绩效管理·最新

1、绩效管理系统之营业区（部）绩效诊断与评估张晓华 1997年加入保险行业，15年从业经历2007.10月 加盟合众人寿2008年 长安区经理2009年 陕分培训部训练运作室主任2011年 西安本部一区经理西安管理本部一区简介连续四年获得陕西分公司高峰会“高峰营服”称号2012年一季度全国营服增长率第二名，获得3个欧洲游名额2012年1-9月总保费排名全国营销服务部前20名 23.5% 23%业务状况2011年1至9月陕西分公司承保1746万，本部一区承保保费410万，占比23.5%.11年全年承保标保524万。2012年1至9月陕西分公司承保2141万，本部一区承保保费506万，同比增长23%人

2、力状况2011年年底营服总人力127人，今年通过有效的增员推动至9月营服总人力提升至176人，增长率38.6%组织发展借助育鹰平台在营业区倡导晋升文化，2012年共晋升11位业务主任，2位高级业务主任，2位营业部经理。晋升职级序号姓名入司时间职级调整时间业务主任1高瑜美2011.09.302012.01.012姬争艳2011.06.302012.02.013李翠红2011.09.302012.04.014王芳英2012.01.012012.05.015元蓉2012.01.012012.05.016康宝贤2012.01.012012.07.017王玮2012.01.012012.07.018张宝

3、玲2012.01.012012.07.019尚真2012.03.212012.07.0110蔺波2011.02.282012.08.0111程慧琳2012.06.292012.10.01晋升职级序号姓名入司时间职级调整时间高级主任1郑薇薇2010.10.292012.04.012姚建西2008.02.282012.07.01晋升职级序号姓名入司时间职级调整时间营业部经理1杨敏芳2009.01.202012.07.012范丽燕2008.03.282012.07.01绩优推动 绩优的有效推动是支撑平台的重要手段.2012年1月至9月单件保费超过5万的保单有14件，保费合计114万，占全年承保达成的

4、23% . 营业区1-7月4人入围2012年总公司高峰会。课程大纲万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究一、营业区（部）五大系统简介二、绩效管理概述三、营业区绩效管理体系介绍及案例四、营业部绩效管理体系介绍及案例营业单位经营的五大系统万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究五大系统增 员分级管理与资源配置训 练区/部经营监督支持功能小组销售支持日常管理绩效管理万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究增员系统日常管理系统绩效系统销售支持系统销售支持系统营业部操作手册训练系统绩效系统在五大系统中的地位及与其他系统的相互关系 增员系统 训练系统 销售支持系统 日常管理

5、系统 绩效管理系统【营业（区）部的五大系统】提高营业单位经营水准，实现营业单位标准化运作模式，增强核心竞争力增员系统训练系统销售支持系统日常管理系统绩效管理系统作用描述 建立高素质的营销团队 提升营销人员销售产能 形成专业的市场拓展能力 提供销售动力和方法 奠定营业单位基础管理平台 提供强有力的行政支持 提供绩效管理工具 提高业务分析策划能力作战部后勤部指挥部经营系统运作增员的选择创业说明会 增员活动运作增员计划的制定与执行增员系统日常训练衔接训练主任辅导训练训练系统竞赛激励主顾开拓日常管理系统绩效管理系统销售支持系统周目标管理年度绩效评估季度绩效评估月度绩效评估差勤管理早会经营行销辅助品档案

6、管理品质管理职场布置五大系统综述课程大纲万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究一、营业区（部）五大系统简介二、绩效管理概述三、营业区绩效管理体系介绍及案例四、营业部绩效管理体系介绍及案例绩效管理系统万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是设定营业单位整体工作思路及导向，借助基础管理、人力增长、平台运作、精细经营等管理动作，来达成营业单位目标的过程。该谁干怎样干干到什么标准谁有权检查作为组织，应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织的绩效考核向谁负责，谁有权听汇报？谁是组织者或领导？是先找到合适的人，再开展这项工作

