企业战略管理教学课件汇总完整版电子教案

1、第一章 战略管理导论导入性案例新宝电器的战略演进年份销售总额（亿元）销售总额增长率%利润总额（亿元）利润总额增长率%备注201249.242.4201350.362.272.587.5201456.6912.572.88.532014年上市201563.0811.273.732.14201669.8510.735.5951.08201782.2317.724.84-13.42201884.432.685.8520.87201991.258.087.9535.92020131.9144.7513.7472.81广东新宝电器股份有限公司（以下简称新宝电器）1995 年成立于全球家电制造重镇佛山市顺

2、德区，是一家主要从事小家电出口加工的制造企业。经过26年的发展，新宝电器不仅有效应对了经营环境的变化，而且形成了全产品线、全定位、全经营方式和全产业链覆盖的业务组合；在不同方面形成关键竞争优势，构建了核心专长。新宝电器简介导入性案例新宝电器的战略演进基于中国所特有的低成本优势，承接全球中低端小家电产业转移，2014 年以前的新宝电器一直将自己界定为专门从事西式厨房小家电产品出口代工的企业，也就是通常所说的OEM企业。基于这种清晰的战略选择，新宝电器：在各关键价值创造环节构建了关键竞争优势；构建了能够有效协同全产品、全产业链和全球市场的管理模式，提高关键竞争优势的可保持性；在满足全球中低端西式小

3、家电客户对成本、制成、交付，尤其是“一站式采购”的需要方面形成了核心专长。2014年以前新宝电器转型升级的主要战略方向是：在产品维度上，逐步从厨房家电向生活家电扩大，增加环境家电、母婴家电、美容家电等产品线；在市场维度上，逐步从北欧和北美市场向东欧、拉美、亚洲市场扩大；在经营方式上，逐步从OEM 向ODM，甚至开始以自主品牌试水国内低端市场等；在产品定位上，逐步从中低端市场向中高端市场提升。2014年以前导入性案例新宝电器的战略演进2013年的中期战略研讨会对上半年经营情况的审视后，新宝电器的战略管理者发现：经过前期的转型升级，尤其是从中低端向中高端，从国外市场向国内市场，从OEM 向ODM

4、的转型使企业无意中陷入“高不成、低不就”的境地；经过对企业经营环境的分析，新宝电器董事会决定开创性地实施一种“高、中、低并举”的转型升级战略。2013年中期战略研讨会有效实施这一战略要求：企业战略管理者既要充分认识到三种定位战略之间的“相克”之处，又要充分认识到三种定位战略之间存在着“相生”之处；企业战略管理者在组织结构、管理机制和企业文化上实施创新；企业战略管理者需要通过产品平台化、制造自动化和生产专业化强化低成本优势，通过创新研发、专业化营销和定制化生产线构建高差异的竞争优势。导入性案例新宝电器的战略演进2017年中期战略研讨会新宝电器战略管理者所面临的问题主要来自两个方面：一方面自主品牌

5、的国内销售在徘徊多年之后终于有了可喜的发展，但是各种投资和成本的上升使企业盈利面临下降的危险；另一方面企业外部环境发生了一些值得关注的变化。在此次战略研讨会上，企业战略管理者一致认为：外部环境的变化不是根本性的；企业的战略承诺和基本战略选择都不需要做出改变；企业战略管理者认为企业效益没有与销售同步增长的主要原因：既不是企业“跨界”不够；也不是企业在研发、厂房、设备、人力方面投资过大；而是企业的公司治理、组织结构、管理机制和企业文化的改变跟不上业务组合的扩大。最后会议决定：主动调低规模和效益增长的要求，加大股权多元化和管理模式的创新，为上述五个维度的转型升级，尤其是为国内营销发展提供更好的支撑。

6、导入性案例新宝电器的战略演进2020年中期战略研讨会新宝电器的战略管理者更关心的不是2021 年企业销售和盈利指标的高低，而是：2020 年全球疫情所带来的“宅经济”能够持续多久；这一轮中国小家电的高增长将会对2021 年乃至更长时期中国小家电的发展，尤其是新宝电器的发展带来怎样的影响；新宝电器如何将2020年高增长所暴露出来的战略问题变成企业构建和强化核心专长的战略机遇。把握推动中国企业经营环境变化的主要驱动因素。掌握企业经营环境的新特征。理解企业经营环境、经营目的与构建核心专长之间的关系。基于企业经营环境新特征的影响，理解企业战略决策的性质。基于企业经营环境新调整的影响，掌握企业战略的性质

7、。基于企业经营环境新特征的影响，掌握企业战略管理的过程模型、内容体系和基本逻辑的变化。学习目标企业的经营环境1企业的经营环境中国企业经营环境的总体特征如下：随着改革开放的深入，中国企业所处的经营环境，尤其是制度环境逐步与国际接轨；中国企业的经营不仅受到本国环境因素的影响，同时也受到其他国家和地区，甚至是全球化因素的影响；中国企业所面临的竞争不仅来自本国企业，而且来自其他国家的企业，尤其是跨国企业。推动环境变化的主要因素科技进步加快了全球化进程从外部环境来看：科技进步为市场、企业、经济以及整个社会各个方面的全球化创造了越来越有利的客观条件；从内部环境来看：科技进步也为企业实施跨越行业、区域、经营

