公司风险管理体系设计

1、 创智公司风险管管理设计计（初稿）风险管理部部（筹）二一年年八月目录一、公司主主要风险险构成1、信用风风险2、操作风风险3、法律风风险二、公司风风险管理理系统的的管理体体系与组组织架构构初步设设计（一）风险险管理系系统之管管理体系系1、风险识识别、评评估与预预警2、风险防防范与控控制3、风险转转移与补补救（二）风险险管理系系统之组组织架构构（三）风险险管理战战略三、公司目目前阶段段主要业业务流程程设计1、资金业业务流程程设计2、财务顾顾问/管管理服务务业务流程程设计四、文件汇汇编 公司司风险管管理设计计一、公司主主要风险险构成依据巴塞尔尔委员会会关于金金融企业业诱发风风险的原原因的分分类，并结

2、合公公司的目目前发展展阶段和和实际业业务，公公司的风风险主要要表现在在如下方方面：1、信信用风险险信用风风险是指指债务人人或交易易对手未未能履行行合同所所规定义义务或信信用质量量发生变变化，影影响金融融产品价价值，从从而给债债务人或或金融产产品持有有人造成成经济损损失的风风险。传统观观点认为为，信用用风险是是指因交交易对手手无力履履行合同同而造成成经济损损失的风风险。然然而，由由信用风风险带来来的损失失也可能能发生在在实际违违约之前前，当交交易对手手的履约约能力即即信用质质量发生生变化时时，也会会存在潜潜在的损损失。对公司司来说，资资金业务务是最大大、最明明显的信信用风险险来源。信用风风险包括

3、括违约风风险、结结算风险险等主要要形式。(1) 违约风风险既可可以针对对个人，也也可以针针对企业业(2) 结算风风险是一一种特殊殊的信用用风险，涉涉及在不不同的时时间以不不同的货货币进行行结算交交易。赫赫斯塔银银行的破破产促成成了巴塞塞尔委员员会的诞诞生。信用风风险具有有明显的的非系统统性风险险特征。与与市场风风险相反反，信用用风险的的观察数数据少，且且不易获获取。2、操操作风险险操作风风险是指指由人为为错误、技技术缺陷陷或不利利的外部部事件所所造成损损失的风风险。根据巴巴塞尔委委员会的的规定，操操作风险险包括人人员、系系统、流流程和外外部事件件所引发发的四类类风险，七七种表现现形式：内部欺欺

4、诈，外外部欺诈诈，聘用用员工做做法和工工作场所所安全性性，客户户、产品品及业务务做法，实实物资产产损坏，业业务中断断和系统统失灵，交交割及流流程管理理。操作风风险具有有普遍性性，与市市场风险险主要存存在于交交易类业业务和信信用分险险主要存存在于授授信业务务不同，操操作风险险普遍存存在于公公司业务务和管理理的各个个方面。操作风风险具有有非营利利性，它它并不能能为公司司带来盈盈利，但但是操作作风险可可能引发发市场风风险和信信用风险险。对它的的管理策策略是在在管理成成本一定定的情况况下尽可可能降低低。 3、法律风险法律风风险是一一种特殊殊类型的的操作风风险，它它包括但但不限于于因监管管措施和和解决民

5、民商事争争议而支支付的罚罚款、罚罚金或者者惩罚性性赔偿所所导致的的风险敞敞口。狭义的的法律风风险广义的的法律风风险包括括外部合合规风险险和监管管风险。二、公司风风险管理理系统的的管理体体系与组组织架构构初步设设计（一）风险险管理系系统之管管理体系系从风险管理理系统的的管理体体系来看看，公司司应在其其内部形形成风险险有效管管理的逻逻辑思维维与相互互衔接的的行为模模式。具具体来说说，公司司的风险险管理系系统之体体系由三三个相连连的环节节组成：1、风险识识别、评评估与预预警其功功能为：对风险险源的分分析、归归纳和预预测。识识别、评评估和预预警风险险的渠道道一般有有两种，依依据财务务报表和和依据风风险

6、环境境。常见见的方法法有：多多层次指指标（绝绝对与相相对）体体系法（AHP法与专家打分法）、VAR法、敏感性分析法及压力测试法等。2、风险防防范与控控制其功功能为：在将风风险源划划分为外外部随机机型、管管理操作作型和决决策管理理型三大大类别基基础上，针针对各类类风险分分别规划划、设计计，并兼兼顾风险险控制的的效率和和成本。常常见的方方法主要要是程序序控制，例例如：对对外部随随机型风风险的管管理侧重重于一般般预防和和超前转转移；对对各部门门管理操操作型风风险的管管理应立立足于完完善制度度和强化化监督（如如分级定定期核查查和流程程全程跟跟踪等）；对决策管理型风险的管理则除了制度化防范外，还应采取特

