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文档简介
1、战略导向组织设计 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc129786139 第十六章组织概述及其与战略的关系 PAGEREF _Toc129786139 h - 1 - HYPERLINK l _Toc129786140 第一节组织和组织设计 PAGEREF _Toc129786140 h - 1 - HYPERLINK l _Toc129786141 一、科学治理理论的组织概念 PAGEREF _Toc129786141 h - 2 - HYPERLINK l _Toc129786142 二、行为科学的组织概念 PAGEREF _Toc129786142 h - 2
2、 - HYPERLINK l _Toc129786143 三、权变组织理论的组织概念 PAGEREF _Toc129786143 h - 3 - HYPERLINK l _Toc129786144 四、组织设计程序和内容 PAGEREF _Toc129786144 h - 3 - HYPERLINK l _Toc129786145 五、组织设计原则 PAGEREF _Toc129786145 h - 5 - HYPERLINK l _Toc129786146 第二节组织与战略的关系 PAGEREF _Toc129786146 h - 8 - HYPERLINK l _Toc129786147
3、一、企业不同战略时期与组织设计 PAGEREF _Toc129786147 h - 8 - HYPERLINK l _Toc129786148 二、企业不同战略选择与组织设计 PAGEREF _Toc129786148 h - 9 - HYPERLINK l _Toc129786149 第十七章组织设计环境 PAGEREF _Toc129786149 h - 12 - HYPERLINK l _Toc129786150 第一节外部环境与组织设计 PAGEREF _Toc129786150 h - 13 - HYPERLINK l _Toc129786151 一、外部环境的内容 PAGEREF
4、_Toc129786151 h - 13 - HYPERLINK l _Toc129786152 二、环境的不确定性 PAGEREF _Toc129786152 h - 15 - HYPERLINK l _Toc129786153 第二节企业技术特征与组织设计 PAGEREF _Toc129786153 h - 17 - HYPERLINK l _Toc129786154 一、企业级技术对组织结构的阻碍 PAGEREF _Toc129786154 h - 17 - HYPERLINK l _Toc129786155 二、部门级技术对组织结构的阻碍 PAGEREF _Toc129786155 h
5、 - 19 - HYPERLINK l _Toc129786156 第三节人员素养与组织设计 PAGEREF _Toc129786156 h - 22 - HYPERLINK l _Toc129786157 一、人员素养对组织结构的阻碍 PAGEREF _Toc129786157 h - 23 - HYPERLINK l _Toc129786158 二、因事设人和因人设事 PAGEREF _Toc129786158 h - 24 - HYPERLINK l _Toc129786159 第四节企业规模与组织设计 PAGEREF _Toc129786159 h - 25 - HYPERLINK l
6、 _Toc129786160 第五节企业生命周期与组织设计 PAGEREF _Toc129786160 h - 26 - HYPERLINK l _Toc129786161 一、创业时期 PAGEREF _Toc129786161 h - 26 - HYPERLINK l _Toc129786162 二、集合时期 PAGEREF _Toc129786162 h - 27 - HYPERLINK l _Toc129786163 三、正规化时期 PAGEREF _Toc129786163 h - 28 - HYPERLINK l _Toc129786164 四、精细时期 PAGEREF _Toc1
7、29786164 h - 29 - HYPERLINK l _Toc129786165 第十八章组织功能设计 PAGEREF _Toc129786165 h - 30 - HYPERLINK l _Toc129786166 第一节组织功能的概念和内容 PAGEREF _Toc129786166 h - 31 - HYPERLINK l _Toc129786167 第二节组织功能设计的程序和方法 PAGEREF _Toc129786167 h - 34 - HYPERLINK l _Toc129786168 一、组织功能设计的差不多程序 PAGEREF _Toc129786168 h - 34
8、- HYPERLINK l _Toc129786169 二、由抽象到具体的方法 PAGEREF _Toc129786169 h - 35 - HYPERLINK l _Toc129786170 第十九章组织纵向设计 PAGEREF _Toc129786170 h - 47 - HYPERLINK l _Toc129786171 第一节治理幅度与治理层次设计 PAGEREF _Toc129786171 h - 47 - HYPERLINK l _Toc129786172 一、治理幅度与治理层次的关系 PAGEREF _Toc129786172 h - 47 - HYPERLINK l _Toc1