8、方式、经营定位、销售渠道来开拓市场、整合资源提供越来越强大的资源和能力支撑。从国家层面来看：发达国家的企业利用科技进步、全球化趋势和本国特定优势，实现了从多国化战略向全球化战略进而向跨国化战略的转变；发展中国家的先进企业利用科技进步的扩散效益、全球产业分工以及本国特定优势，迅速提升企业和国家竞争力；发达国家与发展中国家企业的竞争与合作正在重构全球价值创造体系，双方都意识到对方已经成为这个体系中不可或缺的组成部分或者利益相关者。推动环境变化的主要因素政府对待全球化的态度第一阶段：发达国家和发展中国家的政府对待全球化的态度先后经历两个阶段的变化。发达国家认为科技进步所带来的全球化趋势将对发展本国经

9、济有利，希望借助本国的硬实力和软实力促使发展中国家开放市场与资源，帮助本国企业开拓全球市场和利用全球资源。而发展中国家认为发达国家所推动的全球化会影响本国的社会稳定，纷纷以贸易保护主义措施对抗经济全球化的影响。第二阶段，发达国家和发展中国家对全球化的认识和应对方式发生了根本性改变：发达国家越来越清楚地意识到有效把握全球化的机遇需要得到发展中国家的支持，而发展中国家也认为全球化对本国的影响利大于弊；发达国家和发展中国家都意识到有效解决全球化所面临的问题，需要推动全球各个国家之间在更高层次上的双边和多边合作，国家合作组织所制定的规则越来越多，规则的约束力不断增强。推动环境变化的主要因素全球化加快了

10、科技进步二战后，以贸易和投资全球化为主要内容的经济全球化快速发展，推动全球生产分割技术的进步和相关技术的迅速转移，国际产业分工形式实现从传统产业间和产业内分工转向产品价值链为主导的分工。在这个过程中发达国家将逐步失去比较优势的产业或者价值增加环节转移到发展中国家. 这种战略一方面加速了产品价值增加环节，另一方面则导致发达国家国内产业结构“空心化”现象越来越明显。推动环境变化的主要因素全球化加快了科技进步全球经济摆脱危机和迎接新一轮的高增长必须依靠科技创新和产业创新：发达国家开始重新调整实体经济发展产业方向，寻求在新一轮工业技术革命的突破，抢占全球产业制高点，谋取国际竞争的新优势;发展中国家则期

11、盼在新一轮经济调整中实现“弯道超车”和产业转型升级，其中部分发展中国家已经开始在某些重要的产业领域率先实现突破，从而抢占一些产业的技术制高点。2008 年爆发的国际金融危机：使发达国家意识到，发达国家实体经济的相对萎缩和整个经济对金融的过度依赖是国际金融危机爆发的主要原因；受危机波及的发展中国家则发现自己原有的粗放增长方式开始面临越来越严重的市场、环境和资源制约，开始推进转型升级和产业结构的调整。推动环境变化的主要因素科技进步和全球化的共同推动新一轮工业革命蓄势待发，全球产业发展呈现出以下明显的趋势：产业的高端化趋势；产业的绿色化趋势；产业边界的模糊化趋势；产业分工的复杂化趋势。经营环境变化的

12、主要特点经营环境正在步入所谓“乌卡时代”（VUCA）动态性（volatility）通常指（1）企业经营环境变化的速度、幅度和广度明显提高；（2）企业之间竞争互动的速度、范围和水平明显提升；（3）速度和创新成为企业竞争优势和效益增长的主要来源。不确定性（uncertainty）通常指环境变化的方向、趋势、速度与结果难以预料和把握的程度越来越高。复杂性（complexity）影响企业行为的环境因素越来越多，这些因素之间关系越来越错综复杂。模糊性（ambiguity）环境中影响企业行为的各种因素、影响机制和路径越来越难以厘清。中国企业经营环境的情境特征国家特定特征与全球共性特征互动和叠加导致经营环境

13、更加动态、不确定、复杂和模糊中国是一个特殊的转型经济国家：从转型的内容来看，中国的体制改革和对外开放主要在经济层面，包括从农业社会向工业社会的发展转型和从计划经济向市场经济的体制转型；从转型的方式来看，中国的对外开放与体制改革采取了渐进、放权和实验的方式。面对经济全球化，尤其是全球金融危机后世界各国围绕提升国际竞争力而展开的激烈竞争，曾经造就中国经济快速发展的经营环境与增长方式，已经不能完全满足进一步提升中国企业国际竞争力的需要。中国企业所处的经营环境仍然具有转型经济、新兴市场以及由此衍生的一些更为具体、独特的情境特征。中国企业经营环境的情境特征经营环境仍然具有转型经济、新兴市场以及由此衍生的

14、一些情境特征为了保证国家的独立和政治上的稳定：中国的经济体制转型采取了渐进式，而不是爆炸式或者休克式的方式；中国的经济体制转型采取的是放权式而不是集权式；中国的经济体制转型采取的是实验式而不是整体推进式，存在差异化的制度创新和制度安排。中国企业在经营环境上具有独特的情境特征：差异化的制度安排与多重制度环境；区域竞争和地方保护造成的国内市场分割。中国企业经营环境的情境特征动态性和不确定性为企业保持、构建和发挥竞争优势带来困难从宏观外部环境看，经济转型使中国企业的经营环境处于高频率和高不确定性的变化中；从企业之间的竞争互动看，转型经济等情境特征，促进企业良序竞争所需市场环境尚待进一步完善；从企业竞

