项目管理制度

1、 项目管理制度 1 目的 为了推动和完善公司项目管理，理顺职责分工和流程，实现项目集中统筹管理，规范项目最终绩效评价，特制定本制度。 2 范围 2.1 工作范围：适用于公司质量、技术创新、效率、成本、营运管理方面，但不限于此五方面。 2.2 部门范围：主指制造系统各中心/部门/配套厂，其他与制造系统工作相关的部门均可参加，且享受与制造系统各部门同等责权和激励政策。 2.3 配套厂内部项目由各厂参照该文件自行规定、管理，特殊情况可按自愿原则申请列入公司内部 项目管理（一旦列入，则需遵守相关的管理要求；若配套厂已自行奖励的项目，不得申报。）。 3 定义 3.1 项目：由一组有起止时间的、相互协调的

2、受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。 3.2 项目管理：以项目为对象，由项目组织对项目进行高效的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。 4 项目活动组织架构及职责 4.1 项目活动组织架构 4.2 项目活动组织架构成员组成及职责 4.2.1 项目管理委员会主任：由公司总裁、常务副总裁担任，负责指定指令型项目经理，负责公司项目立项的批准，负责提供项目实施过程关键资源，负责批准质量改善项目总体评价结果和奖励方案。 4.2.2 项目管理委员会副主任：由营运绩效管理中心总监担任，负责根据公司的经营方针和规划，指导和敦促项目的立项、实施

3、、验收等工作并审核公司级项目总体评价结果。 4.2.3 项目管理委员会委员：由品质中心总监、技术中心总监、生产中心总监、采购中心总监、计划调度总监、常务副总裁办公室主任、客户服务中心总监、物流管理部部长组成，负责对各营运绩效管理中心 各项目组各职能中心/部门项目管理委员会职能中心/部门申报的项目评审（项目级别评定） ，负责解决项目活动过程中跨部门协调等重大问题，负责公司级项目总结复评及综合系数评定。 4.2.4 营运绩效管理中心：负责公司各类项目的统筹管理，负责组织各类项目立项及等级评审，负责组织公司级项目复评及综合系数评定，负责各类项目评价结果归口管理、统一向公司申报项目激励资源。 4.2.

4、5 各职能中心/部门负责各自中心/部门项目的策划、管理、项目过程评价及总结评价、部门级项目综合评定。 4.2.5.1 品质中心负责组织公司质量类项目的策划、管理、评价； 4.2.5.2 技术中心/研究院负责公司技术创新（产品类）项目的策划、管理、评价； 4.2.5.3 计划管理部负责公司效率提升项目策划、管理、评价； 4.2.5.4 常务副总裁办负责公司设备类技改项目策划、管理、评价。 4.2.5.5 营运绩效管理中心负责公司成本类项目和营运类项目的管理、评价工作； 4.2.6 项目经理：负责组织项目的策划、实施、检查，对项目的实施进度和目标达成负主要的直接责任。 5 工作流程 5.1 项目立

5、项 5.1.1 项目发起方式：根据不同的立项模式，可将项目发起方式划分为 3 类，包括指令立项、规划立项和建议立项。 5.1.1.1 指令立项：公司高层领导直接下达的项目。 5.1.1.2 规划立项：各职能中心/部门在冷冻年度结束时，围绕公司经营发展需要，结合公司经营信息等，组织策划的项目。 5.1.1.3 建议立项：各中心/部门、配套厂自动自发实施或提出由其它中心/部门、配套厂实施的项目。 5.1.2 项目识别 5.1.2.1 为突破性的提升某项工作质量，需跨部门协作，通常需要半年以上才能完成的一次性改进工作，可以以项目的形式开展。 5.1.2.2 项目内容应紧密围绕公司的经营战略目标，关注

6、市场的动态、顾客的意见和期望，以提升产品质量、工作效率、管理水平，降低营运成本为前提，从采购、生产、研发、品质、包装、运输等各环节中寻找改进的方向。 5.1.3 项目立项流程 5.1.3.1 指令型立项：项目经理直接编写项目计划书，按公司级项目要求开展。 5.1.3.2 规划、建议型立项：各职能中心/部门汇总并填写项目申报表提交至营运绩效管理中心，由营运绩效管理中心组织项目管理委员依据项目等级评分表进行评审。评审结果由营运绩效中心汇总形成项目策划报告，报项目管理委员会主任批准后实施。各项目组长依据项目策划报告编写项目计划书。 5.1.3.3 单个或中途立项： 由项目提出的中心/部门填写项目立项

7、书，提交到营运绩效管理中心审核确定项目级别后实施。 5.2 项目计划/规划 5.2.1 组建项目组、编制项目计划书：各项目经理需及时组建项目组，召开项目组内部会议，明确项目各组员的工作职责及内外部通报方式，编制项目计划书 ，计划书中需明确以下内容： 5.2.1.1 明确项目定义：阐明为什么进行该项目，项目的时间、空间范围和主要交付成果。 5.2.1.2 确定项目目标：要达到的要求和结果，总目标逐层分解为多个子目标，项目目标需满足 SMART 原则：具体明确、可测量、可接受、相关性、有时限。 5.2.1.3 原因分析：应依据项目计划书要求，收集相关数据/信息，进行详细的现状、原因分析，分析时应灵

8、活运用各类统计分析工具（如：柏拉图、因果图、SPC、FMEA、MSA等），数据/信息应收集充分、全面，原因分析要彻底。 5.2.1.4 制定改进对策：针对末端的原因，明确改进方向，并依据 5W1H原则制定改进措施； 5.2.1.5 项目分解：依据制定的改进措施，按照项目分解结构（WBS） ，将主要的项目可交付成果分解为较小的且更容易管理的单元，便于项目的具体分工，明确各成员的责、权、利。 5.2.1.6 项目进度规划：对项目各阶段的每一项具体任务制定时间进度计划，以保证项目按期完成。 5.2.1.7 项目费用规划：明确项目投入的费用计划，涉及可见经济收益的，需明确其计算方法、公式及定义。 5.