9、29786173 二、治理幅度设计 PAGEREF _Toc129786173 h - 48 - HYPERLINK l _Toc129786174 三、治理层次设计 PAGEREF _Toc129786174 h - 54 - HYPERLINK l _Toc129786175 四、领导岗位设计 PAGEREF _Toc129786175 h - 56 - HYPERLINK l _Toc129786176 第二节集权与分权设计 PAGEREF _Toc129786176 h - 58 - HYPERLINK l _Toc129786177 一、集权与分权相结合的原则 PAGEREF _To
10、c129786177 h - 58 - HYPERLINK l _Toc129786178 二、集权与分权模式设计:企业治理体制 PAGEREF _Toc129786178 h - 61 - HYPERLINK l _Toc129786179 第三节基层组织设计 PAGEREF _Toc129786179 h - 68 - HYPERLINK l _Toc129786180 一、作业层与治理层的合理分工 PAGEREF _Toc129786180 h - 68 - HYPERLINK l _Toc129786181 二、治理层面向基层并为基层服务 PAGEREF _Toc129786181 h
11、 - 69 - HYPERLINK l _Toc129786182 三、基层治理重心下移并实行作业长制 PAGEREF _Toc129786182 h - 71 - HYPERLINK l _Toc129786183 四、分厂的运营组织 PAGEREF _Toc129786183 h - 73 - HYPERLINK l _Toc129786184 第二十章组织横向设计 PAGEREF _Toc129786184 h - 77 - HYPERLINK l _Toc129786185 第一节单位设计 PAGEREF _Toc129786185 h - 78 - HYPERLINK l _Toc1
12、29786186 一、单位化方式 PAGEREF _Toc129786186 h - 78 - HYPERLINK l _Toc129786187 二、业务组合指导原则与分析方法 PAGEREF _Toc129786187 h - 80 - HYPERLINK l _Toc129786188 三、单位功能综合化 PAGEREF _Toc129786188 h - 83 - HYPERLINK l _Toc129786189 第二节横向协调设计 PAGEREF _Toc129786189 h - 84 - HYPERLINK l _Toc129786190 一、制度性方式 PAGEREF _To
13、c129786190 h - 85 - HYPERLINK l _Toc129786191 二、结构性方式 PAGEREF _Toc129786191 h - 86 - HYPERLINK l _Toc129786192 三、人际关系方式 PAGEREF _Toc129786192 h - 87 - HYPERLINK l _Toc129786193 四、专业搭接制 PAGEREF _Toc129786193 h - 88 -组织是实现战略的责权利配置,没有与战略相匹配的组织机制,企业战略就无法实现。本篇从战略实施的角度来研究组织问题,要紧内容安排如下:组织设计概述及其与战略的关系:组织和组织
14、设计、组织与战略的关系。组织设计环境:外部环境与组织设计、企业技术特征与组织设计、人员素养与组织设计、企业规模与组织设计、企业生命周期与组织设计。组织功能设计:组织功能的概念和内容、组织功能设计的程序和方法。组织纵向设计:单位设计、横向协调设计。组织横向设计:治理幅度与治理层次设计、集权与分权设计、基层组织设计。第十六章组织概述及其与战略的关系战略的实现离不开组织保障,没有一定的组织作为基础,公司战略就无法实现。因此,战略离不开组织。同时,假如没有战略,组织也就失去了方向,评价组织优劣的标准是战略,“组织跟着战略走”。本章的主题是组织的本质及其与战略的关系,要紧内容如下:组织和组织设计:介绍不
15、同学派的组织概念,组织设计程序和内容,组织设计的原则。组织与战略的关系:分析组织与战略的关系。第一节组织和组织设计一、科学治理理论的组织概念以泰罗、韦伯、法约尔等人为代表的传统组织结构理论,重视组织和生产效率,他们对组织的要紧观点是:l组织是一种分工体系:组织中的单位和职务是依照分工原则来区分和设计的。l组织是一种权责分配体系:组织中的各个单位和每个职务,都有一定的职掌或职责,同时,也有完成该职责所需要的职权。l组织是一种分层体系:组织中的单位和职务都有领导和服从关系,上一级对下一级下达命令,下一级同意上一级的命令。l组织是一种协调体系:由于分工不同,各单位和各职务之间要相互配合和相互合作。l