15、争动力学的角度看，在上述两种环境因素及其互动下，绝大多数企业所进行的创新仍然停留在低水平上。复杂性和模糊性阻碍企业有效构建与发挥核心专长受转型经济特征的影响，中国企业的战略选择并不是完全取决于市场，很多情况下还要取决于政府及其制度的影响；受新兴市场经济特征的影响，中国企业还不能够完全采取以资源为基础思维模式；受多重制度特征的影响，中国企业仍不能够在市场中相对公平地竞争；受国内市场分割特征的影响，中国企业在利用开拓和整合国内市场的过程中仍然面临统一、效率、公平和秩序方面的制约。企业的经营目的与方式2利益相关者、社会责任与商业道德企业的利益相关者企业利益相关者就是能够在经济上影响企业经营，或者被企

16、业经营影响的任何个人或者团体。企业经营环境新特征的影响：企业利益相关者了解和监督企业的能力迅速提升，对企业持续和健康发展的影响越来越直接和重要；企业利益相关者的利益要求呈现出动态性、不确定性、复杂性和模糊性的特点，对企业战略管理者如何有效、主动、全面和协同地满足企业利益相关者的利益需求提出了更加严峻的挑战。图1 - 1典型的企业利益相关者分析框架资料来源：Freeman R E. Strategic Management：A Stakeholder Approach. Boston：Pitman. 1984：25.利益相关者、社会责任与商业道德企业的社会责任在科技进步和经济全球化的影响下，企业

17、全球市场参与、资源整合和竞争互动的能力越来越强，企业对社会的影响，尤其是对环境、资源的负面影响越来越广泛和深远。从社会学视角研究企业战略管理所形成的企业社会责任理论拓展了利益相关者分析的范畴，强化了企业战略管理者对于那些间接或者社会利益相关者的重视，有利于企业持续得到全社会的理解、认同和支持，实现可持续发展。图1 - 2企业社会责任战略的主要内容利益相关者、社会责任与商业道德企业的商业道德商业道德就是将一般道德原则和道德标准应用于商业组织经营决策和行为所形成的特定道德原则和标准。在经济全球化影响下，企业需要遵守的道德准则正在更加全球化或者普遍化，而不是更加地方化或者多元化。不道德的战略将在根本

18、上伤害企业各种利益相关者的利益。资料来源：小阿瑟A. 汤普森，玛格丽特A. 彼得拉夫，约翰E. 甘布尔，等战略管理：概念与案例（原书第19 版）北京：机械工业出版社，2015.实现企业经营目的的基本方式经营的目的和方式企业战略管理者需要从经济学、社会学和伦理学三种不同的理论视角，为有效制定和实现企业经营目的选择一种健康、协同和可持续的战略思维方式，从而规范企业对经营目的和实现经营目的方式的选择。企业战略管理者需要为在动态、不确定、复杂和模糊的经营环境下做出有效的战略决策提供“顶层设计”。图1 - 3影响企业经营目的和方式的主要因素实现企业经营目的的基本方式战略决策的“顶层设计”确定企业的核心价

19、值观企业必须基于经济学、社会学、伦理学三种不同的理论视角，形成和坚守企业自身的核心价值观。构建利益相关者分析框架企业需要基于核心价值观，构建自己的利益相关者分析框架。选择与环境匹配的战略思维模式找到一种与经营环境匹配的战略思维模式，最终使得企业利益相关者的利益得到满足。战略思维模式产业组织模式资源基础模式核心专长的概念早期资源基础理论的核心企业能否持续获得高于行业平均水平的收益主要取决于企业是否拥有稀缺性和关键性的资源与能力优势；在企业各种异质性资源与能力中，一部分资源与能力是可以在市场上按照市场价格获得的，拥有这些资源与能力能否成为可保持性的竞争优势取决于市场的有效性。而另一部分资源与能力则

20、是企业自己培育的、可控制的和难以估价的资源，包括组织性资源和后续研究所推崇整合和动态能力等，这些资源和能力优势是否具有可保持性取决于环境的动态程度和竞争对手的模仿和学习能力。企业所拥有的资源与能力优势能否成为关键竞争优势，取决于企业所选择的行业、经营方式和定位战略等。核心专长（core competence）的概念是由普拉哈拉德和哈梅尔（Prahalad and Hamel，1990）在整合早期资源基础理论和相关研究成果基础上提出的。核心专长的概念核心专长的定义（普拉哈拉德和哈梅尔）针对行业多元化企业的研究，普拉哈拉德和哈梅尔将核心专长定义为“组织的集体认知，特别是对多种生产技能协调和对多元技

21、术整合的认知”，反映了资源基础理论后续发展中对无形资产，特别是组织认知、组织结构、机制和文化等资源的重视。核心专长辨识标准（VRIN）在巴尼（Barney，1991）提出核心专长四个辨识标准，即价值性（value）、稀缺性（rareness）、难以模仿和学习性（inimitability）、不可替代性（non-substitutability）之后，核心专长的概念在企业战略管理实践中得到了广泛应用。核心专长的构建机制核心专长的定义基于资源基础理论、核心专长的相关研究以及核心专长四个标准的理解，核心专长可以被定义为与企业特定战略选择与承诺相匹配的一组关键和可保持资源与能力优势的整合。核心专长的内