7、？还是先让人员干起来，再分配合适的工作给“干事的人”？现代企业管理有四项基本原则绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命环境参数战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事后的全过程管理绩效管理

8、是一种动态过程管理；没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风险在于改正成本较高；月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。年度绩效管理季度绩效管理月度绩效管理周目标管理年度绩效管理年度工作分析表年度工作计划表年度工作汇报内容营业单位经理年度工作沟通营业单位年度会议工具年度工作总结 布置实施 年度工作计划 汇报沟通追踪评估案例1营业单位年度工作分析表营业单位年度工作分表 ：年度目标营业单位经营SWOT分析指标去年目标去年达成S：优势W：劣势总体指标首年标保总人力及组织架构体

9、能指标人均件数活动率人均标保有效人力占比三个月转正率十三个月留存率O：机会T：挑战增员率脱落率正式业务员净增长率品质指标犹豫期退保保费占比十三个月保费继续率季度绩效管理工具季度经营指标评估表营业单位季度经营系统评估诊断表季度工作计划编制表营业单位经理季度工作汇报营业单位季度工作沟通营业单位季度会议营业单位季度工作总结 布置实施 季度工作计划 汇报沟通追踪评估营业单位季度工作追踪表万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究月度绩效管理工具营业单位月度工作总结计划表营业单位月度工作总结计划表营业单位月度工作汇报营业单位月度工作沟通营业单位月度工作会议营业单位季度工作总结 布置实施 季度工作

10、计划 汇报沟通追踪评估案例2周绩效管理操作流程工具营业单位周工作总结计划表营业单位周工作总结计划表营业单位周工作沟通营业单位周工作例会营业单位周工作总结 布置实施 周工作计划 汇报沟通追踪评估课程大纲万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究一、营业区（部）五大系统简介二、绩效管理概述三、营业区绩效管理体系介绍及案例四、营业部绩效管理体系介绍及案例营业区绩效管理系统的运作营业区绩效管理的作用营业区绩效管理的流程与内容与营业部绩效管理工作的接口目 录绩效管理系统能协助区经理有效发挥支持监督协调的作用具体描述能掌控全局，抓住重点，达成各个战略战术目标全面预警计划调度重点分析掌握营业区经营指

11、标和管理状况掌握分公司政策及利好及时反映营业部存在的问题发现重点问题通过对兄弟营业区绩效分析取长补短设立明确的切实可行的目标提出有针对性的工作举措充分调动资源，实施各项举措反馈改善，开始新一轮的绩效提升循环绩效管理的流程及内容年度计划的预算及编制营业区绩效管理作业指导营业区指导营业部例会作业指导营业区绩效管理系统营业区绩效管理系统关键概念图年度计划制定及执行营业区绩效追踪会议指导营业部召开绩效追踪会议制定年度工作计划执行年度工作计划营业区年度例会营业区季度例会营业区月度例会指导部召开年/季/周例会指导营业部召开月例会营业区部经理周例会营业区内勤周例会操作目标：指导区经理通过规范召开各类业务会议

12、，对各类业务推动活动进行有效地掌控编制年度费用预算适用范围及工作职责营业区经理: 规范营业区计划与预算工作;组织制定营业区年度工作计划并监督执行;组织营业区各项会报例会营业区训练专员及综合内勤岗: 协助营业区经理制定营业区年度工作计划并监督检查执行 情况;营销季、月、周例会业务报告的数据统计及报告制作,营销经营月报的统计及上报,营业区例会纪要的拟写; 编制营业区费用预算。营业部经理: 制定营业部年度工作计划并组织执行;参加营业区各项会报例会，对本部门的KPI指标和经营状况进行诊断分析，寻找差距，提出改进方案业务主任:参加营业区组织召开的会报例会，并对本组指标和经营状况进行诊断分析，并对营业部的