16、组织是一种目标体系:整个组织有其总目标,组织内部各个单位及各个职务有其具体目标。l组织是一种规章制度体系:组织中的具体事项都有明文规定,组织中的每个成员,都要遵守这些规定。二、行为科学的组织概念传统组织理论的重点是在组织的经济效率,但忽视了组织中的人性面。如此,行为科学的组织理论就应运而生。以梅奥、马斯洛、巴纳德、利克特等人为代表的行为科学组织理论特不重视组织的人性面,认为组织是一种心理及社会系统。这种理论对组织的要紧观点是:l组织是一种心理与平衡的系统:人之因此参加组织,一方面是从组织中获得满足自己的需要;另一方面是力求自我贡献,通过自己的努力来有助于组织的生存和进展,因此,组织与成员之间有
17、一种相互需求的平衡。l组织是一种阻碍系统:组织内各个成员的行为及动机能够相互阻碍。l组织是一种沟通系统:组织成员之间存在着正式或非正式的信息沟通渠道。l组织是一种性格集合系统:组织中的成员各有其个性,不同成员的个性组成了组织的个性集合。l组织是一种人机系统:组织中除了人之外,还有其他要素存在,如物、财、信息等。l组织内有非正式团体:组织内部有正式建立的团体,同时还有由于各种缘故而形成的非正式团体。三、权变组织理论的组织概念行为科学的组织结构理论克服了传统组织理论中的“见物不见人”的弊端,但矫枉过正了,过分强调了人性面,而忽视了差不多的权责结构,从而使其带有明显的局限性。在这种背景下,权变组织理
18、论就登台亮相了。权变组织理论的代表人物有卡斯特和罗森茨威吏,他们强调组织和社会环境之间的相互作用,认为组织是一个开放系统。他们对组织的差不多观点是:l组织是社会系统的一部分:社会本身是一个大系统,组织是该系统的一个组成部分。l组织本身也是一个系统:组织内部的技术、目标、价值观、社会心理、组织结构等相互依靠和相互作用,共同组成了一个系统。l组织是一个动态系统:组织要适应外界环境的变化而变化,也要依照内部条件的变化而调整。四、组织设计程序和内容组织设计确实是确定公司功能、功能分解及为了实现这些功能的机构设置和权责配置,组织设计是一个动态的工作过程,包含了众多的工作内容。科学地进行组织设计,要依照组
19、织设计的内在规律性有步骤地进行,才能取得良好效果。它一般按以下程序进行:(1)确定组织设计原则。依照企业的任务、目标以及企业的外部环境和内部条件,确定企业进行组织设计的差不多思路,规定一些设计的要紧原则和要紧参数。例如,公司一级的治理幅度是宽些依旧窄些?公司要不要设置“分厂”这一级?部门分工形式是否采纳职能制依旧事业部制?是实行集中一贯治理依旧分级分权治理?这些差不多上进行组织设计的差不多依据。(2)组织功能设计。这一步骤的内容包括:确定为了完成企业任务和目标而需要设置的各项功能,明确其中的关键性功能;不仅要确定全公司总的功能及其结构,而且要分解为各项具体的业务和工作;在确定具体的业务时,还应
20、进行初步的治理流程总体设计,以优化流程,提高治理工作效率。(3)组织纵向设计。设计承担这些企业功能和业务的各个治理层次、部门、岗位及其权责。这是组织设计的主体工作。组织纵向设计能够有两种方法:自下而上的设计方法。即先具体确定企业运行所需的各个岗位和职务;然后按一定的要求,将某些岗位和职务组合成多个相应独立的治理部门(科室和部处);再依照部门的多少和设计的幅度要求,划分出各个治理层次。自上而下的设计方法。它的确定程序同上一种方法相反,首先依照企业的各项差不多功能及集权程度的设计原则,确定企业的治理层次;再进一步确定各治理层次应设置的部门(如功能处 室);最后,将每一个部门应承担的工作分解成各个治
21、理职务和岗位。由于职务(岗位)部门层次三者是相互联系,相互制约的,因此在实践中这两种方法一般是结合起来使用,相互修正,通过多次反复才能最后将框架设计确定下来。(4)组织横向设计。这一步是设计左右治理部门之间的协调方式和操纵手段。这一步工作专门重要。假如讲框架设计的重点在于把整个企业的经营治理活动分解成各个组成部分,那么,这一步确实是要把各个组成部分联结成一个整体,使整个组织结构能够步调一致地、有效地实现企业治理的整体功能。(5)人员配备和训练治理。完成上一步任务后,组织结构本身的设计工作能够讲差不多完成。然而组织结构最终要通过人来实施和运行。因此组织结构运行的一个重要问题是配备相应的人员。一般
22、来讲,结构设计时先暂不考虑企业现有人员的具体情况,而是在设计实施时按设计要求的数量和质量来配备各类治理人员。(6)反馈和修正。完成了上一步的任务后,组织设计的一个完整过程能够讲是完成了。但组织设计是个动态的过程。在组织结构运行的过程中,会发觉前述步骤中尚有不完善的地点,新的情况也会不断出现,这就要求对原设计做出修改。因此,企业要将组织结构运行中的各种反馈情况到前述各个环节中去,定期或不定期地对原有组织设计做出修正,使之不断完善,不断符合新的情况。以上所述的组织设计程序和内容归纳如表161所示。表161组织设计内容和程序设计程序设 计 工 作 内 容1.设计原则的确定依照企业的目标和特点,确定组
23、织设计的方法、原则和要紧参数2.功能设计确定企业功能及其结构,层层分解到各项业务和工作中,进行业务的总体设计3.组织纵向设计设计各个治理层次、部门、岗位及其责任、权力,具体表现为确定企业的组织系统图4.组织横向设计进行操纵、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计5.人员配备和训练依照结构设计,定质、定量地配备各级各类治理人员6.反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去,定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正五、组织设计原则组织设计并设有一个固定的模式,应该因具体情境而异。然而,有些差不多原则则是共同的,企业组织时,应该贯彻应用这些原则。(一)权责对等原则组织设计的结果是一些组织内部单位,而单位