22、涵核心专长是一个相对性概念，核心专长会因为企业的战略承诺不同而不同；核心专长是实施特定战略承诺所需要的多个关键和可保持竞争优势的组合；核心专长是实施特定战略承诺所需要的若干关键和可保持竞争优势的整合。核心专长的整合机制战略共识、组织结构、管理机制、企业文化核心专长的构建机制核心专长的层次概念企业战略主体的层次不同，战略选择与承诺不同，所构建的核心专长也不同。按照核心专长的定义，单一企业的职能部门所构建的只能是单一职能的资源与能力优势，因此职能层战略的主体只需要、也只能构建和发挥职能方面的可保持竞争优势。单一业务或者行业经营企业的战略选择或者承诺是做强特定的业务；多业务、多行业甚至多区域经营企业

23、总部的战略选择和承诺是通过发挥行业或区域组合中交易成本降低、规模经济与范围经济效益提高去做强一个或者多个行业。图1 - 7核心专长的层次资料来源：Javidan MCore Competence：What Does it Mean in Practice?. Long Range Planning，1998，31（1）：60-71.核心专长的构建机制核心专长构建的关键环节及其作用机制取舍清晰与承诺坚定。有效构建和强化核心专长首先要求企业战略管理者在若干基本战略选择上，包括经营目的、核心价值、业务范围、经营方式、竞争定位、市场区域、关键成功因素等的选择上做到取舍清晰，取舍清晰或细致的程度取决于企

24、业的规模与环境的动态性。“干中学”与动态整合。在经营环境变化的动态性、不确定性、复杂性和模糊性越来越高的情况下，企业构建和强化核心专长的具体决策和行动已经不可能完全依靠事前、主动、理性决策和周密的计划，首先必须在企业价值驱动下做到“干中学”。有效专注与动态转换。在市场竞争越来越激烈的情况下，关键竞争优势与匹配管理模式的构建都需要企业在资源与能力的配置上表现出高度的，甚至是不为常人所理解的“专注”或者“偏执”。企业战略的性质与类型3企业战略的性质战略决策的特征重大、长期和根本性决策； 非常规或创新性的决策； 针对主要竞争对手的对抗性或者博弈性决策。两个流派对企业战略性质的观点理性主义流派为主导的

25、、相对传统的企业战略管理理论认为所谓企业战略决策在性质上属于事前、主动和理性的决策；非理性主义流派的学者认为企业战略决策应该，或者至少应该包括事中、被动和非理性决策。战略决策的性质特点企业战略决策既包括事前决策，也包括事中决策；企业战略决策既包括主动决策，也包括被动决策；企业战略决策方法主要是理性的，但也不应排除非理性因素的作用。企业战略决策的内容体系战略实践面临的挑战从表面上看，这种挑战是如何有效处理取舍清晰和承诺坚定、“干中学”与（探索和利用）、有效专注与动态转换之间的关系。从根本上看，这种挑战是如何有效地处理“动与静”“理性与非理性”的矛盾问题：面对企业经营环境新特征的影响，企业究竟在哪

26、些战略决策上采取“以静制动”，哪些战略决策上采取“以动制动”，哪些战略决策上采取“动静结合”？在有效应对经营环境新特征影响的过程中，企业在哪些决策上坚持价值选择为主，哪些战略决策上坚持理性方法为主，哪些战略决策上主要依靠博弈性决策？企业战略决策的内容体系企业战略决策的内容体系战略承诺（strategic commitment）战略承诺是价值驱动的。即使是在企业经营环境新特征的影响下，企业战略决策中的宏观、长期和根本性的战略决策都必须长期坚持，例如企业的经营目的、业务范围、经营方式、市场定位、关键成功因素、关键利益相关者和愿景等，目的是要保证企业战略计划和行动的有效性。图1 - 8企业战略的内容

27、体系企业战略决策的内容体系企业战略决策的内容体系战略计划（strategic planning）战略计划是理性驱动的。在企业战略决策中还有一部分战略决策是在战略承诺的约束或者指导下做出的，也是以有效实现企业战略承诺为目的的决策，这些决策将以战略计划的方式对企业各种战略行动形成指导和约束。图1 - 8企业战略的内容体系企业战略决策的内容体系企业战略决策的内容体系战略行动（strategic action）战略行动是行动驱动的。这种战略决策包括企业所策划的以实施战略计划为目的的各种重要的战略行动，例如扩大产能、收购兼并、产品投放、自动化改造和各种管理改善活动等，战略行动的方案主要包括重大行动的目标

28、、方式、策略、主体和推进的手段等内容。图1 - 8企业战略的内容体系企业战略的性质企业战略的性质（明茨伯格）著名战略管理学者明茨伯格在总结20 世纪企业战略管理思想演变的基础上，整合不同阶段各种战略学派的观点，提出了有关企业战略性质的5P 定义，即：战略是一种计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋/手腕（ploy）。“战略是一种计划”体现了企业战略最基本的内涵，而其他四种定义则是基于经营环境变化新特征的影响，从不同的视角对第一种定义进行的必要补充。综合上述有关企业战略内涵的分析，我们基本上可以为企业战略下一个比较全面和准确

