日产公司物流管理基本手册

1、前言日产公司司从19987年年开始导导入方针针管理，由于是是以本公公司为主主流，所所以扎根根不稳。19995年4月举行行了TQQM导入入动员会会，组织织对本公公司的体体制改善善，首先先着手方方针管理理的再构构造。119955年8月发行行了方方针管理理的推进进方法手手册（部门篇篇）。因此，对对应于这这次的修修订手册册，日常常管理的的再构造造也作为为重要的的课题进进行追加加，封面面也做成成日常常管理和和方针管管理的推推进方法法手册。本手册的的目标在19995年4月TQMM的导入入宣言中中，有“我们使使用方针针管理，以提高高工作质质量”这样的的总经理理声明。TQMM是企业业体质的的改善工工具，也也可

2、以说说是“沟通工工具”。表011，TQMM中的工工作是什什么？体质改善善的要点点体质改善善的目标标形态（TQMM中的工工作）客户意意识薄弱弱既满足足客户要要求，又又满足经经济质量量要求共通目标标只注重重产出上工序序的领导导意识3K（理解力力、经验验、诀窍窍）重视结结果目标分分散治标不不治本忽视人人性品质第第一要把下下一到工工序当作作客户基于事事实重视过过程工作作内容突出重重点源头管管理尊重人人性共通方法法只有PP、D，C、A很薄弱弱凭经验验和理解解进行判判断进行PPDCAA循环灵活运运用统计计方法，基于事事实进行行判断共通探讨讨人为自己流流、工厂厂流标准化化人才培培养系统统化基石日常管理理11

3、.定义“日常管管理”就是指指事业部部为了完完成本部部门的日日常业务务所进行行的全部部活动。换句话话说，就就是指在在企业的的经营活活动中，以各部部门分管管业务的的维持管管理为目目的所进进行的关关于日常常业务的的PDCCA循环环。补充说明明在企业继继续存在在的前提提下，或或者说，不管方方针如何何，在全全公司、事业部部、工厂厂，部的的经营活活动中，为达成成经营目目标而对对现状进进行把握握的管理理项目（关于管管理项目目，将在在24“管理项项目”中阐述述）。通通过那些些管理项项目，把把握企业业（现场场）体质质的实际际状况，如果发发现问题题，就必必须采取取必要的的行动进进行改善善，这是是基本，也是重重点。

4、就是说，在全公公司、事事业部、工厂、不的经经营活动动中，重重要的是是要充分分考虑对对应各项项管理的的方法、“部门的的使命是是什么？”、“应实现现的目标标如何分分解？”、“业务分分管是什什么？”等。需需要对日日常（定定期的）应管理理的项目目进行整整理。12.与方针针管理的的关系只有切实实进行了了日常管管理，方方针管理理才会有有效。如如果日常常管理进进行的好好，部门门的问题题点自然然就明确确，在研研究讨论论所接受受的上级级方针的的措施时时，重点点课题必必须有明明确展开开的具体体对策。也就是是，选择择在日常常管理项项目中打打破现状状的项目目（水平平有更进进一步的的提高）作为方方针管理理项目进进行组织

5、织是可能能的，成成果也会会更大。在本公司司，所谓谓的日常常管理项项目有一一种轻易易就被处处理的现现象。但但是一般般情况下下，对本本职经营营活动的的基本管管理要放放在重要要位置。在日常常管理项项目中，特别是是有必要要进行改改善的项项目，作作为方针针管理项项目被处处理，也也是很常常见的。将“目标”和“措施”表示出来，对“措施”的实施状况进行跟踪图122表示方方针管理理与日常常管理的的关系想进行明显改善的项目如有异常，立即采取对应措施加以改善。在这里有PDCA循环理当从组织、职能、业务分工等方面切入日常的维持管理。（明确管理水平）（达到上一级结果关联项目很多）方针管理项目日常管理项目1-3.人才培培

6、养和标标准化为了将日日常管理理实实在在在地实实施下去去，对各各项反复复业务实实施标准准化，委委托担当当人，且且管理者者必须对对实施的的有效性性进行检检查，这这一点很很重要。因此，要把握握担当人人的能力力，明确确担当业业务的资资格要求求。能力力和资格格要求中中如有分分歧，管管理者就就有责任任对担当当人进行行教育和和训练。因此，为为了明确确资格要要求，业业务的标标准化是是很重要要的。如如果标准准化事先先能做的的话，那那首先就就要对照照标准检检查过程程，寻找找对哪一一部分进进行教育育、训练练，效果果较好。并且根根据情况况的不同同，标准准也必须须修订。根据标准准化，业业务的改改善也变变得容易易。结果果

7、不好时时，就要要在业务务的流程程中找出出在什么么地方发发生了问问题（有有没有标标准，还还是尽管管有标准准，但标标准本身身存在问问题），或者标标准虽好好，但担担当人的的教育训训练不足足等。对对问题发发生的原原因必须须追究明明确，标标准有问问题，就就修改标标准；教教育训练练不足，就加强强教育训训练。总结上述述内容，整理如如下：标准化的的实施与与管理标准必须须书面化化为了能够够遵守标标准，必必须进行行教育训训练。标准必须须进行改改正在标准化化中发现现的不合合理的原原因标准化不不能被决决定标准已经经决定了了，但决决定的方方法不好好。标准很好好，但无无法按照照标准做做（教育育训练的的问题）1-4.管理工