24、又由一些职位组成,即职位组成单位,单位组成组织。每个单位和每个职位确信都有一定的职责,无职责的单位或职位在组织内部是不可能存在的。同时,为了使单位和职位能完成其职责,必须给予他们一定的职权,否则,有职无权是无法完成职责的。必须注意的是,分派的职责和给予的职权必须相匹配,职权过大,会滥用职权,职权过少会阻碍职责的完成。(二)统一指挥原则组织内部的单位和职位之间的地位并不平等,而是有个层次结构。这就产生了上级如何指挥下级的问题。经营者在进行组织设计时,必须贯彻统一指挥的原则,其要紧点如下:l每个单位或职位只有一个上级领导,其他上级单位无权指挥本单位或本职务;l每个单位或职位只向其直接领导报告工作,
25、不能超越报告工作,但能够超级申诉;l每个单位或职位只能指挥其直接领导的单位或职位,不能越级指挥。(三)精干高效原则组织设计要因事而异、因职配人,先要有事,然后才设机构,才配备人员。同时,要尽量减少治理层次,职员配备也要精干。贯彻精干高效原则应专门好地解决治理层次和治理幅度问题。企业治理层次的多少是依照治理幅度,即一个主管人员能够直接指挥的下属单位的人数决定的。治理幅度小,治理层次就多,治理人员就要增多,相互之间协调工作就要增多,花费的精力、时刻和费用都要增加;上下级之间信息的传递,就容易发生遗漏或失误,指令的下达和情况上报也比较迟缓,办事效率比较低,容易助长官僚主义。相反,扩大治理幅度,能够减
26、少治理层次,组织机构能够相对地简单些,所需的治理人员,时刻和费用要少,上下级之间的联系和信息传递的渠道能够缩短;由于掌握情况及时,上级决策就快,从而能够提高工作效率;然而,主管人员对每个下属人员的具体指导和监督,从时刻看相对地减少了。在处理治理层次和治理幅度问题时,应考虑各级治理人员的业务技术水平和能力,治理活动的复杂性和相似性、上下级之间相互联系的频繁程度和密度、新问题的发生率、业务标准化程度,以及机构在空间上的分散程度等因素。(四)目标原则即组织内部的单位目标要围绕组织目标来建立,而单位内部的职位目标又要围绕单位目标来建立。企业目标,是企业全体职工在一定期间共同活动要达到的最终目的。它规定
27、着企业生产经营活动的基准和方向,涉及到企业的生产、销售、财务、人事、研究开发、市场占有、设备投资、生产率等重要事项,以及适应环境和各种条件变化的能力。企业内部各级、各部门,以至每个职工都要认识到自己的工作在实现企业经营目标中的地位和作用,确定各级、各部门以至每个职工个人的行动目标。应该以企业的经营目标为中心,把各级、各部门的目标分不建成体系。(五)分工协作原则企业机构应依照企业的具体情况来建立,从各项治理职能的业务性质动身,在机构之间进行合理的分工,划清职责范围,提高治理专业化程度,以达到提高工作效率的目的。然而,机构在分工的基础上,必须加强协作、相互配合,因为各项专业治理工作之间都有着内存的
28、联系。在实现企业经营目标过程中,为了使各机构各项专业治理工作能够协调一致,必须加强它们之间的横向联系,注意综合治理的问题。应该指出,企业机构之间的分工不能过细,不能片面强调制约,以幸免机构增多,白费人力,以及相互之间“扯皮”、“踢皮球”等现象的发生。然而,分工也不能过粗,片面强调减少机构,如此做用人也不一定减少。(六)市场适应原则企业在进行组织设计时要把与市场相适应放在首位,注重以下机构:建立有关研究战略问题的机构。属于企业经营战略方面的问题要紧有产品开发、技术开发、人才开发、市场开发、治理技术开发、技术改造、资金的筹措和运用、对外联合的协作等。要增加这方面的决策职能,就需要建立相应的机构。建
29、立有关研究和进展新产品的机构。研究和进展新是企业求得生存和进展的重要问题。为此,要加强产品的设计和试制力量,建立新产品设计和试制机构。建立有关市场调查、预测、销售和售后服务方面的机构。市场调查、预测、销售和售后服务,这三者是相互联系的,是生产经营治理必须突出的内容。为了使企业的生产对市场需要的变化具有灵活反应的能力,确实是要建立从事市场调查和预测工作的技术经济情报机构。为提高竞争能力,则应建立起为用户服务的态度,加强经营销售机构。第二节组织与战略的关系一、企业不同战略时期与组织设计战略是企业面对竞争和挑战的环境,为求生存和进展而进行的总体性谋划,它具有全局性、长远性、抗争性和纲领性的特点。它是
30、企业综合地考虑了外部环境、内部条件、企业目标而做出的对策和反应。企业战略是企业组织设计的重要变量。研究表明,许多大公司的进展,经历了战略进展的四个时期,每一时期都有与之相适应的组织结构。数量扩大战略时期。许多企业在创建初期,往往只是在某个地区设立一个单独的工厂,生产单一的产品,开始时数量也不大。这段时期,企业采纳的是扩大数量的战略,即在一个地区内扩大企业的产品或服务的数量。与此相适应,企业的组织结构比较简单,往往只有一个办公室,执行单纯的生产或销售功能。地域扩散战略时期。企业的进一步进展,要求将产品或服务扩散到其他地区去,从而执行地区扩散战略。这时,在组织结构上要求把分布在不同地区的各个办公室