13、会报制度提出建议及改善举措 工作职责适用范围适用于营业区对阶段性KPI状况及各经营系统的运作进行追踪、反馈、评估 营业区年度计划及预算编制 制定年度业务计划、工作计划 编制年度费用预算 执行年度工作计划 内容1、营业部按公司要求制定营业部年度业务计划初 稿2、区经理提出修改意见，部门做修改 3、汇总部计划，按统一格式制定营业区年度业务计划4、区、部年度计划上报及修改5、报总经理批准后执行年度计划6、各部门计划存档1、区编制年度预算上报营业区2、报财务部并经过总经理批准3、存档并执行年度预算1、营业区按年度工作计划执行激励、培训等各项活动2、营业区掌握当日业绩状况3、提交周经营分析报告4、提交营

14、业 区月度工作计划（含预算部分）5、营业区内勤填写业务月度分析表6、提交营业区人员月度分析表7、经理例会中总结上月计划执行情况，安排下月执行项目8、听取营销部、总经理对月度计划的意见9、编制月度费用计划表10、追加费用的审核及执行营业区绩效管理作业指导营业区年度计划研讨会上一年度工作回顾 年度工作计划及各季度工作重点 营业部年度工作计划汇报 固定议题及专题研讨 本年度工作计划布置实施 营业 区对上年度工作指标进行回顾及总结,所辖部经理总结上年度部经营绩效并进行小组点评、总结上年度行动方案、举措执行情况内容关注指标营业 区介绍年度工作计划及所能提供的支援、预算及利好政策等内容。所辖部经理经理汇报

15、营业部年度及各季度的行动方案及工作重点。可进行其它营业区的经验分享或者组织部经理对今年的重点内容进行研讨，也可根据本区的特点研讨本年度的几项重点工作的运作，达成共识。区经理最后总结及布置营业区本年度行动方案及工作重点。全年各项KPI业绩指标、营业区人力发展指标、全年业务员净增减量、业务员人数、新人三个月转正率、七个月留存率、各级员工收入、晋升营业组数量 。营业区绩效管理作业指导营业区季度经营分析会开场 上季度绩效点评 固定议题及专题标准 会议记录存档 主持人介绍会议目的、议程、预计时间、考勤 内容关注指标区经理对本营业区上季达成绩效指标进行分析及点评:部经理总结上季度部经营绩效并进行小组点评、

16、对上季度行动方案进行诊断 营业区下季度及下月经营重点分析、公司动态及利好政策宣导、营业区上季增员状况点评及分析、绩优营业部及营业组经验分享、其它机构先进经验分享、下季计划及行动方案研讨并制定追踪及行行动计划、典型案例分析、小组共性问题研讨、各项细致指标（如每周一件保单、如何提升活动率、主力商品、险种组合等）提升方案的研讨 确定营业区及营业部下月及下季工作主题、培训计划和重点方案、确定各营业部及营业组下个季度工作目标和计划、指定追踪落实人员 计划制定及落实 季度内各项KPI指标；季度营业区人力发展指标、营业区所辖各营业部各层级FYC、营业组数量的增减、准主任数量的增减、营业区持有代理人资格证的比

17、例、高峰会入围、合众之星、骑士人员、基本法考核 根据存档内容区经理及区内勤进行追踪 营业区绩效管理作业指导营业区月度KPI经营分析会开场 绩效点评 工作检讨 会议记录存档 内容关注指标目标落实 营业区月度KPI指标；人力指标;活动率;有效人均件数;各部门FYC;营业部及营业组业绩与考核标准的比较;所辖营业部直接与间接增员人数;绩优业务员占比;竞赛激励方案获奖人员占比;各营业部的辅导及训练计划;营业部的二早及营业组二早行事例 主持人说明本次会议的目的、内容、预计时间 营业区上月整体经营绩效点评；营业区所辖各营业部完成情况点评；对营业区内的营业组进行综合点评；营业区人力发展状况综述营业区上月绩效表