29、的定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥核心专长而采取的一系列长期、重大和根本性的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有连续性和一致性。企业战略的类型三种分类维度按照战略制定层次，可分为三个层次：公司层战略；经营层战略；职能层战略；按照时间跨度，可分为三种类型：短期战略；中期战略；长期战略；按照企业战略行为，可分为四种类型：增长型战略；稳定型战略；收缩型战略；组合型战略；一般的类型划分正受到日益严峻的挑战在技术进步和全球化的影响下，特别是企业整合资源和管控能力的迅速提升，越来越多的企业采取了围绕做强主业而实施跨行业、市场、方式、定位的经营战略；预测企业经营环境

30、变化，尤其是长期变化越来越难，绝大多数企业不再制定5年以上的长期战略，而选择制定3 年左右的中期战略和短期战略；随着利益相关者、社会责任与商业道德重要性的提升，企业战略管理者对战略承诺的关注正在超过对定量指标与战略选择的关注。企业战略管理过程4战略管理的活动战略过程模型企业战略管理的过程就是企业战略制定、实施、评价与控制的过程。传统的企业战略管理理论以企业经营环境变化可预测和企业战略管理者具有足够的理性能力为前提，将企业战略看成一种长期计划，将企业战略决策看成一种事前、主动和理性的决策，因此将企业战略制定、实施、评价与控制看成可以按照时间先后划分和排列的阶段。这是一种计划驱动型的企业战略管理过

31、程。图1 - 9传统的企业战略管理过程模型战略管理的活动战略活动模型在企业经营环境新特征的影响下，企业战略决策是事前与事中、主动与被动、理性和非理性决策的整合，已实现的战略不仅包括原来战略所计划设定的战略，而且包括战略实施过程中新融入的战略改变。导致战略改变的一部分原因是企业战略实施不力，另一部分原因则是企业经营环境出现了难以预测的变化。图1 - 10企业战略管理的活动模型战略管理的重点“摸着石头过河”在经营环境新特征的影响下，企业战略管理的过程是一个价值驱动下“摸着石头过河”的过程。“过什么河”：取舍清晰与承诺坚定，体现价值驱动；“摸哪一个石头”：且行且清晰，一旦确定目标就需要理性分析和周密

32、计划；“摸石头”：审时度势，因势利导，行动迅速而富于创新。战略管理的重点企业战略管理逻辑体系的根本性变化企业战略管理的主要内容已经从战略计划管理向战略承诺、战略行动的管理扩大；企业战略管理的重点已经不是战略计划的制定与执行，而是战略承诺、战略计划和战略行动的有机整合；有效实施战略管理的关键不是战略计划执行的严格性，而是战略行为的恰当性。图1 - 11企业战略管理的逻辑体系战略管理的主体过程模型中的战略管理主体在企业战略管理的过程模型中，企业战略管理活动被清晰地区分为战略制定与战略实施两种类型的活动；战略管理主体因此被明确地归为战略制定者和战略实施者两种类型，其中战略制定者不一定是战略实施者，例

33、如董事会，反之亦然，例如企业的中层管理者。活动模型中的战略管理主体企业战略承诺的管理主体是董事会，即主要由控股股东，尤其是董事会负责；企业战略计划的管理主体是高层管理团队；企业战略行动的管理主体是中层管理者。战略管理的手段活动模型下有效决策的保障机制保障机制主要是由以下五个因素及其相互作用构成的：公司治理，其主要作用是保证战略承诺、战略计划和战略行动方面的制定和执行，既符合企业的核心价值观、社会责任与商业道德的要求，又符合有效经营环境变化的需要。组织结构，其主要作用是将企业战略管理的权、责、利落实到相应的组织和组织成员，从而保证各个层次企业战略管理主体能够按照各自的要求、方法做出迅速和准确的战

34、略决策。管理机制，其主要作用是为企业战略决策、内部运行、资源配置、人员激励和风险管控等制定相应的制度、流程和方法。战略管理者，其主要作用是为企业包括企业内部各个层次经营单位选择匹配的战略管理者，使他们有足够的责任、知识和能力做出正确的战略决策。企业文化，其主要作用是解决企业战略实施过程中正式结构与机制所难以解决的问题，为有效实施企业战略管理提供文化保证。战略管理的工作流程过程模型的工作流程企业战略管理者需要按照固定的时间安排（如每3年、5年或者10年）启动企业战略制定工作；按照董事会的要求，企业可以组建专门委员会或者聘用外部咨询机构，花费三个月或者半年的时间，在全面分析战略态势的基础上，系统编

35、制新的企业战略，其中包括从战略承诺、战略计划到战略行动的全部内容；经过董事会审批之后，企业战略管理开始进入战略实施阶段，尽管企业战略管理者也可以在战略实施过程中对事前、主动和理性制定的企业战略进行调整，但是这些事中、被动的调整并不被认为是战略性的；在整个战略周期完结之后，无论战略评价的结果如何，新一轮系统性的战略制定工作又将开始。战略管理的工作流程经营环境新特征下与过程模型的工作流程比较经营环境新特征下的战略实践过程模型的工作流程制定的起点基于各种战略问题触发而需要展开的企业战略改变或战略调整，是问题导向。某种特定时点的预设，例如每3 年、每5 年启动一次，是计划导向。制定的目的基于企业所面临