31、统一地组织起来,就产生了协调、标准化和专业化的问题,单纯的一个办公室就不适应了,这就产生了新的组织结构,即单一办公室分解为带有数个功能科室的组织形式。纵向一体化战略时期。企业的进一步进展,为了应付竞争,扩大实力,要求自己拥有一部分原材料的生产能力或分销渠道,这就产生了一体化战略。与此相适应,在企业中出现了中心办公机构及众多功能部门,而由于各生产单位之间有专门强的生产技术联系,治理权力集中在上层,形成了集权的职能制结构。多种战略时期。为了进一步增强企业实力,减少经营风险,保证均衡的投资利润率,企业实行产品多样化和多角化战略。这时企业经营跨越多种行业,与此相适应实行了分权的事业部制组织结构。以上论
32、述,证明了战略决定组织结构的观点是符合历史事实的。因此,后来的历史进展还讲明:组织结构的变革又可积极引导企业战略的形成和进展。就组织设计而言,战略是企业组织变革的重大权变因素。二、企业不同战略选择与组织设计(一)单一战略和多种战略对组织设计的阻碍从企业经营领域来分,企业战略可区分为单一战略及多种战略。它们要求不同的组织结构与之配合。单一战略。由于企业自身的特点,企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。与这种战略相适应的组织结构通常是的集权直线职能制。这一方面是由于经营的产品品种单一,治理比较简单;另一方面实行集权的直线职能制,比起实行事业部制及矩阵结构等结构形式,有利于减少治理人
33、员,降低成本。多种战略。多种战略是指企业经营领域进展到行业内的多类产品或跨行业经营。(1)副产品型多种经营。企业在生产要紧产品时,为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等缘故,还同时生产经营某些副产品,而这些副产品已超出了本行业的范围。这类企业的经营范围虽已跨出单一经营,但它同单一经营企业的差不不大,副产品生产经营的比重不大。因此它所采纳的组织结构同单一经营专门相似,也是相当集权的直线职能制。不同的是企业对副产品的生产经营,应当有单独的经济核算,以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。(2)相关型多种经营。实行这种战略的企业,宜采纳分权的事业部制。(3)非相关性多种经营。关于这类企业,在
34、组织结构上应实行较为完全的分权,实行母公司制。(4)相连型多种经营。又称纵向一体化。组织结构的特征,是介于相关型多种经营同多角化经营之间,采纳混合型组织结构。以上各类战略与组织结构间的对应关系可归纳如表162所示。表162 经营领域战略与组织结构的对应关系战略组织结构单一经营副产品型多种经营相关型多种经营相连型多种经营非相关型多种经营直线职能制附有单独核算单位的直线职能制事业部制混合结构子公司制(二)保守型战略、风险型战略和分析型战略对组织设计的阻碍依照对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度,将战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也分不要求不同的组织结构与之相适应。保
35、守型战略。采纳这种战略的企业领导人认为,企业面临的环境是较为稳定的,需求不再有大的增长和变化。因而确定战略目标为致力保持该产品已取得的市场份额。应付竞争的方法是集中精力改善企业内部生产条件,提高效率,降低成本。采取这种保守型战略,保持生产经营的稳定和提高效率便成为企业的要紧任务。与这种战略相适应,在组织设计上应强调提高生产和治理的规范化程度,以及用严密的操纵来保证生产和工作的效率。因此,采纳刚性结构应是这种组织结构的差不多特征。具体表现在:l实行以严格分工为特征的职能制结构;l高度的集权操纵;l规范化的规章和程序;l以成本和效率为中心的严格的打算体制;l生产专家和成本操纵专家在治理中,特不是在
36、高层治理中占重要地位;l信息沟通以纵向为主。风险型战略。企业领导人认为复杂多变,需求高速增长,市场变化专门快,这既是经营者面临的困难,更是一种难得的机遇。企业必须紧紧抓住外部环境变化中出现的机会,不断开发新产品,开拓新市场,实行新的经营治理方法。风险型战略的要紧武器是开拓和创新,具有强烈的进攻性。为了满足组织不断开拓和创新的需要,在组织设计上就不能像保守型那样以规范化和操纵为目标,而应以保证企业的创新需要和分权部门间的协调为目标。因而,实行柔性结构便成为这类组织结构的要紧特征。具体表现在:l规范化较低的产品事业部制或项目事业部制;l分权的操纵;l打算较粗泛而灵活;l高层治理要紧由市场营销专家和
37、产品开发研究专家支配;l信息沟通以横向为主。分析型战略。分析型战略确实是介于这两者之间的战略了。保守型战略的优点是生产和工作效率高,原有阵地牢固,但其缺点是对环境反应缓慢,机遇容易丧失。而风险型则优缺点与之相反。分析型战略确实是要将这两者的优缺点折衷。一方面用保守型方法努力保持传统的产品和市场;另一方面又用风险型方法不断寻求和开发新的产品和市场,并在两者间保持适当的平衡。为满足企业战略的双重需要,组织结构的设计也要带有两重性,即刚性结构和柔性结构的混合。具体特征是:l实行矩阵结构,纵向的职能制中加上横向的分产品的协调;l对生产部门和市场治理部门实行详细而严格的打算治理,而对产品的研究开发部门则
38、实行较为粗泛的打算治理;l高层治理层由老产品的生产治理、技术治理等功能部门的领导及新产品的副业部领导联合组成,前者代表企业的原有阵地,后者代表企业进攻的方向。l信息在传统部门要紧为纵向沟通,在新兴部门及其与传统部门间要紧为横向沟通;l权力的操纵是集权与分权的适当结合。以上三类战略的相应组织特征归纳如表163所示。表163三种战略及其相应的结构特征结构特征保守型战略风险型战略分析型战略要紧结构形式集权与分权打算治理高层治理人员构成信息沟通职 能 制集权为主严 格工程师、成本专家纵向为主事业部制分权为主粗 泛营销、研究开发专家横向为主矩 阵 制适当结合有严格也有粗泛联合组成有纵向,也有横向第十七章