18、现原因分析；营业区本月工作计划与改善举措；营业区增员状况原因分析；营业区上月培训状况反馈及改进建议；各项竞赛激励方案的追踪和改进方案；主顾开拓方案的执行与分析；营业区上月基础管理工作；基本法考核追踪及预警营业区下月工作目标说明；营业部下月工作目标分解（可分解到周）；营业区达成目标的具体方案和举措；追踪责任人的落实营业区绩效管理作业指导营业区、部经理周经营分析会开场 绩效分析检讨 制定计划 确定责任人 内容关注指标交流沟通 介绍会议内容、主题、预计时间 营业区对分公司及本营业区上周绩效指标进行点评;各营业部经理对本部上周的绩效状况做分析及汇报;营业部经理汇报下阶段的工作重心和设想邀请绩优营业部及

19、营业组经验分享;营业区下周重点措施及工作的研讨;宣导激励方案;邀请兄弟营业区经验交流;对分公司、营业区所需支援研讨；利好政策宣导；产品推动、产品组合、主顾开拓等方案的专题研讨 制定营业区及营业部的下周工作计划并听取营业部经理建议 专题研讨 与营业部经理沟通确定营业区下阶段支持监督协调的工作内容 确定营业区及营业部行动方案及追踪责任人,并形成汇报制度 周KPI指标；周活动率；参加创说会及新人培训的增员数量；衔接培训的效果及质量 ；业务员积累的准主顾量；日出勤率；准增员数量；新增准主顾量；营业部夕会质量及效果情况汇报 制定计划 追踪执行 营业区绩效管理作业指导营业区内勤工作会议营业区内勤各岗位汇报

20、本岗位工作任务完成情况，提出资源要求。营业区经理进行评估，提出指导意见 营业区经理根据营业区年、季、月、周的工作重点和营业部经营重点及公司工作安排，主持讨论营业区工作方案、活动方案，形成营业区周工作计划，明确各项工作责任人及工作要求 营业区综合内勤岗负责形成、分发会议纪要并验证实施情况 内容适用范围及工作职责营业区经理: 掌握所参加营业部的各项经营指标情况, 针对关注的主要内容提出改善方案。营业区训练专员及综合内勤岗:对营业部相关数据的提供及分析。营业部经理:组织营业部各项会报例会，对本部门的KPI指标和经营状况进行诊断分析，听取营业区对本部门例会的建议，寻找差距，提出改进方案业务主任:对本组

21、指标和经营状况进行诊断分析，对营业部的会报制度提出建议及改善举措适用范围适用于营业区所辖营业部自主经营能力相对较弱的情况 工作职责营业区指导营业部例会作业指导营业部召开月度经营分析会议 开场 上月绩效点评 固定议题 计划制定 内容营业区指导营业部月度例会的指导内容：专题研讨 1、对营业部月度KPI业绩指标的提供.2、提供营业部所需相关会议材料3、与分公司、其它营业区协调沟通推荐成功范例对营业部经验分享提供支持4、营业部会议是否按流程进行是否简洁高效5、对营业部所需营业区提供的支援做记录及整理6、对营业部疑难问题做整理及讲解7、对营业部辅导训练增员等相关内容提出建议及帮助 8、对营业部功能组的建

22、设及运作提供支援9、加强营业部对营业区竞赛考核追踪内容的理解10、提示营业部制定月度工作计划,并上报营业区11、对营业部月度会议进行反馈 主持人介绍会议目的，议程和预计时间、考勤 营业部上月整体经营绩效点评、营业部重点改善措施执行措施执行情况反馈营业部上月工作状况分析、营业部主顾开拓及增员等方案执行状况简述及分析 营业上月、本月计划及行动调整方案研讨、其它部组先进经验分享、营业部经营系统中存在问题的分析及改善举措、各小组共性问题研讨、百分卡存在问题分析、业务员拜访量提升方案研讨、提升活动率方案研讨、各功能组月度早会增员激励辅导训练方案等 制定各营业部下月工作目标和增员计划、重点措施 营业区绩效