8、工具主要的资资料和管管理工具具的关系系，图示示如下：业务分工工、责任任的明确确化管理理项目的的明确化化管理工工具业务分管管理图表进度表日常管理项目一览表业务分担表日程表科长C&J报告书C&J会议、口头担当注）只是是事先整整理日常常管理、与方针针管理的的关系没没有进行行说明。日常管理理、方针针管理、C&JJ的关系系在“C&JJ”中说明明图144 日常常管理的的主要表表单与管管理手段段的关系系日常管理理项目一一览表应应使管理理者负责责的工作作的完成成情况可可视化，如：“每天为为什么管管理？”、“管理项项目”、“怎样做做？”、“管理手手段、报报告方法法等”、“指派给给谁？”等。因因此，要要提示负负责

9、人，负责人人也要有有自己担担当的明明确的业业务范围围，还要要发挥自自己的启启发和表表率作用用。日常管理理项目一一览表的的目的是是高效地地推进日日常业务务，也是是构筑全全员一致致的工作作体制的的手段。作为管管理者，不要追追求形式式（情况况不同，形式可可有所变变化），有效地地活用很很重要。方针管理理21.定义为了达成成以公司司方针(企业理理念、领领导方针针等)和中长长期经营营计划为为基础的的每年度度的经营营目标，要按各各工厂、职位展展开方针针，并与与达成目目标方策策的实施施计划相相连接，计划全全员参与与的同时时，随着着工作质质量的上上升，为为了高效效达成目目标，命命名为组组织活动动。简单的说说，就

10、是是将领导导方针贯贯彻至公公司内部部，结合合大方向向，全员员一致，围绕PPDCAA循环，攻克重重要课题题，以达达成目标标。22.解说方针管理理就是一一种管理理手法，就是为为了实现现经营方方针，结结合组织织结构，展开必必要的课课题，有有组织的的运行、计划、实施、核查、正确处处理的PPDCAA循环。管理就就是运行行PDCCA循环环，也可可以说，PDCCA循环环管理理循环不仅仅是是展开目目标，为为了达成成目标，还要对对方策进进行展开开。方针管管理中的的方针，如表222，是由由课题、目标值值、方策策3项构成成。表222 方针针构成（3要素）方针目标课题（目标名名）在经营方方针或者者是领导导方针中中，为

11、了了实现目目标，作作为方策策所表示示的事项项中，有有本部门门必须执执行的活活动，以以及为了了本部门门或其它它部们的的业务改改善，作作为本部部门必须须执行的的事项。目标值在课题中中所决定定的活动动，在一一定期间间内应该该达到的的水平或或者应出出现的成成果，多多数情况况下用数数字表示示。方策为了达成成目标，将执行行活动具具体化。并且，在本书书中，如如包含“课题和和目标值值”两方面面的意思思，以后后就用“目标”来表示示。关于于目标和和方策展展开的想想法在图图221中表示示出大概概的想法法，实际际上如图图222一样，大体上上分为22种做法法，在这这里。也也不好说说哪个做做法就好好，还是是建议要要联系一

12、一下系统统图并整整理和检检查一下下。总裁方针目标 方策总裁副总裁（事业部副总、厂长）部长科长副科长、班长、担负人部门长方针目标 方策部长方针目标 方策课长方针目标 方策实施计划实施事项 日程计划图2221方针展展开图 目标 方策（管理项目 ） 上级 上级的方策要成为下级的 目标的形式 目标 方策（管理项目） 下级 在系统图中一旦整合，联 系就能够检查，目标和方策样本 的关系不能很好的整合时， A 首先要将系统图试着画一下。 目标 方策/目标 方策/目标 厂长 班长，车间主任 负责 目标 方策（管理项目 ） 上级 重视目标（课题/方策）之间的联系、展开 目标 方策（管理项目） 下级 在平面组织中

13、，矩阵图很适用，在纵线部门中，首 先用常规系统图进行整合 方策样本 B 上级 目标 下级 方策下级 目标目标、方策系统图目标、方策展开的阿里斯托图方策方策方策目标目标目标目标目标方策方策目标展开系统图图2222 目标方方策展开开图方针管理理是确认认组织通通信的手手段，也也就是取取得上下下左右的的整合性性，按公公司方针针，事业业部工工厂科科分解下下去，实实施下去去的方式式和组织织。作为事事业部的的组织经经营课题题，把考考虑方法法统一是是极其重重要的。要切实实对方针针实施展展开，关关于这一一点要取取得共同同的认识识，明确确必要的的工作、每个人人的责任任分担是是很重要要的。并并不仅仅仅是单纯纯地下达

14、达给部下下以推进进问题的的解决。上下左左右意见见的统一一，使部部门计划划的中心心思想与与公司整整体一致致，特别别是符合合顾客至至上的价价值观，减少推推诿责任任的现象象。以统统一方针针为基点点，强化化本部门门的责任任分担意意识。关于左左右的通通信上下的信信息比较较容易沟沟通，但但日产公公司内左左右的信信息沟通通不太好好办（为为确保总总裁方针针，事业业部之间间的联系系一定要要加强）。组织织结构庞庞大，工工作流程程复杂，在组织织内难以以解决的的问题就就很多。因此，不仅限限于在部部门内部部要将课课题分解解至各种种职位，明确横横向的职职责分工工和组织织结构也也是很必必要的。方针管理理是在组组织内有有计划

15、、持续实实施改善善的系统统。方针就就是以打打破现状状或者以以提高现现状水平平为目标标。因此此，改善善工作、改善作作业的流流程，提提高员工工能力是是必要的的。为了了将改善善活动、教育培培训彻底底执行下下去，必必须将这这些有组组织、有有计划地地持续地地执行。因此，当车间间主任、科长缺缺乏改善善能力和和解决问问题的能能力时，方针管管理就难难以推行行下去。即使有有组织，如果没没有改善善的成果果那么就就不能达达成目标标，即所所谓的方方针管理理也就没没什么意意义了。方针管理理是开发发员工能能力的手手段通过实实践活动动开发员员工能力力。当工工作不良良时，员员工要自自觉地采采取措施施防止类类似问题题再度发发生