39、组织设计环境企业是一个系统,然而那个系统是处于一定的环境之中,组织设计离不开这些环境因素。本章的主题是组织设计环境,要紧内容如下:外部环境与组织设计:介绍外部环境的内容及其与组织设计的关系。企业技术特征与组织设计:介绍企业技术特征的不同类型及其对组织设计的阻碍。人员素养与组织设计:讨论人员素养与组织设计的关系及对策。企业规模与组织设计:讨论企业规模与组织设计的关系及其对策。企业生命周期与组织设计:讨论企业生命周期与组织设计的关系对策。第一节外部环境与组织设计一、外部环境的内容企业是整个社会经济体系中的一个子系统。整个社会是企业赖以生存和进展的土壤。企业外部环境的变化,都会直接或间接地对企业的生
40、产经营产生阻碍。阻碍企业的外部环境,一般讲来,可归纳以下几个方面。行业。一个行业中企业的数量、各个企业的规模、转向其他行业的障碍与成本,都阻碍着该行业内部竞争的激烈程度。一般讲来,假如行业内只有几家规模庞大的企业,它们转向其他行业的成本专门高,因而多在原行业内利用价格、广告及开发新产品等手段展开激烈的竞争。在这类行业中,中小企业往往专门难有立足之地。原材料供应。企业的生产经营活动必须从外界获得原材料(包括能源)的供应。所有企业都希望原材料的价格廉价些,而这取决于原材料产地同企业的距离以及运输条件、原材料供需的平衡情况,以及向企业提供原材料的厂商数量。假如有多家厂商向企业提供某种原材料,企业就处
41、于比较有利的地位。否则,这些供应厂商便有可能用提高价格、降低质量或减少服务等手段来对待企业。人力资源。企业所需的人力资源,往往是指通过一定训练,并具备一定教育水平和专业特长的人员。人力资源应当是由人才市场提供的。当企业所需人力资源在数量、质量上不能及时得到满足,企业要么缩小经营规模;要么被迫降低录用标准,这对企业的经营无疑是不利的。资金供应。企业的财力不仅来自内部的积存,而且更多地来自外部的资金市场。企业取得外部资金的渠道多样化,诸如银行信贷、发行股票和债券、引进外资;资金市场的发育程度;银行利率等因素,在专门大程度上阻碍着企业集资的规模和速度。市场。市场变化是阻碍企业生产经营的重大因素。在市
42、场收缩的情况下,企业要么跟着收缩,要么就要开拓新市场。当市场发生结构性疲软时,企业必须及时调整产品结构,以适应市场需求;当市场需求在快速扩大时,企业也必须采取相应对策,迅速扩大供应,以满足顾客的需要,否则,将失去原先在行业中所占的地位。政府。在市场经济条件下,企业仍不可能完全脱离政府的阻碍、约束和操纵。政府的法律、法令、规章和政策,无一不对企业的行业产生作用。技术。技术是指那些生产产品或提供服务所必需的知识、技能和装备。技术的复杂程度,阻碍着企业为应用该技术所必须具备的技能素养和合理规模。而新技术的进展越来越成为阻碍企业生存和进展的重要因素。一项新技术的发明和应用,能够成功地提高企业的产品质量
43、、生产效率和经济效益;同时也会使那些技术上落后的企业被淘汰出竞争场所,甚至还有可能促进整个行业走向兴盛或衰落。经济形势。经济形势是指企业所在地区的总体经济健康状况。最有代表性的综合经济指标是国民生产总值、经济增长速度、就业率、通货膨胀率等。经济形势的好坏不仅能够阻碍到行业竞争的剧烈程度,而且同各种资源的供给状况及市场需求的旺盛与否都有极其紧密的关系。政府的预算安排也取决于经济形势的状况。企业所关怀的不只是某个年度、季度的经济形势,而且是该国家或地区经济进展的长期趋势及稳定程度。一般讲来,企业领导者更喜爱提供企业以中等程度的进展速度。而经济环境的剧烈动荡会限制企业的投资与进展。社会文化。要紧是指
44、社会的教育程度、文化水平、宗教、风俗适应以及价值观念等。社会文化阻碍着产品的功能和发育方向。企业所在地区的历史传统、风俗适应,特不是被公认同意的价值观念,往往对企业文化的形成有着极其深刻的阻碍。社会文化的各个方面在专门大程度上也反映在企业与这交往的供应厂商、协作单位、消费者,甚至政府有关部门的观念、作风和行为中。二、环境的不确定性组织设计的重要任务之一,确实是要使企业内部结构的特征适应于外部环境的性质。企业环境的性质能够按不同标准划分不同的类不。对企业的组织结构设计工作来讲,最为重要的是环境的不确定性。所谓环境的不确定性,即企业能够确切了解并适应环境因素的程度。企业的环境不确定程度高,则决策者
45、难以获得确切可靠的环境因素的有关信息,无法把握外部条件的变化方向和速度,因而企业生产经营活动的风险性专门大;反之,企业环境不确定程度低,则外部环境的变化不大,或者比较容易了解和把握外部因素对企业的阻碍,因而企业经营的风险性较小。衡量环境的不确定性,能够归纳为两个指标:环境的复杂性和环境的稳定性。(1)环境的复杂性,是指关系到企业运营的环境因素的多寡。阻碍企业的外部因素多,而且各因素之间又相互阻碍,如此的环境是复杂的;假如阻碍企业的外部因素只有少数几个,而且相互间较为独立,如此的环境则是简单的。(2)环境的稳定性,是指环境因素在时刻上的变化状况。假如环境因素在较长时刻内没有什么变化,那么这种环境
46、是稳定的;假如环境因素瞬息万变,难以预料,如此的环境自然确实是不稳定的。依照这两项指标,能够把企业环境的不确定性,划分为四种类型。如表171所示。表171环境不确定性分类稳定简单稳定低度不稳定1、外部因素的数量少2、各因素保持不变或变化缓慢复杂稳定中低度不稳定1、外部因素的数量多2、各因素保持不变或变化缓慢不稳定简单不稳定中高度不确定1、外部因素的数量少2、各因素变化频繁,不可预见,且会产生反作用复杂不稳定高度不确定1、外部因素的数量多2、各因素变化频繁,不可预见,且会产生反作用简 单复 杂环境的稳定性境环境的复杂性在“简单稳定”象限中,环境的不确定程度专门低,企业对环境的预测和适应是比较容易