23、管理与营业部绩效管理的接口:区绩效管理系统注重在横向（分公司、其他营业区）方面的交流及比较；营业部绩效管理更多在于营业部内部纵深的经营及管理两者都是以提升营业区经理及营业部经理的经营管理能力为前提的,通过绩效管理工具的使用来提升营业区、营业部的基础管理平台，从而带动人力及业绩的增长。都是通过绩效管理工具来发挥全面预警、重点分析、计划调度的作用。两者的工具有部分内容很类似，可以说是相辅相成的，相互衍生。基础管理中所关注的业绩及人力指标相同。分析任务设定目标整合资源规划节奏过程掌控评估结果营业区绩效管理的六个动作分析任务 对团队现有的状况综合评估，设定整体规划及思路 分析依据：过往业绩数据 存量

24、增量增量：人力增长，组织推动，绩优运作，人均件数，件均保费等营业区晋升规划案例3案例3分析及小结 通过对团队架构的分析，以晋升为推动点，在营业区进行宣导及引导锁定重点人群，面谈规划，并进行过程管控（周、月、季预警），达成了阶段目标。设定目标 参考 分析结果 团队上报 增长率 设定合理数值，进行目标分解（阶段目标分解，团队目标分解），规划及引导开门红推动案例4 案例4分析及小结 230万目标要达成必须有150万来自高件均保单。分析过去10个月曾经产生过高额保单的业务人员，锁定重点规划及面谈，寻找最先突破的典范，树立榜样，带动全员。 安排好产酒会作为达成的支撑动作。 做好周密的事前安排整合资源 人

25、：内勤、外勤 财：费用 物：相应的软硬件支撑规划节奏 遵循总分公司大的方向节奏，结合市场规律，制定出全年的整体节奏： 年度 季度 月度并以方案设计作为引导（旅游、荣誉体系等） 大节奏：开门红、四五连动、收获金秋、年底冲刺、备战开门红等小节奏：首周节点、增员周运作、月末冲刺等设计行事历是基本功分公司计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月12.00%6.50%7.70%7.50%8.00%9.00%8.50%8.00%9.20%8.50%8.50%6.60%过程掌控 阶段目标达成 平台支撑：产酒会（一进一出，二进二出，三进三出）等一区酒会运作参考 评估结果 业务达成评估（周节点

26、、月度达成、季度达成、半年达成、年度达成）； 人力增长评估表（总人力增长、架构增长）； 财务评估（费用控制）；阶段性评估、总结并及时进行调整（案例5） 案例5数据 2月份预收71万，开单人力仅33人，其中3人预收保费40万。大单运作的负面效应是大部分人无法模仿，活动率不受关注，导致大量脱落。开始思考：要大单还是要活动率？如何关注和提升活动率？日期预收标保活动人力活动率主管开单人数主管总人数主管活动率3月9日7.7万42.70%1263.80%3月全月71.6万5741%132650%4月12日7.1万1812.80%82630.80%4月全月26.8万3827%152755.60%5月7日3万

27、42.80%1244.20%5月全月59万3523%152657.70%3-5月数据诊断与评估首周节奏滞后，主管首周活动率偏低。保费总是在每月的最后几天涌现，要求总保费量不受影响的同时，必须进行节奏与结构的调整。如何进行节奏，结构的调整？ 两个动作：首周方案引导（首周双倍、首周之后不享受） 主管要求首周开单，奖罚政策，经理强行要求必须首周开单！(经理开单：管理的最低成本是管理者的以身作则！）日期预收标保活动人力活动率主管开单人数主管总人数主管活动率7月11日34.5万4327.00%222684.60%7月全月76.8万9258%263087%9月11日43.7万3722.00%222878.