16、。原原因不明明时，每每个人都都不会说说是自己己的问题题，都想想把责任任推给别别人，这这样的态态度一旦旦形成，个人也也好，组组织也好好，都不不会进步步。为了以目目标必达达体质为为目标，结果管管理也很很重要，特别是是重视作作业的流流程23“方针管管理与目目标管理理”中有陈陈述）防止陷陷到较大大的计算算经营体体质和只只看结果果的经营营体质（与期末末帐相对对应的目目标达成成）。 好的过程 好的结果 依据好的过程， （好的方策） （目标达成） 基本发生好的结果 不好的过程 不好的结果 依据不好的过程 （不同的方策） （目标未达成） 基本会发生不好的结果 看结果的经营体制 由于外部环境急变，本来决定的东西

17、发生变化图2223 目标与与方策的的关系对方针达达成状况况实施综综合评价价放置未未达成的的原因，因为要要比较容容易执行行的计划划测定的的体质。解析真真正的原原因，在在跟踪、反馈信信息的体体质上的的改善，提高防防止再度度发生的的意识，增加下下次计划划的精度度和实行行度。有能检检查方策策的达成成状况的的管理项项目，（在24管理项项目中陈陈述）为为了知道道方策的的达成度度必须注注意看重重点应该有有表示方方案的推推进程度度的压力表表。有必必要选择择可能限限量的东东西23.方针管管理与目目标管理理目标管理理就是在在行为科科学中以以“结果管管理”为基础础的修来来氏被提提案，以以社会科科学为背背景，为为了达

18、成成目标，在动机机上设置置主要问问题点。为了自主主达成在在动机上上很重要要的，但但是，方方针管理理更重要要，“目标管管理过于于重视结结果、产产生结果果的生产产过程，面向目目标确实实地达成成”。目标管理理与方针针管理的的不同，见表223表233 方方针管理理与目标标管理的的不同点点方针管理理目标管理理管理的性性质不仅关注注结果，也要重重视实施施过程。对为达达成目标标所采取取的方策策实施明明确地管管理在结果果的基础础上，重重视实施施过程的的管理重视结果果将目标标分析说说明，看看重结果果的管理理，做法法不同，是通过过“督催管管理”只管理理目标，不管理理方策。目标与方方策不仅分解解目标，还要分分解方策

19、策。对于目目标达成成，方策策未达成成的情况况下（即即只看结结果情况况下），在目标标管理上上态度不不清楚，但是，在方针针管理上上态度鲜鲜明，必必须防止止只看结结果的经经营。虽是好的的OK结果果，但没没有体现现出真正正的实际际情况（也就是是问题点点）。合意根据上下下左右的的交流、方策实实施策划划和展开开。主要以上上下交流流为基础础，设定定目标但是，目目标管理理决不是是一种不不好的手手法，在在进行必必达目标标体质方方面，有有可供参参考部分分。作为为本公司司，要留留下目标标管理的的优点，还必须须落实方方针管理理。24.管理项项目管理项目目通过最最终目的的对实施施过程进进行判断断，为了了采取必必要的行行

20、动而确确定项目目，（评评价尺度度）。这里需需要注意意的是：能把握握彻底的的实施PPDCAA 循环环的评价价尺度及及定量的的管理项项目计划划和实际际业绩的的差异，通过迅迅速反映映能够采采取行动动。即可可以说是是能管理理。对未进进行定量量化确定定的项目目，要明明确报告告方法和和确认周周期，明明确定性性的评价标标准是很很重要的的。管理项目目的种类类把握能能否确保保品质结结果的管管理项目目，以及及为了实实行品质质确保的的手段即即要因系系统是否否很好管管理的管管理项目目并将其其分开。把点检检项目与与后者分分类的时时候，本本公司全全部定义义成“管理项项目”在头上上标明“管管理项目目”与结果果系统、要因系系

21、统分开开。并且，与日常常管理项项目、方方针管理理项目和和结果系系统、要要因系统统的关系系，在图图24上有表表示。在在这里必必须注意意的是：“结果系系统”、“要因系系统”这种语语言从其其应该的的实施过过程来看看，能区区别开。并且在在活动计计划书记记载里称称作“关于目目标的管管理项目目”、“关于方方策的管管理项目目”。从这这个职位位的人员员来看，管理目目标值的的达成情情况和管管理方策策的进度度状况，也仅仅仅是敢于于区别叫叫法。表244 日日常管理理、方针针管理与与涉及结结果和涉涉及原因因的管理理项目的的关系涉及结果果的管理理项目涉及原因因的管理理项目日常管理理希望维维持的销销售台数数、良品品率索赔

22、赔件数确定的的管理水水准管理这这个过程程构成要要素（人人、物、设备）等的状状态的项项目确定管管理水平平方针管理理希望改改善的制制品不良良率、损损耗费、新产品品的销售售量确定目目标值制定改改善方案案和对细细节展开开等问题题的达成成情况和和推进情情况的管管理项目目方案和和细节展展开项目目的实行行目标水水平等目目标值的的设定注意点领导方方针是以以经营的的基本管管理项目目的改善善为目标标（包括括经营的的基本管管理，与与企业效效率直接接相关的的日常经经营管理理的项目目），在在领导的的内涵的的背后除除选取基基本管理理项目的的基本方方针外，作为日日常管理理项目，期待第第一的水水准，还还有选择择适合的的手段和