47、的。这类企业生产的品种比较单一;客户常常是少数的固定的几家,往往签订固定供货合同;所需原材料的品种也较少;它们的竞争者也有限;而产品的需求量是比较容易掌握的,因而这类企业的环境因素比较简单,而且在多年中保持相对稳定。煤炭和矿石的开采企业也可归属于这一类。在“复杂稳定”象限中,环境的不确定程度有所提高,这要紧是由于阻碍企业的外部因素增加了。尽管阻碍的范围有一定增大,但由于这些因素变化缓慢,因而预测并适应环境还不是专门困难的。这类企业的产品品种花色多;所需原材料也各不相同;供应商来自多方面;市场面多种多样,同行业的竞争者也较多。然而由于人们的生活适应相对稳定,因而市场需要也比较稳定,能够比较准确地
48、了解顾客需求的花色和数量。在“简单不稳定”象限中,环境的不确定程度进一步提高。阻碍企业的外部因素尽管不多,但这些因素变化快,难以预测,而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用。如需求弹性大的产品提价后需求量会相对萎缩;企业如采纳降价竞争策略,会引起竞争者的连锁反应等。这类企业生产的品种单一,生产量大,原材料供应渠道固定。顾客市场面和竞争者是有限的。但这种行业的外部环境因素变化较快,往往由于相关的可替代食品业的兴起而引起需求的变化,而且专门难事先准确预测。在“复杂不稳定”象限中,环境不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂,而且这些因素专门不稳定,变幼莫测,因而风险性专门大。
49、这类企业产品品种、规格、花色多样;顾客、供应商和竞争者专门多;由于顾客爱好、技术进展等因素,市场变化极快而又难以预测其变化的方向和速度。因而这类企业的环境不确定程度最高。第二节企业技术特征与组织设计技术是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中,有关的知识、工具和技艺。技术对组织结构的阻碍,应当分不从不同层次加以分析。一是整个企业的技术特点(又称企业级技术或组织级技术)对组织结构的阻碍;二是企业内部不同部门的技术特点(又称部门级技术)对组织结构的阻碍。一、企业级技术对组织结构的阻碍(一)伍德沃德关于企业技术类型的研究英国工业社会学家伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有阻碍
50、的研究,又称南艾塞克斯郡研究(South Essex Study)。她的研究表明,工业企业的生产技术同组织结构及治理特征有着系统的联系。伍德沃德指出,每一种有着类似目的和类似技术复杂程度的生产系统,都有其独特的组织模型及治理特征。第一组是单件小批生产。这类企业通常是按照顾客的专门需要同意订货,加工和装配少量产品。顾客的要求确实是标准。这类企业的技术要紧依靠于操作者本人的技艺,因此机械化程度不高。第二组是大批大量生产。这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。成品通常作为存货储备,随时满足客户的需要,因为产品是标准化的。第三组是连续生产。这类企业的整个制造过程差不多上机械化的,生产过程
51、连续性高,其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。伍德沃德对企业的技术特点作了上述分类后发觉,生产技术同组织结构之间有着规律性的联系。她将被调查的企业,按照上、中、下三个等级来给公司的成功程度排队,从而发觉,经营成功的企业(处于平均成功程度以上的企业)的组织结构,与其所属的技术类型有着相互对应的关系,而经营不成功的企业,通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。表172列举了伍德沃德的一些重要发觉。表172技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技 术 类 型单件小批生产大批大量生产连续生产治理层次数目高层领导的治理幅度基层领导的治理幅度差不多工人与辅助工人的比例大学毕业的治理人
52、员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的二、部门级技术对组织结构的阻碍(一)部门技术类型1、划分部门技术类型的依据任务的多样性及工作活动的可分解性作为划分部门技术类型的依据。任务的多样性,是指该部门的工作中事先未曾预料到的新事件的发生频率。当工作中遇到大量未曾预料的情况(即发生频率高),即经常出现例外事件,则这种工作的多样性就强。假如工作中专门少发生例外情况,或日常工作的要求差不多上重复性的,那么其技术(工作)内容就几乎
53、无多样性可言。工作活动的可分解性,是指生产或工作活动是否能够分解为具体的工作时期和工作步骤。假如工作活动的可分解性高,则能够通过总结过去的实践经验或科学实验,对各个工作时期、工作步骤进行专门的研究,规定出科学合理的工作程序和方法,用以指导部门工作人员的工作。这确实是标准的程序和方法,其具体形式能够是工艺规程、工作指令、工作手册、工作标准等。反之,假如生产和要紧凭人员的经验、直觉和推断,难以分解为具体步骤、程序和建立标准的工作方法,则确实是工作活动的可分解性低。2、部门技术的类型把上述两上指标作为两个维度,就能够把工业企业的各类部门技术(工作)划分为四种类型,如图171所示。技能性工作非事务性工
