能交易,企业家没有别的第三条道路。合作是企业家精神的精华尽管伟大的企业家表面上常常是一个人的表演,但真正的企业家其实是擅长 合作的,而且这种合作精神需要扩展到企业的每个员工。企业家既不可能也没有 必要成为一个超人,但企业家应努力成为蜘蛛人,要有非常强的结网的能力和 意识。敬业是企业家精神的动力对事业的忠诚和责任,才是企业家的顶峰体验和不竭动力。学习是企业家精神的关键以系统思考的角度来看,从企业家到整个企业必须是持续学习、全员学习、 团

27、队学习和终生学习。执著是企业家精神的本色英特尔总裁葛洛夫有句名言:只有偏执狂才能生存。这意味着在遵循摩尔 定律的信息时代,只有坚持不懈持续不断地创新,以夸父追日般的执著,咬定青 山不放松,才可能稳操胜券。诚信是企业家精神的基石诚信是企业家的立身之本,企业家在修炼领导艺术的所有原则中,诚信是绝 对不能摒弃的原则。市场经济是法制经济,更是信用经济、诚信经济。没有诚信 的商业社会,将充满极大的道德风险,显著抬高交易成本,造成社会资源的巨大 浪费。做一个服务者也是一个企业家应有的精神我们每个人都是服务者,我们每个人,都要服务好你的每一个客户。分析社会责任与企业利益的关系,企业如何从以利润为中心转向社会

28、效益中 实现以价值观为基础的管理答:有关社会责任的两种相反的观点古典观点:古典观点主张管理当局惟一的社是利润最大化。社会经济学观点:社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润, 还包括保护和增进社会福利。从义务到响应到责任社会义务社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社 会活动的时候:组织做的只是法律要求必须做的事情,即遵循的是社会责任的古 典观点。与社会义务相对照,社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济 和法律标准的限度。社会响应社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需做出反应而从事社会运动的时 候。一个具有社会响应能力的组织中的管理者,受到社会准则的引导

29、,制定所需 从事的有关社会活动的决策。社会责任社会责任是指这样一种企业意图,它超越了法律和经济的义务,做正确的事 情,按照对社会有益的方式行动。这一定义主张一个组织要遵守法律,并追求经 济利益。但是,它同样也强调了企业要明辨是非。社会责任和经济绩效社会责任加入了一种道德的要求,促使人们从事使社会变得更美好的事情, 而不做那些专损于社会的事情。社会责任要求企业明辨是非,决策合乎道德标准, 经营活动合乎道德规范。一个具有社会责任感的组织会去做正确的事情,因为它 觉得有责任这样做。多数研究表明社会参与和经济绩效之间是正相关的,但无法得到普遍的结论。 大多数方法是通过分析年度报表内容,引证公司文档中有关社会活动的描述,或 者采用公众感觉的声誉指数来确认企业的社会活动。考察社会责任与经济绩效问 题的另一途径是评估具有社会意识的共同证券基金。这些共同证

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