23、和方法，这也是是重要的的。在管理理图和管管理图表表上，对对管理水水准的期期待，结结果如何何可进行行必要的的判断。如果发发现有的的数字有有差异，要对原原因进行行必要的的行动。此时，对重要要原因进进行把握握，对防防止差异异的再次次发生找找准对策策，采取取力求标标准化及及防止再再次发生生的对策策是很必必要的。对管理理项目不不止是有有目标值值，还要要对现状状情况进进行说明明，这是是很重要要的。通通过对现现状水平平充分认认识和明明确表示示，也可可以使目目标和方方案达成成水平的的重要性性和难易易度加深深印象并并变的简简单。25.诊断诊断在方针管理使用的时候，调查企业的健康状况判断管理状况品质诊断是：对于顾

24、客来说，为了更有效地开发、生产、销售、服务好的产品，以品质管理活动的改善为目标调查现状，力求进行高水平的活动。方针管管理是在在公司全全体员工工中围绕绕PDCCA展开开的基本本活动。在这个个阶段中中，检查查阶段与与社内诊诊断相当当。诊断断者就是是经理、部门长长、工厂厂长/事业部部长、部部长、课课长。在在日产公公司，社社长、部部门长诊诊断叫做做领导诊诊断。诊断的目目的（关关于各职职位诊断断的共同同目的）上级的经经营方针针在被诊诊断的部部门确实实被理解解了吗？关于被诊诊断部门门的负责责人被分分担的业业务及理理应解决决的课题题方面，要给予予进行创创意的条条件，考考虑更适适合的方方法，进进行以更更有效的

25、的工作方方法改善善的良好好的机会会。诊断者确确认业务务目标达达成状况况的同时时，要明明确必要要的指导导和支持持。领导亲自自去现场场，与被被诊断部部门进行行对话。对于领领导考虑虑的方法法，被诊诊断部门门要彻底底理解。诊断的阻阻力和效效果计划目标标达成的的推进方针管理理实践适适用方法法的传播播执行诊断者有有必要学学习TQQM提高目标标达成的的能力挑战和实实践31.定义一般层（从监督督者、总总务到新新员工）对日常常业务认认真执行行，管理理者对实实际情况况进行把把握管理理的结构构。通过以下下三点实实现目标标对日常进进行管理理，和与与部下进进行充分分的交流流。对部下的的能力进进行培养养队部下要要公平对对

26、待，有有理解性性的进行行充分的的评价。32.解说（详情参参见A000发行行的CC&J手手法指南南详细情况况19666年，以部长长课长、事务人人员、技技术人员员为对象象，导入入自己的的申告制制度，119877年导入入方针管管理方法法，与原原有的申申告制度度和业务务计划有有关联，为达成成年度计计划，作作为补充充手段，加入了了许多内内容。19886年，以班长长为对象象导入了了C&JJ制度，19993年，将事务务人员、技术人人员、管管理人员员的自己己的申告告制度合合并在一一起，成成为新的的C&JJ制度。19996年，对指引引书进行行了大幅幅修改，添加了了与业务务相关的的C&JJ和一般般层的定定位。管管

27、理者根根据本手手册内容容进行工工作，自自己申告告的部分分是以全全体从业业人员为为对象和和以前一一样灵活活运用CC&J，并系统统性的进进行了整整理。2）C&J这个个词的由由来导入当初初是用(挑战和和实践)这两个个词的英英语的第第一个字字母来表表示即(C&JJ)来表表示,接下来来添加了了更确切切的日常常管理和和进行管管理的有有效的实实践这一一意思.C&J概概要C&J从从大的方方面来说说主要由由业务计计划和自自己申告告两大要要素构成成业务计划划是活用用C&JJ-P(Perrforrmannce),自己己申告是是活用CC&J-C(CCareeer) 的资资料.33.与日常常管理和和方针管管理的关关系在

28、图33中说明明了各种种表单体体系的大大概关系系，本手手册事先先说明红红色的部部分，关关于C&J，在在人才开开发部发发行的C&JJ手册中有说说明，并并且具体体的活用用需与部部门的实实际情况况相结合合。业务自己申告告方针管理理项目日日常管理理项目总裁副总裁副总经理理事业部长工厂长等中期经营计划部门中期计划部门活动计划书回顾书1、2部门管理项目一览表部长科长部长，科长的C&J-P1与方针管理的组织整合课活动计划书回顾书1、2科管理项目一览表部门管理项目一览表部门活动计划书部门中期计划回顾书1、2C&J-C1班长一般J13,G14(G6)J47,G78WANT回顾书2重要的一个项目重新返还C&J-P3

29、C&J-P2C&J-P1业务计划书C&J-C4C&J-C3C&J-C2标准化状状况全社编（未经标标准化）部门编的的手册 C&JJ入门图333 主主要资料料的体系系概略图图图例 主流程 在表单名前 表单名后面 投接目标 标记：必须 （添加资料号） 反馈 标记：想要方针管理理的推进进方法41.方针管管理的体体系上级管理工厂长/事业部长在责任部门进行追加副总裁部长科长班长主要表单单、标准准方针策定企业理念前面活动的回顾中期经营方针部门经营方针部门中期经营计划中期经营计划4重新总结上年的活动年度目标值提 示5对于目标方策的检讨部门目标值提 示7重新总结上年的活动4年度部门长方针年度部门活动计划部长方针