54、作事务性工作工程技术性工作图171部门技术四种类型(1)事务性工作。其特点是多样性低和可分解性高,任务是规范的,具有标准的程序和方法。(2)技能性工作。其特点是多样性低但可分解性也低。其工作相当固定,但工作过程不易分解,需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。(3)工程技术性工作。其特点是多样高,但可分解性也高。这类工作通常是比较复杂的,因而在执行任务中多样性相当强。然而这类工作,依旧能够分解的,从而通过一定的程序、标准来加以操纵。(4)非事务性工作。其特点是多样性高,而可分解性又低。这类工作的例外性专门强,通常要花大量时刻和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上,其工作性质不容易分解,难于制定标准
55、的程序和方法。(二)不同部门技术类型对组织结构的阻碍部门技术特点对组织结构的阻碍,要紧表现为以下一些方面:(1)规范化程度。事务性工作的特点是标准化、程序化的程度高、劳动分工细,大部分活动依照规定和既定程序办事。而对非事务性工作而言,的规范化程度专门低。例如,任务多样性专门强时,就几乎没有什么活动能够应用规范化程序了。(2)人员的专业素养。由于工作活动的重复性。事务性工作人员一般不需要受过什么高深的专业教育,或具备长期的实践经验。而在任务多样性强的工作单位,对人员素养的要求较高,通常要在专业学校或大学里受过正规训练;关于可分解性低的技能性工作,则要紧通过较长期的工作实践来积存经验和提高技巧。关
56、于非事务性工作,则既需要受过正规教育以猎取专门知识和技能,又需要通过实践积存工作经验,才能胜任。(3)治理幅度。治理幅度受到任务复杂性和人员专业素养的制约,任务越复杂,越是带有非事务性,则其顶头上司要介入的问题就越多,因此治理幅度应该小一些。而人员素养的阻碍则不同。人员的专业素养高,则他们通过专门训练,掌握专业知识,比较了解工作目标和绩效标准,独立自主地解决问题的能力较强,因而治理就能够适当地放宽一些。非事务性工作往往要求专业素养较高的人员来担任,但一般讲来,当工作变得非事务性强时,由于任务的复杂性和多样性,问题频繁发生,即使从事这项工作的人员专业素养较高,也还需要加强同上级的接触,如汇报、听
57、取指示和共同研究问题,因此其治理幅度就趋向于变窄。最宽的治理幅度通常出现在事务性工作为主的部门。(4)集权程度。在事务性工作中,大多数决策往往集中在上级治理部门。在工程技术工作中,由于工作人员受过专门的技术训练,通常享有适度的决策权,因为技术知识对完成任务、做出正确决策是专门重要的。同时,由于工作活动的可分解性低,那些具有长期实践经验的高级技师也往往享有适度的决策权。而在非事务性工作情况下,由于许多决策需要由工作人员依照实际情况随时做出,因此,他们的自主性最大,即集权程度最低。(5)沟通类型与方式。沟通活动的频率随着任务多样性的增强而增大。这是因为出现较多的新问题,需要加强有关部门间的沟通,以
58、共享较多的信息,共同研究解决这些问题的措施。至于沟通的类型,一般讲来,对非事务性工作单位,要紧是实行横向沟通;对事务性工作单位,要紧是实行纵向沟通。而沟通的形式,则随着任务的可分解性不同而变化。当任务可分解性高时,经常采纳书面沟通的方式,如书面指示、备忘录、规章缺席和标准程序等;任务可分解性低时,典型的信息传递方式是个不面谈、电话交谈、委员会上讨论等口头沟通方式。(6)操纵方法。与规模化、集权化程度相适应,在事务性工作部门中,上级要紧采纳规章制度、定额和预算、统计报表等方式进行操纵。而在非事务性工作部门中,工作人员参与集体决策,上级要紧通过明确责权、集体讨论等方式进行操纵。技能性及工程技术性工
59、作的操纵方式,则介于上述二者之间。技能性工作的操纵方式要紧通过训练和会议等,而工程技术性工作则要紧通过报表、会议等方式。(7)目标重点。在事务性工作中,工作是标准化的和经常性的,容易定量化,其目标重点要紧是产出的数量和效率。而在其他几种工作类型中,产出的可靠性和质量性往往比数量和效率更为重要。(8)组织结构类型。将上述各方面分析归结起来,能够看出,与事务性工作相适应的是刚性的组织结构;与非事性工作相适应的则是柔性的组织结构;与技能性工作及工程技术性工作相和适应的结构类型,则介于上述二者之间,或稍偏向于柔性的组织结构。上述各种部门技术类型与组织结构特征的相互关系归纳如表173所示。表173部门技
60、术类型与组织结构特征的关系组织结构特征部门技术类型事务性工作技能性工作工程技术性工作非事务性工作1、规范化程度2、人员的专业素养3、治理幅度4、集权程度5、沟通类型和方式6、操纵方法7、目标重点8、组织结构类型高稍需专业训练和经验宽高纵向的书面的规章、预算报表数量和效率刚性适中需要工作经验适中偏宽适中横向和纵向沟通训练和会议质量偏向柔性适中需要正规专业教育适中适中书面的口头的报表和会议可靠性、效率偏向柔性低需要专业和工作经验窄低横向的口头的明确责权目标、会议技师柔性第三节人员素养与组织设计一、人员素养对组织结构的阻碍企业人员素养,包括各类职工(特不是领导层)的价值观念、思想水平、工作作风、业务
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