28、60%9月全月53.6万6340%252889.30%10月11日28.7万3623.00%172860.70%过程掌控及结果分析 经过一系列的过程调整，逐步改善了节奏与结构，初步达成了希望的结果。寻找突破或改变的方法一般不超过两个，能聚焦，简单，执行时越高职级越要坚决。研讨及发表营业区现状概述： 全年任务660万，10月底预计达成560万，计划12月12日全面达成任务。目前营业区人力176人，六个营业部，28个主管（含部经理）。 月均活动率30%，件均保费7500元，万元人力月均17人。研讨：营业区11月目标分析与制定，节奏安排，动作支撑，各项追踪分析会安排 本部一区2012年9月工作行事历

29、本月主题：主管带头 备战金秋 人人开单 喜迎双节 周日周一周二周三周四周五周六8月26日8月27日8月28日8月29日8月30日8月31日9月1日月底冲刺高峰会旅游月底冲刺高峰会旅游月底冲刺目标50万高峰会旅游群英会、高峰会表彰群英会、高峰会表彰部经理、主管例会本部统一启动会 部经理、主管会9月2日9月3日9月4日9月5日9月6日9月7日假日销售业务追踪营业区产说会节点一：业绩10.5万万；活动人力10%，；部经理全员开单；本部统一部经理、主管例会 营业区产说会 营业区产说会本部统一酒会9月9日9月10日9月11日9月12日9月13日9月14日9月15日酒会回收追踪酒会回收追踪节点二：业绩40

30、万；活动人力20%；主管活动80%全省营业部经理会议 营业区产说会 营业区产说会营业区酒会9月16日9月17日9月18日9月19日9月20日9月21日9月22日节点三：业绩万，活动人力30%，126人； 营业区产说会 营业区产说会 营业区产说会 营业区产说会本部统一酒会9月23日9月24日9月25日9月26日9月27日9月28日9月29日酒会回收追踪节点四：业绩60万，活动率40%；入星、入骑，考核追踪入星、入骑，考核追踪入星、入骑，考核追踪节点五：业绩86万，活动率50%；主管活动率100%，10月工作启动参考 营业区9月行事历，9月节点业绩达成2012年11月 周一周二周三周四周五周六周

31、日10月29日10月30日10月31日11月1日11月2日11月3日11月4日 11月5日11月6日11月7日11月8日11月9日11月10日11月11日 11月12日11月13日11月14日11月15日11月16日11月17日11月18日 11月19日11月20日11月21日11月22日11月23日11月24日11月25日；，课程大纲万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究一、营业区（部）五大系统简介二、绩效管理概述三、营业区绩效管理体系介绍及案例四、营业部绩效管理体系介绍及案例营业部绩效管理系统的运作目 录建立营业部绩效管理系统的意义营业部绩效管理系统内容介绍建立营业部绩效管理系

32、统的意义掌握营业部经营指标和经营状况掌握营业部各层级需关注的KPI指标全面预警，及时发现营业部存在的重点问题，绩效差距建立绩效追踪，评估标准提出有针对性的改善举措营业部绩效管理系统的内容年度经营计划编制绩效追踪绩效评估与反馈主任绩效会议年度经营计划编制参加公司计划编制会与主任确定分解目标制定个人下年度计划制定本组下年度计划编制营业部下年度计划宣导下年度经营计划材料归档审核计划NY分析现状明确差距与主任沟通改善方向营业部经理业务主任业务员年度经营计划编制说明经营目标包括业绩目标和人力目标业务发展公式：总业绩=人力*人均产能*活动率人力一定要体现出正增长人均产能=当地人均收入的1.5倍数*3明确指

33、标的最低标准：增员、转正率、活动率要列出具体目标达成的重要举措绩效追踪确定绩效追踪内容确定追踪方法小组宣导实施追踪小组追踪协助追踪营业部经理业务主任营业部助理营业部各层级各阶段关注的KPI见习业务员正式业务员营业组主任营业部经理绩效评估与反馈确定绩效追踪内容对照标准发现问题评估差距反馈评估结果改善绩效材料归档营业部经理营业部助理KPI绩效差距原因与改善措施增员率脱落率活动率人均件数件均保费绩效评估与反馈工具营业部季度经营指标评估表营业部经营系统月度综合评估标准营业部经营系统季度评估诊断表绩效分析流程图KPI绩效差距原因分析KPI绩效改善措施绩效分析流程图有无障碍否不会否否否有是是是是会是有技