36、战略问题对企业原有的战略做出针对性或者适应性的改变。基于对战略态势的分析，对企业原有的战略做出整体性和系统性的改变。评价的重点战略改变的恰当性；评价与控制的主要依据是外部横向比较。目标与计划执行的严格性；评价与控制的主要依据是内部纵向比较。实施的主要手段决策保障体系的构建目标与计划的分解、职能策略的适配关键机制结构、机制和文化的赋能定量考核和奖惩战略管理的工作流程适应经营环境新特征的战略管理工作流程积极发现战略问题：企业战略管理者愿意和能够积极地发现和准确地判断企业战略问题，既是企业战略管理的起点，更是有效实施战略管理的基本前提；判断战略改变的性质：既能防止战略改变由于方向不明确而无的放矢，又

37、可避免战略改变由于程度不当而力所不逮或过犹不及；制定合适的战略：企业要视自身改变的战略承诺、战略计划或战略行动侧重不同的战略制定重点；选择战略管理手段：战略得以有效执行的标准不是企业目标，而是战略承诺的实现，战略改变的有效性比效率更重要。图1 - 12以问题为导向的战略管理工作流程企业战略管理层次企业战略管理需要对企业内部各个层次的战略制定、实施和评价与控制活动进行管理。企业战略是由三个不同层次主体所制定的战略构成的一个系统，高层次的战略及其战略实施对低层次的战略具有指导和约束作用，但是它并不仅仅是低层级战略的简单叠加，低层级战略的有效管理对高层级战略的有效管理具有支持作用。企业战略管理层次公

38、司层战略：行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是投资收益率、净资产收益率最大化。公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。业务层战略：主要通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合与管理模式。职能层战略：企业内部职能部门所制定的战略，其目的是提高职能活动的有效性和效率。为了实现公司层或者业务层战略，这些职能部门需要根据上述两个层级战略的要求，制定相应的职能战略。动态竞争条件下的企业战略及其实现动态竞争条件下的企业战略及其实现第二章 企业战略

39、管理者导入性案例华为成长背后的战略管理者深圳华为公司是由任正非于1987 年创立的一家民营企业。经过30 多年的发展，目前华为公司约有19.4 万名员工，业务遍及170 多个国家和地区，服务30 多亿人口。任正非的领导风格可以总结为（1）目标导向，志存高远；（2）灵活应变，价值驱动；（3）鼓舞员工，激发斗志；（4）保持谦卑，艰苦奋斗；（5）亲力亲为，令行禁止；（6）尊重对手，合作共赢；（7）自我批判，慎思笃行。华为实行轮值董事长制，华为公司现在有三位轮值董事长：郭平、徐直军和胡厚崑。轮值董事长制度始于2018 年4 月，脱胎于2011 年开始实行的轮值CEO 制度，三人阵容不变，每人当值6个月

40、。在华为近30年的成长历程中，华为不断引入外部的“管理咨询”智囊团。华为先后曾聘请过IBM、埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。深圳华为公司学习目标把握公司治理与企业战略管理的关系掌握企业战略管理者和企业战略领导者的概念理解环境动态和复杂化对企业战略管理者的要求掌握企业战略管理者的角色和构成掌握完善公司治理和有效发挥企业战略管理者作用的关系第一节 公司治理与企业战略管理董事会股东大会监事会高层管理团队战略委员会薪酬委员会提名委员会审计委员会有限责任公司设立股东会，股份有限公司设立股东大会，股东（大）会由全体股东组成有限责任公司设董事会（3-13人）；股

41、份有限公司设董事会（5-19人）。有限责任公司和股份有限公司设监事会（不得少于3人）。董事会和高层管理团队在战略决策和执行中起着至关重要的作用。公司治理机制与企业战略管理战略承诺高层管理者在战略制定或者实施过程中对企业战略承诺提出修改意见企业董事会根据需要决定是否调整企业战略承诺相关的修改需要以不同的形式，例如修订公司章程的方式获得股东大会的通过战略计划高管团队根据企业的战略承诺和企业面临的战略问题，制定企业3 -5 年的战略计划董事会对高管团队上报的战略计划提出补充和修改意见，批准或者否决战略计划企业高管团队需要根据公司章程，对重大战略决策做出方案， 上报董事会批准战略行动高管团队按照事前制

42、定的战略，将具体项目策划和实施工作下达给具体职能部门具体职能部门编制和上报行动方案负责战略行动的战略管理者按照行动方案展开项目的推进工作第二节、企业战略管理者概念战略制定董事会负责、批准并下达给高管团队高管团队共同参与企业外部咨询机构提供咨询和建议战略执行董事会监督高管团队负责和领导中低层管理者理解、支持和参与战略管理者与领导者战略管理者权力来源于法定职位以及法定职位相关的奖罚权力在相对静态、确定、简单、清晰和企业资源、能力优势明显时，发挥作用战略领导者权力来源于专家和参照的权力，知识和个性魅力的影响力在相对动态、不确定个、复杂、模糊和企业资源、能力优势不明显时发挥作用企业战略管理者所面临的挑