30、年度部活动计划重新总结上年的活动副总裁、部长方针的展开7年度课活动计划班长、副科长C&J实施以日、周、月为单位运行PDCA循环与部门实况相对应的营运诊断部长诊断（最少1次/3个月）厂长/事业部部长诊断领导诊断（1次/3个月）科长诊断科长C&J面谈部门经营会议定期例会（品质、成本、交货期）部经营会议方针管管理手册册总结书（资料11、2）方针书书中期经经营计划划书4系统图矩阵图图（资料33）5目标方方策提案案书年度活动动计划书书（资料料4）7目标、方方策系统统图班长的的C&JJ管理项项目一览览表进度管管理表管理图图表公司内内诊断手手册改善报报告（资资料6）品质管管理实施施状况（资料66）方针管管理

31、水平平评价检检查报告告诊断结结果报告告书方针展开实施评价处置42.解说方针管理理的组织织是指：在个人人立场上上来看，PDCCA的周周期循环环是为了了在全公公司有机机地、有有效地推推动，是是系统化化的东西西。只重重视方针针管理的的形式（在表单单上非常常卖力气气），不不进行灵灵活运用用是不行行的。重重要的是是理解目目的，如如何运用用。本节主要要详细地地讲解在在一年日日程中的的各阶段段（C、A、P、DO-C、A）组织织的方式式和想法法，同时时说明在在各阶段段中应该该使用的的表单。但是，不是要要追求形形式，理理解表单单的目的的，有效效地活用用才是目目的。本节说明明的表单单是各部部门共同同的部分分以及统

32、统一的表表单。关关于表单单的形式式，项目目要统一一，但是是，各项项目在表表单上占占的区域域大小，根据实实际内容容需要可可能会变变更。在使用表表单的说说明中，如以下下的表中中，关于于作者、时间、使用目目的等都都有详细细的说明明。重要度表单名（资料号号）形式编制人编制时间间目的解说MUST/WANT栏MUST 在这一时间必须编制WANT 没有也可，但是希望尽量编制形式统一栏MUST 希望统一形式WANT 希望尽量统一，但部门独立使用也可以。对编制时间原则上要记述清楚，但也可根据部门实际情况进行设定。编制人就是对编制负责的人，有的是本人编制，有的是本人部下编制的，此时，本人也要承担责任。但初稿最好是

33、本人亲自编制。C(关于于检查)方针管管理实际际上是首首先从上上一年度度的回顾顾书开始始进行，这样说说并不过过分。如如到中期期方针，就从这这时开始始总结。因此，PDCCA，也也可看作作CAPPDOCA。本节中中所谓的的回顾，不是“非常抱抱歉，都都是我的的错”这样的的检讨，而是找找出计划划与实际际状况之之间的差差异，分分析差异异的原因因，立案案采取对对策。特别是是对QCC流程现现状把握握的部分分，本公公司很薄薄弱。在在以数据据为基础础的重点点指向中中，追求求现状的的实际情情况是很很重要的的。并且且，原因因追求不不严格，在组织织和管理理问题上上，反复复追求这是很很重要。数据不不充分，回顾是是不可能能

34、的，但但“以事实实和数据据为基础础进行管管理是基基本”。开始始要极力力获取基基础数据据（关键键是追求求真正的的状况和和原因，把握现现状）。本节必必须注意意的是：方针（目标、方策）不是一一经立项项就不可可在变。在执行行过程中中，要根根据社会会形势、市场动动向进行行必要的的修正。到末期期，由于于市场动动向捉摸摸不定，难以人人为把握握，企业业必达目目标必须须根据环环境和情情况的变变化做出出相应的的调整。改变方方针，必必须上下下同心协协力。重要度表单名（资料号号）格式编制人编制日期目的备注回顾书每次都必须有活动计划书(资料1)副总部长，科科长（各职位位）10111月6月全体总总结方策策检查目目标和方方

35、策的关关系作为下下次活动动计划具具体的实实施方策策原则是是总结在在活动计计划书中中提到的的所有管管理项目目基本上上每期都都编制，但也有有些部门门每四个个半期制制作一次次。回顾书副总裁 /各事业部长/厂长用目标方策提案书代用的情况很多。主要在实践部门（课长）中活用(资料2)部长，科科长（各职位位）10111月6月对重要要项目和和未达项项目进行行深层次次的分析析，在下下期的对对策中反反映出来来。作为下下次活动动计划具具体的实实施方策策。通过QQC流程程进行把把握分析析现状，关于组组织问题题点要着着手解决决。特别是是关于方方策的回回顾，要要把握根根据计划划已经完完成的和和无法完完成的，分析为为什么没

36、没有完成成。关于行动动如果单单纯为写写回顾书书而写，就很可可能会只只写出了了结果的的差异和和表面现现象，而而未追及及到本质质原因。或者只只回顾了了什么不不好，而而未回顾顾为什么么不好。上级如如不展开开方针，不进行行总结就就很难办办。计划划和目标标的实际际差距，对于各各部门来来说，是是共通的的问题。如果能能充分的的对它进进行分析析,那么在在提出方方针目标标的时候候，关于于方策的的研究和和拿出会会成为可可能.因此，重要的的是提高高改善力力，问题题的解析析力。问题解解析，对对于部长长，科长长来说，积累是是很关键键的。这这个对领领导进行行信息反反馈，上上级领导导也能发发现问题题点。方方针是从从上到下下