34、巧意 愿描述绩效表现与实际目标的差异这些差异是否重要不予理会是否缺乏技能或技能不足能胜任工作吗经常用到技能吗安排正式的训练安排演练安排回馈给予奖励有无更简捷方法更换工作安排在职训练转换或解聘是否具潜力执行解决方案选择最佳解决方案不是期望的绩效过于严苛是否奖励非绩效上的表现除去严苛惩戒作分有绩效表现才给予肯定和奖励是否在意工作绩效定出绩效的重要性排除障碍123458910111267主任绩效会议会议筹备参加会议会务准备材料归档绩效汇报主题研讨形成行动方案会议记录会后追踪实施行动计划营业部经理业务主任营业部助理营业部绩效管理系统运作案例总保费=总人力*活动率*人均件数*件均保费组织架构晋升增员实有

35、人力出勤活动管理早会、辅导训练主顾开拓拜访量工具客户服务培训产品组合产品策略目标市场销售技能 所有的营销管理效果是在销售上体现出来。 绩效管理速查图 对自己的综合能力缺乏信心 对自己缺乏信心 对自己的保险知识缺乏信心 不愿拜访 不愿接受冷遇 对自己承受失败的能力缺乏信心 不够勤奋 陌拜地点寻找不当 陌生拜访目标不会寻找 陌拜时间选择不当 找不到拜访目标 认识的人太少 预约成功率低 缘故拜访对象不多 感觉熟人中机会不大 拜访量低 不好意思麻烦熟人介绍他们的亲友 电话和拷机号码收集不多 预约成功率低 打电话难找到人 打电话的时间选择不当 打通电话但预约不成功 件数少 准备工作效率不高 在职场时间太

36、多 与同事闲谈时间太多 时间使用效率低 路程安排不合理 路途时间太多 顾客不守约而白跑 差距原因分析 人均保费低 穿着用具等不适合现场环境 礼仪形象不佳 基本礼仪动作不佳 接触失败 谈吐不合宜 开门动作不当 不能克制客户的冷淡态度 感到推销保险不光荣 不能转入说明 不敢转入保险话题 害怕一说保险客户就关门 转入动作不当 怕客户认为自己就是想赚佣金 不敢转入促成 对保险的价值信心不足 不能转入促成 在说明效果尚未达到时就转入促成 转入不成功 转入时表现生硬造成反弹 拜访成功率低 促成话述和动作不当 一次促成失败 所推的品种不合客户需求 促成失败 不能主动转入其它品种的介绍 多次促成失败 不敢再去

37、约客户 没有理解客户拒绝的真实理由 客户收入太低 没有主动接触高收入群体 顾客不适于大单 与高收入人群打交道的技能不够 辅导（见下页） 客户低估家人将来的收入要求 客户不需大单 客户高估了其它收入来源 训练（见下页） 客户认为主要的资金不应放在保险上 件均保费低 害怕大单吓退客户 介绍大单的意识不强 过去做大单的经验太少 介绍大单不成功 不愿投入较多时间和费用 陪同（见下页） 对平安险种缺乏了解 介绍大单的技能不高 综合金融知识不够 综合素质不高 险种搭配组合不够合理或不适应客户要求业务可能存在问题万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究绩效管理速查图 差距原因分析人均保费低（见上页

38、） 寿险意义与功用的强烈灌输 演练 条款及投保规则的细化培训 新人销售套餐建议与话术 作业实物的辅导 投保书填写与单证领取 辅导 新人客户群分析 新人拜访计划与活动的辅导 投保书填写与单证领取 活动管理工具的辅导而非检查 新人转正计划的制定 文字 对新人进行大纲的详细宣导 文字 新人维持考核的掌握与提示 训练的方法训练循环检查表（见专题16） 准备（P）刺激学员的学习欲望与兴趣 说明（E）明确解说训练计划的详细内容，以及为什么、如何、何时实施这项训练 训练实施的五大步骤 示范（S）亲身示范 PESOS 观察（O）让学员自己做 督导（S）追踪学员是否持续在做，并适时纠正、赞美学员的表现 无训练制度 训练 无训前沟通 允许学