43、战面对动态性和不确定性的影响如何提高事中决策的有效性和效率如何有效处理战略承诺、战略计划、战略行动之间的关系面对环境复杂性和模糊性的影响如何提前预测、准确把握企业利益相关者的利益需求如何综合、协同、变通地满足各种利益相关者的需求如何理解制度环境的特点，适时进行变通第三节 企业战略管理者的构成与角色承诺坚定有效提出、凝练、表达和宣传企业的战略承诺动态、审慎调整，保证企业不断构建、保持和强化核心专长保证企业战略承诺得到有效贯彻决策科学深刻理解、把握战略承诺，从中推演出实现路径和阶段性目标动态掌握利益相关者需求收集各种信息有效比对和开发战略选择，并从中做出恰当和具有一致性的抉择行动迅速理解战略承诺和

44、总体战略迅速把握具体心动的战略意图和关键成功因素掌握利益相关者的要求和应对方法基于对抗和博弈的特点制定行动方案具有良好的团队精神和领导魅力企业战略管理者的构成资料来源：周建，尹翠芳，陈素蓉 . 公司战略治理研究述评与展望 . 外国经济与管理，2013，35（10）：31-42.董事会与高层管理者董事会提出和坚持企业的战略承诺决定主要人事任免审议批准战略；监督实施高层管理者总经理、副总经理以及其他被明确规定为企业高层的管理者帮助企业获取多元信息和知识异质化的团队带来多样化的知识的同时，可能引起冲突中层管理者站在部门角度而不是公司角度提出问题用于战略思考的时间有限战略管理理论和技术掌握有限非正式组

45、织领导者、专业人士或团队非正式组织领导者与非正式组织领导者沟通和引导，使其参与到企业战略管理中来争取非正式组织领导者的支持，有助于战略管理的成功专业人士或团队专业人士或团队拥有专业知识、掌握行业数据，相对宽阔的视野更能保持客观立场，避免内部战略管理者可能存在的“群体思维陷阱”董事会与高层管理者的关系高层管理者的作用（摆设）大 小董事会的作用（摆设）小 大平衡点第四节 企业战略领导者公司治理所形成的制衡机制可以减少大股东或者内部人控制，但是可能会降低决策的创新性或者速度；公司治理所形成的决策程序可以提高决策的理性或者科学性，但是有可能造成取舍不清或者承诺不坚定；在市场经济体制、资本市场和经理人市

46、场不完善的情况下，上述两个方面的局限性表现的更为明显。企业战略领导的作用企业战略领导在克服公司治理的上述两种局限性方面具有重要的作用；企业战略领导者不仅是企业战略管理者，而且是大股东、董事长、总经理之一，甚至是同时具有上述三种身份。企业战略领导的权力或者影响力主要不是来自身份，而是来源于其个人的价值观、知识和能力。企业战略领导的影响力决定他有可能实施愿景驱动性战略管理，以适应经营环境新特征所带来的挑战。企业战略领导的核心价值观企业战略领导事业为先顾客为本重视克短敢于担当企业战略管理者的素质特征素质特征强烈的社会责任感长远和战略性的眼光乐观和积极的心态强烈的企业家精神企业战略领导的能力特征洞察力

47、整合能力变通能力能力拓展请选择某一行业的公司，收集相关资料，比较相同行业内的不同企业的战略管理者的角色、素质能力以及各企业的战略决策和实施机制。第三章 外部环境分析导入性案例中国互联网巨头与社区团购2020年最火的互联网业务是社区团购！几乎中国所有的互联网巨头，都参与到了这场竞争中。 2020年5月，滴滴成立“橙心优选”，6月在成都开城。 7月，美团优选快速上线，在山东济南开城。 8月，拼多多的“多多买菜”强势上线。 12月初，京东将社区团购业务升级为事业群，由刘强东亲自带队。阿里和腾讯选择投资社区团购公司的方式进入，阿里参与了十荟团的C3轮融资，腾讯投资了兴盛优选和食享会。 社区团购导入性案

48、例中国互联网巨头与社区团购为什么社区团购业务会在 2020 年兴起呢？得益于“天时、地利、人和”。首先，2020 年的新冠肺炎疫情促进了对顾客的市场教育。 其次，政策利好加速了社区团购业务的发展。 第三，社区团购的产品属性和市场前景吸引了各大互联网巨头进入。最后，社区团购业务的潜在价值巨大。正当各互联网企业的社区团购业务发展得如火如荼之时， 2020 年 12 月 11 日，人民日报发表评论批评社区团购 ；12月22日，国家市场监管总局联合商务部召开规范社区团购秩序行政指导会，宣布“九不得”。 政策监管下的社区团购业务发展进入中场，各大企业纷纷改变打法。社区团购已经从前端比拼业务员拉客能力，转

49、向后端比拼仓储、物流、供应链的阶段。社区团购激战正酣！ 深圳华为公司由中国互联网巨头与社区团购可以看出：企业战略是企业应对外部环境重大、长期和根本性变化所采取的一系列建立、保持和发挥竞争优势的决策或行为，企业在战略上所采取的每一个决策或者行为都与企业如何更好地把握外部的机会和应对外部的威胁相关。各大互联网巨头是否和如何开展社区团购业务的决策是在分析外部环境变化及其影响之后做出的。 外部环境中的机会和威胁是企业发现战略问题、进行战略决策的重要参考变量。 导入性案例中国互联网巨头与社区团购外部环境分析的目的外部环境分析的特点12外部环境分析的难点3企业外部环境是指在特定时期中所有处于企业之外而又将