7、别措施（预先评审论证和集中制定决策等）。3、风险转转移与补补救其功功能为：在风险险源已经经产生并并已造成成损失时时，借助助于预先先设计的的相应的的方法将将某些风风险源产产生的损损失转化化到其他他方面，或或者得到到一定的的弥补。常常见的方方法仍然然主要是是程序控控制，例例如：经经营多元元组合、加加入保险险、事前前政策论论证和合合法性审审查等。从风险管理理系统的的体系来看看，公司司应在其其内部形形成激励励约束相相容的自自动监督督与动态态控制机机制。具具体设想想如图11所示。建建立风险险管理系系统并完完善授权权制度，确确定从公公司董事事会到各各业务投投资事业业部、具具有明确确的风险险管理职职责的责责

8、任制度度。（二）风险险管理系系统之组组织架构构公司董事会会、公司司风险管管理委员员会及其其下设的的公司风风险管理理部和公公司审计计监察部部（如图图2）。公公司董事事会是风风险管理理系统层层级最高高的机构构，而其其风险管管理的责责任由风风险管理理委员会会来负责责行使，主主要有：（1）制定定整个公公司风险险管理目目标；（2）拟定定风险管管理战略略；（3）颁布布各种风风险管理理的标准准和程序序；（4）批准准各下级级层次的的风险限限额等。风险管理委委员会下下设的风风险管理理部是风风险管理理系统的的常设机机构之一一，它的的职责主主要有：（1）设定定与分配配限额来来限制各各业务投投资事业业部的最最高风险险

9、额度；（2）进行行定期的的风险测测量、监监控和评评估，并并定期向向风险管管理委员员会提供供风险管管理信息息；（3）监督督公司职职能部门门和各业务事事业部风风险管理理流程和和政策的的执行情情况；（4）就存存在的问问题与公公司各职职能部门门和公司司业务投投资事业业部的负负责人、业业务经理理进行联联系等。风险管理委委员会另另一个常常设机构构是审计计监察部部，其职职责是：（1）审核核公司职职能部门门和各业业务投资资分部提提供的风风险报告告和财务务信息资资料；（2）评价价公司总总体风险险管理的的有效性性等。必须强调，公公司应当当：一要要保证本本公司风风险管理理组织架架构的独独立性；二要保保证绩效效评价与

10、与风险管管理的效效果进行行挂钩，从从而使整整个风险险管理组组织架构构具有激激励约束束相容性性，在公公司内部部形成令令行禁止止、统一一高效、管管理有序序的组织织体系。（三）风险险管理战战略风险管理目目标由“管管住风险险”向“为为股东创创造价值值”过渡渡风险管理内内容由单一一风险管管理向全全面风险险管理过过渡风险管理技技术由浅度度度量向向模型深深度度量量方式过过渡风险管理组组织由层级级管理向向垂直管管理过渡渡风险管理机机制由资本本粗放管管理向资资本精细细化管理理过渡三、公司目目前阶段段主要业业务流程程设计1、资金业业务流程程设计（对对长期合合作客户户，产业业客户群群进行信信用评级级和条件件授信）2

11、、财务顾顾问/管管理服务务业务流程程设计 业务部部门向项项目评审审委员会会提交申请立项项调查审审批书； 项目评评审委员员会三分分之二通通过，同同意立项项，确定定项目评评级、项项目小组组成员； 项目小小组确定定服务目目标与服服务内容容，签订订财务顾顾问服务务协议，收收取顾问问费； 项目小小组讨论论并针对对企业和和项目尽尽职调查查提纲和和访谈提提纲； 展开详详尽的尽尽职调查查，完成成尽职调调查报告告和商业业计划书书（或管管理计划划书）； 调查报报告报项项目和商商业计划划书（或或管理计计划书）提提交评审审委员会会审批； 审批通通过后，按按计划实实施财务务顾问服服务内容容，延伸伸拓展专专向顾问问服务。四、文件汇汇编1、为长期期合作客客户进行行信用评评级（信信用评级级信息登登记表、信信用评级级资料清清单）；2、长期合合作资客客户给予予条件授授信（授授信申请请表、资资金业务务授信要要件资料料清单）；3、