9、2.1.8 项目质量管理规划：确定项目各项工作任务的验收标准，有效评价项目分目标的达成情况。 5.2.1.9 项目风险管理规划：制定风险识别、风险分析、风险应对计划，保证项目取得成功。 5.2.2 召开项目启动大会：各项目组尽可能组织所有项目成员、项目管理委员、项目推进专员召开启动大会，以明确各项目成员的职责和项目工作计划，并应形成会议纪要。 5.3 项目实施 5.3.1 项目实施依据项目计划书推进执行，并及时纠偏，使实施过程受控。项目实施过程需做适当记录，把必要的记录抄送项目推进专员，以让其了解项目的进展和做出必要的协调沟通。 5.3.2 项目组成员按照项目计划书的分工开展工作，并及时与项目

10、经理报告进展情况。 5.3.3 项目经理应对整个项目实施的技术方案、进度、目标达成情况进行跟踪，必要时进行资源调配、工作协调。原则上，实施过程中项目经理每月组织召开 1 次项目进展评价会议，填写并提交项目进展评价报告给各职能中心/部门项目推进专员，作为项目验收时对项目进行总结评价的依据之一。 5.3.4项目进展评价报告需对本报告周期内的工作做回顾总结、对上期重点关注任务所采取的正确措施做经验分享、对下期需重点关注内容做通报提示。 5.3.5 项目实施过程中项目组应对项目进行阶段性自查自纠，核实计划执行情况；收集过程数据验证实施效果，当出现严重偏差时，项目经理应立即组织专项整改会议，进行原因分析

11、，采取相应的纠偏对策，确定计划完成时间并验证纠偏措施的效果。 5.3.6 项目经理尤其需关注里程碑计划的实现情况。里程碑的实现情况是项目进度管理的重要内容，并作为项目总结评价的依据之一。 5.4 项目过程管理 5.4.1 各项目的推进专员由职能中心/部门指定，推进专员在跟进项目各项任务时，项目组必须给与积极的支持和配合。 5.4.2 项目推进专员应与所对接的项目组及项目对接人取得密切的联系，根据各项目组的工作计划，及时跟进、检查项目各项工作的进度及实施效果，当发现项目实施过程与目标方向偏离较大时，及时填写项目问题整改书提交给项目经理要求整改，并跟进验证整改的效果。 5.4.3 项目推进专员每月

12、对本中心/部门项目进展情况进行核实通报并呈报给营运绩效管理中心，由营运绩效管理中心汇总后对公司所有项目进展情况进行每月通报。 5.4.4 项目过程中出现异常情况需进行项目计划变更的（包括目标、组内人员分工、工作任务重排等与原计划出入较大的） ，由项目组提交项目变更管理表至本中心/部门项目推进专员确认，中心/部门负责人审批，公司级项目重大事件（如：目标调整、经理变更、与其它项目合并等）需报营运绩效中心审核、项目管理委员会副主任审批。 5.5 项目收尾、总结 5.5.1 项目需及时（原则上于计划结束日期前）结束，并进行项目总结、移交等工作。如在冷冻年度末（8 月份）不能完成整个项目，需做好年终总结

13、和说明，及时报营运绩效管理中心，以便年终综评。不能做好年终总结和说明的项目，原则上不纳入年度绩效评价范围。 5.5.2 项目总结需编写项目总结报告，必要时（特别是公司级项目）召开项目总结会议，介绍项目主要措施、项目成果、项目推广或平移，尤其介绍该项目的成功经验与不足等。 5.5.3 所有项目资料必须整理成册，统一由营运绩效管理中心归口管理，必要时由营运绩效管理中心集中交公司档案室进行保存，公司级项目资料保存 8 年，中心部门级项目保存 5年。 5.6 项目评价 5.6.1 过程实施评价：根据项目计划进度时间，由各职能中心/部门推进专员组织人员对项目过程实施情况进行检查评价，结果填入项目过程实施

14、检查评价表。项目过程实施评价得分=（项目过程实施评价实际得分项目过程实施评价应得分）100。 5.6.2 项目总结初评：项目结束后，由各职能中心/部门组织验收、评价小组依据项目收益或对公司经营的影响度、目标的达成率等，以会议或文审的形式对各项目进行总结初评。项目总结初评得分=（项目总结初评实际得分项目总结初评应得分）100。 5.6.3.公司级项目总结复评：由营运绩效中心组织项目管理委员依据项目总结评价表以会议或文审的形式对各项目进行验收评价。 5.6.3.1 项目复评主要依据项目收益或对公司经营的影响度、目标的达成率等。 无法对公司级项目进行复评，则公司级项目最终结果的综合得分（项目过程实施评价得分40%+项目总结初评得分60%）项目综合系数。 5.6.6 项目按其综合得分高低划分以下五个评价等级：卓越、优秀、良好、一般、差。经项目管理委员会各委员审核、报总监例会认定修正，项目管理委员会主任批准后公布。 对应等级 卓越 优秀 良好 一般 差 对应分数 90 80A90 70A80 60A70 60 5.6.7 项目评价人员资质要求及组成 5.6.7.1 项目评价人员资质要求：评价人员应具备较丰富的项目管理经验（通常由具备绿带资格、黑带资格或担任过多次项目经理、监理、推进专员、项目管理等人员担任）。 5.6.7.2 项目评价小组组成要