37、展开的的，但是是问题点点的解析析上必须须执行下下级向上上级的交交流。对方策策的议论论上下级级应充分分沟通并并取得意意见一致致。无论论怎么做做，也提提不出具具体方策策的时候候，到处处联系一一下，好好好考虑虑，取得得上下意意见一致致是很重重要的。部门间间的合作作和部与与部的合合作是必必要的不不可缺的的计划的的时候,不仅是是上下而而且左右右的方策策的研究究和拿出出也是重重要的，通常通通过副总总研究会会和部长长研究会会从现状状把握开开始讨论论方策理理论和责责任分担担的情况况很多。（在分分担责任任的时候候，作为为活用的的表单，活用阿阿里斯托托图和系系统图法法的时候候也有。方针针管理、阿里斯斯托图、目标、

38、方策系系统图。）重要度表单名（资料号号）格式编制人编制时期目的解说回顾书（1）（资料11）在检查项目中记述回顾书（2）（资料22）目标、方方策提案书（资料33）提案部署署管理人人跨越部部、科间间的课题题对下一一年的编编组进行行提案。上级以以这个提提案书为为基础，关于提提案者和和资源投投入进行行检讨。代用回回顾书（2）也是是可以的的主要的的活用部部门是，对于跨跨越部科科重组的的课题，成为事事务局部部署。特别是是在设定定新的管管理项目目中活用用。关于计划划在方针针立案中中，只有有目标值值是先行行的，将将其实现现的手段段很容易易忘记（或者没没有发现现手段）。当然然方针目目标是很很严格的的，达成成目标

39、是是不容易易的。总总之，到到现在为为止，一一样的工工作方法法不应该该是好的的。努努力是是在一时时会产生生效果，但不会会持续下下去。有有必要对对一些工工作方法法进行改改善。换换句话说说，方策策就是在在管理职职位上应应该进行行的改善善活动。方针管管理的目目标是具具体的、尽可能能的数据据化。同同样，方方策是明明确的改改善计划划，各个个效果预预测要充充分，因因此，前前面说的的回顾是是很重要要的。回回顾（把把握真正正的原因因）要是是好的话话，活动动计划书书的方策策栏会更更具体，计划准准确度也也会提高高。并且，没有发发现具体体方策的的时候，怎么做做才能具具体化，才能实实现制作作“行动计计划书”是重要要的，

40、还还有已发发现具体体方策、责任分分担和日日程，因因为复杂杂，进度度管理很很难的情情况下，执行计计划书也也很必要要。更重要要的是，每个职职位管管理项目目一览表表的制制作。不不仅是方方针管理理项目，作为管管理者有有必要明明确管理理的事项项。前面面已陈述述了“管理就就是围绕绕PDCCA循环环的事情情”，但是是具体的的遵守决决定的事事情（或或者，按按照标准准进行的的工作按按照计划划推进），要检检查是否否有这种种管理状状态，对对采取活活动进行行管理。所说的的管理方方法的标标准书应应该就是是管理理项目一一览表。重要度表单名（资料号号）格式编制人编制日期目的解说方针解说说书自由部门领导导事业部长长厂长101

41、11月明确领领导方针针，并贯贯彻到全全员。关于制制作方针针背景等等的解说说，与其其相比，传达上上面的想想法是重重要的年度活动动计划（方针书书）（资料44）副总裁部长，科科长（各职位位）10111月将领导导方针和和重要目目标贯彻彻到负责责人明确责责任分担担12月月是一般般展开的的时期（为了从从1月开始始活动）展开和和诊断在在12月份份实施。1011月份份从上层层开始制制作，有有必要按按顺序向向各下部部门分担担开。当然，制作回回顾书后后，制作作活动计计划书。执行计划划书自由部长，科科长（各职位位）11月左右特别是是关于方方策，没没有具体体化方针针管理项项目，明明确怎么么做。方策明明确，在在相关联联

42、人员中中严格展展开执行行。没有必必要决定定应该做做的事，到什么么时候，怎么做做能够实实施。C&J班长副科长担当12月将科的的活动计计划和日日常管理理项目向向个人严严格展开开，为了了跟踪活活用。个人能能力的年年间业务务计划书书，不仅仅是部门门的方针针，有必必要明确确分担哪哪部分的的日常管管理项目目。管理项目目一览表（资料55）副总裁部课长（各职位位）10111月改订要明确确在各个个职位或或组织应应该管理理什么。（要明明确PDDCA的的循环是是如何运运转的）。关于方方针/日常管管理项目目的记载载，一旦旦制作的的话，日日常管理理项目就就不会随随管理者者变更而而改变。一年就就一次改改订。方针管理理矩阵

43、图矩阵图各部门/各部的事务所11月整理上上下目标标、方策策的关系系，为了了活用。事业部部副总裁裁/厂长/事业部部长和部部长、部部长和科科长的责责任，整整理像这这样的22阶段间间的关联联的情况况是有效效的。即使不不使用，如果把把其分发发下去，没有必必要无理理使用。目标、方方策系统图系统图法事务局部长，科科长11月整理上上下目标标、方策策的关系系，为了了活用。核对包包括3阶段以以上的连连锁。事业部部副总裁裁/厂长/事业部部长和部部长、部部长课长长的责任任，这样样的3阶段以以上的关关联的情情况是有有效的。首先，劝初学学者将其其活用。生产线线部门用用系统图图、工作作人员部部门用矩矩阵图的的有效情情况很

44、多多。关于执行行（DOO）这里所所说的DD（执行行）是指指在一年年计划中中的实行行阶段的的意思，在这阶阶段每日日的管理理周期的的事情是是指DOO。也就就是每天天要核计计是否按按照计划划推进。如果有有问题，立即解解决是重重要的。因此，关于重重要项目目，希望望能用目目视管理理形式来来管理。但是，在这应应该注意意的问题题点是：管理项项目一览览表是为为了整理理出如何何高效的的更好的的管理。考虑到到工具想想法是正正确的。从什么么到什么么并不仅仅仅是用用管理图图表进行行管理，报告书书和口头头传达，会议也也可以想想让重要要项目和和全员认认识的项项目等。用强弱弱的目视视管理希希望在工工作地点点构筑出出来。重要

45、度表单名（资料号号）格式编制人编制时期目的解说管理项目目一览表（资料55）在P（计划）的项目中有记述OK与部门实际情况相对应12月准备适宜记入严格跟跟踪管理理项目比起用用目视管管理，应应该弘扬扬全员管管理意识识。事先明明确在管理项项目一览览表中中使用进度管管理表进行管管理的事事情。发生异异常的时时候，应应立即采采取行动动，并留留下记录录。管理图表表与部门实际情况相对应12月准备适宜记入严格跟跟踪管理理项目比起用用目视管管理，应应该高扬扬全员管管理意识识。事先明明确在管理项项目一览览表中中使用进度管管理表进行管管理的事事情。发生异异常的时时候，应应立即采采取行动动，并留留下记录录。关于管管理图表

46、表的写法法通过别别的途径径展开活用上上述表单单和传票票的同时时，按每每月、每每周、每每日的管管理周期期进行循循环是重重要的。比起这这个，到到期末之之后未达达目标的的解释的的资料的的制作花花费大量量的工时时，这种种事情应应该逐渐渐减少。CA（诊断）诊断的的目标前前面已陈陈述，要要点是没没有特别别准备来来诊断日日常管理理状态，因此，活用日日常说明明表单是是很重要要的，使使用这些些表单，想能够够说明日日常的管管理状态态。作为使使用表单单，并且且有追加加的表单单，要有有改善报报告（资资料6）、品品质管理理实施状状况（资资料7）方针针管理水水平评价价方案、诊断结结果报告告书等。重要度表单名（资料号号）格

47、式编制人编制日期目的解说改善报告告书（资料66）部长，科科长担当适宜将改善善成果好好好保留留下来，用用于改善善。通过QQC流程程要掌握握改善的的习惯高层诊诊断和QQC诊断断的同时时，为了了研究管管理的改改善力，因为被被活用的的情况很很多，建建议将平平日的改改善活动动累积起起来，总总结出来来。品质管理理实施状况况（资料77）部长，科科长（各职位位）11112月活动的的详情以以及计划划要经过很很多年才才能发现现这个部部门的品品质管理理的实施施状况。，要做做到一眼眼就能看看出是什什么程度度。D赏的的审查和和QC的诊诊断是必必要的。在职员员部门和和设计、开发、生产技技术部门门，要经经过很多多年熟悉悉业

48、务。用这种种形式来来制作中中期计划划。回顾书书和年度度计划制作之后后必须把把它的主主要意思思写进实实施状况况书里。水平评价价的检查汇报报别途部长，科科长（各职位位）适宜活用自己的的管理水水平客观观的进行行检查并并，考虑与与下次的对应应。作为诊诊断时的的参考资资料活用。首先，自己试试着做一下，使使用的同同时，一一点点深深刻理解解诊断结果果报告书部门完全委托托部长，科科长（各职位位）诊断后1周以内诊断的的履历要要好好地地保留下来来，明确确面向下下一阶段段的改善善课题。活用下下次诊断断的检查查资料。形式是是部门完完全委托托。在纸上上（或是是计算机）有记记载，即即使代替替管理者者，有必必要将其其持续下

49、下去。其它方针管理理体系图P16参考事务局12月明确在在部门/事业部部/工厂方方针管理理是怎么么实施的的并对部部长科长长进行贯贯彻实施施。即使是是70分也也可以制作实实施的同同时，每每年进行行维护，提高实实施水平平是重要要的。形式参参照P116。5.表单填写要领目次资料1：回顾书书（1）资料2：回顾书书（2）资料3：年度度活动计计划目标标、方策策提案书书资料4：年度活活动计划划书（方方针书）资料5：管理项项目一览览表资料6：改善报报告表（QC流程程）资料7：品质管管理实施施状况年度活动计划的目标/方策提案书（从年度开始作为目标重新设定的项目年度活动计划的目标/方策提案书（从年度开始作为目标重新

50、设定的项目课题（目标名名想改善善什么样样的课题题、目标标表现。解析（为为了解决决重点课课题，分分析什么么样的方方策有效效）根据现现状分析析，关于于列入重重点课题题的解析析。解析是是按照大大致的程程序推进进的要因分分析和验验证提出人员员、资源源合理化化的分析析结果，列入重重点课题题的阻害害要因。用可能得得到的事事实数据据来检验验因果关关系，结结合成主主要原因因（散布布图的活活用。方案的的检讨为了改善善主要原原因（阻阻害要因因），深深究检讨讨一下推推进什么么样重点点活动（方策）好呢？现状把握握设定对对应目标标的定量量管理指指标把握已已设定的的管理指指标的现现状及现现状如何何希望有日日常管理理的数据

51、据，但是是如果没没有可根根据调查查取得数数据。这这种情况况下，在在今后的的业务中中采用什什么样的的数据，明确这这种方法法是很重重要的。与其它它公司、工厂的的比较，要明确确现状恶恶化的状状况，作作为目标标设定的的参考。新车展展开等这这样的事事情，PPDCAA循环要要花费很很多年，把握过过去的实实绩值。将现状状把握的的结果记记入图表表等。考察记入现现状把握握的结果果及已明明白的事事情。记入已已成为目目标值提提案的根根据。年度度目标值值提案记入年度度的目标标值和达达成时期期现状和年度度目标的的分离分离是是指表现现出问题题很大，要明确确年度度只改善善什么。现状分析析（由人人员、资资源分析析等引起起的重

52、点点课题）在现状状分析中中，比起起将现状状要明确确什么是是改善的的重点。分类的的方法：以下面面为目标标进行分分层别类类。各部门门（车体体、涂装装、组装装等）与部课课的目标标设定有有联系。各现象象具体的的把握不不好的现现象，要要明确重重点改善善什么现现象（加加入重点点课题），尽可可能的为为了将重重点课题题成为横横向课题题，在分分类上下下功夫。年度度活动计计划的方方策和管管理项目目提案从上记记解析的的结果中中，记入入活动计计划书的的“方策的的文章”和“管理项项目”将其研研究，提提案。方策的的表现是是以？向上上（低减减等）为为基本的的。（表现丰丰策管理理项目的的表）（表现重重点活动动的表）资料-4*

53、方针书也可以，但是在总帐簿中只记方针管理项目。年度度活动动计划书书（方针针书）记号年月日记事*部门/工厂/事业部记入年度活动口号，部记入部长方针、科记入管理上的想法、口号，（注）科的管理口号可以没有，那时可以空着。*将部门长/工厂长/事业部长方针记入部门/工厂/事业部以及部的活动计划书。*将主管部长方针记入科活动计划书。*将方针的重点归纳为5点一下。*方针用“用。进行。工作”这样的表现明确目的（目标）和手段（工作组织的改善）*因为部长判断、部门长、工厂长、事业部长判断及目标值变更引起的内容变更要保留记录。目标方策责任分担担对策的管管理项目目课题（目目标名）目标的管管理项目目和目标标值（现现状值

54、）达成时间间区分目标值（现状值值）*参照领导者的活动计划书，自部门的回顾及下年度的环境，决定下年度的重点实施项目。*领导者的活动计划书责任分担的课题是必须邀编入的，其它的则根据重点意向进行归纳（注：此文件最好是一页纸）*与其考虑有效的利用资源，不如把“想做的事”和“要做的事”分开。*归纳项目的重点有以下几个内容：特别是没有新的对策，采用和以前相同的做法的时候不是部（科）全体的项目，只是特定的系（团体）的重点项目别的部门作为重点项目提出来的，自己部门是他的合作部门*目标值用别的说法也叫做结果系列的管理项目。*目标值是结果系列的，并定量设定。*检验最低每月设定一次可能的目标值。*设定目标值时，根据

55、过去的实绩考虑下年度本部门的环境，设定对于现状的实力值努力时可以实现的水准。*考虑目标值和资源的平衡，胡乱的设定过高的目标值是有害的。*数值要标上单位。*尽可能记入现状值。*只记载方针管理项目，最好没有区分栏。*与日常管理项目一览表作为一套来活用的话，这个区分就没必要要了。暂定措施将来*在目标值和对策这一组中，要记入方针管理项目（方）或日常管理项目。*即使是领导者针对方针管理提出的课题，部下也可能有日常管理项目。*方针管理项目和上记的部门长/工厂长/事业部长方针、部长方针的内容有关联。*部门长/工厂长/事业部长及部长可以自己设定管理项目，但科长不可以。*基本上对于一个目标值，要提出几个具体的对

56、策，然后研究实施的可能性和效果，选择最适当的（复数也可以）。*采用“用。来做。事”这种表现方法来明确手段和目的。*用可以使人明白具体行动意图的表现方式来进行说明*继续课题是由方策内容的回顾书（1）或（2）导出的。*对策的管理项目，换一种说法也可做要因系列的管理项目。*对策实施状况的管理中，对于一个对策最低设定一个对策达成可能很高的管理项目。（注）对于一个对策，如果选择多个管理项目的话，管理就会散慢。*设定定量的管理项目，因为PDCA循环。*最低每月设定一次检验可能的管理项目。*管理项目的目标值要记入单位。*目标值在年度末以外的情况不要记入其中。*尽可能把现状值也加入其中。主管部门是指：具有报告

57、责任和归纳责任的部门或人（用来识别）*和下级讨论后，决定各个方案的担当者。*部科的场合时，明确部长科长的作用。记号年月日记事资料-5年度度管理理项目一一览表方针管管理项目目课题(目标名名)管理项目目管理方法法处置限界界检查机能能处置方法法管理项目目名区分频度工具报告机关关频度报告责任任者以活动计划书为基础，记入方针管理项目的目标名方策的管理项目记入目标值或方策的管理项目区分最少一个月一次进行核对记入管理理图、管管理图表表、报告告书等管管理手段段*对于目目标的处处置限界界的宽度度、应用用管理图图的想法法是好的的，但是是不能应应用的时时候，作作为经验验或是方方针、政政策进行行设定。应用管理理图的想想法的时时候，将将过去分分散的考考虑进去去，引进进一面22S。S：标准准备差弄清上上述的方方针、政政策。从一开始始加入5% 10%等。*没有必必要引入入两面的的管理水水准，考考虑行动动结果再再设定。记入定例例会议体体等的报报告机关关最少一个月一次的报告*要明确确在什么么样的状状态下、在哪、谁、怎怎么处理理。*出现不不好的结结果的情情况下，为了防防止再度度发生目目标没有有达成采采取的挽挽回处理理方法*出现好好结果的的情况下下，为了了维持下下去，应应采取处处理方法法日常管管理项目目课题(目标名名)管理项目目管理方法