50、对企业的存在和发展产生影响的各种因素的总和1、外部环境分析的目的与特点第一层次是企业的宏观环境第二层次是企业的市场与行业环境第三层次是竞争与合作环境2、外部环境的构成产生影响的主体产生影响的方式产生影响的途径企业对外部环境的反作用3.外部环境因素的影响机制政治与法律环境经济环境12社会文化环境3技术环境4人口环境5自然环境64、企业的宏观环境分析宏观环境是指可以广泛影响特定空间范围内所有市场、行业和企业战略行为的各种外部因素。政治与法律环境政治制度政府政策12法律法规3例如：税法消费者权益保护法知识产权保护法劳动者保护法环境保护法反垄断法经济环境基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业

51、结构、生产力布局和对外开放的程度等等123国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、居民收入增长、资本市场和通货膨胀的状况等政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算4国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况社会文化环境社会价值观123文化传统风俗习惯4宗教信仰例如： 对闲暇时间的看法； 对劳动生活质量的看法； 就业的选择； 对环境保护的看法； 消费方式的变化；人口环境人口的多少123年龄与性别结构地理分布4收入状况自然环境自然生态123资源分布环境保护4可持续发展顾客需求消费方式23市场结构14商业模式市场需求从单一向多样化的转变市场

52、需求从产品向服务的转变市场需求从对物质的追求转向对价值的追求消费者的个性交通运输的进步信息技术的进步网络技术和电子商务需求关系行业集中度市场分割性区域和行业市场化程度越来越聚焦于满足差异化、个性化越来越依靠大数据、云计算收集信息、研究需求和推动需求越来越讲究顾客体验、顾客参与及顾客监控越来越关注企业内外、线上线下、产品与服务、大规模与差异化的结合5、市场环境分析6、行业竞争结构分析模型 潜在进入者的威胁经济规模准入障碍产品差异政府政策和专利初始资本投入顾客转换供应商的成本进入分销渠道的难度规模效益以外的其他成本劣势供应商讨价还价的权力供应商所处行业集中度高供应商讨价还价的权力所供应的产品几乎没

53、有替代产品供应商容易进行前向一体化购买者对供应商来说不是重要顾客所供应的产品对顾客非常重要所供应的产品是非标准化的所供应的产品转换成本高供应商讨价还价的权力顾客所处行业的集中度高顾客讨价还价的权力顾客所购买的产品没有差异性购买者对供应商所处行业非常了解顾客没有转换产品的成本顾客所处行业的利润率低顾客更容易进行后向一体化所购产品或者服务质量对顾客影响不大替代品的威胁评价替代产品的关键因素：替代产品的威胁抑制本行业盈利潜力抵制价格上升新技术产品所带来的替代威胁供应商讨价还价的权力行业内部存在大量实力相当的竞争者行业内的竞争强度行业增长缓慢竞争者经营目的多种多样固定成本高库存成本高产品差异性小产能跨

54、越式增长退出成本高7、战略群分析由于目标市场、商业模式、市场定位以及互动情况的差异，同一行业内部的企业实际上被划分成为若干个战略群123同一个战略群中的企业在许多方面彼此相同，如：相似的目标消费群体，相似的分销渠道，相似的服务和技术支持等。处于同一战略群的企业是竞争最激烈的对手，下一个最激烈的对手就是毗连该战略群的企业。4战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现；战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。智能手机战略群8、竞争对手分析竞争对手的能力水平12竞争对手的核心专长3竞争对手的资源状况行业关键成功因素是促使企业在市场竞争中获胜的主要因素，也是价值创造的关键环节和核心专长

55、建立的领域。123购买者是根据什么来选择产品品牌的？哪些产品特征是重要的？假定已知竞争对手的特点和战略，企业需要具备什么资源和竞争能力才能在竞争中成功？4哪些缺点最有可能导致一个企业形成明显的竞争劣势？9、行业关键成功因素识别第四章 内部环境分析导入性案例2016 年 8 月 18 日在经过多轮艰苦谈判之后，格力方面对外公布收购珠海银隆及配套募集资金的相关方案格力收购珠海银隆深交所29问资料来源：珠海格力电器股份有限公司发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易报告书（草案）摘要思考在上述案例中，格力电器在空调制造行业资源与能力的优势，能否保证在跨界进入新能源汽车行业后仍然能够发挥作用？什么是内

56、部环境分析？为什么需要内部环境分析？如何做出内部环境分析？企业的历史与价值观、资源、能力和核心专长将如何影响企业做出战略选择？内部环境分析的目的和特点1一、内部环境分析的目的内部环境分析的目的主要目的提高企业外部环境分析的有效性更准确地判断企业所面临的机会与威胁提高企业战略选择的科学性更合理地做出企业的战略选择提高企业战略实施的有效性更合理地制定实施战略转型的策略为了有效地说明内部环境分析的目的或者作用，我们将依据外部环境分析的两种不同结果和企业战略管理者的两种不同意图分别展开论述。内部环境分析的目的基于外部环境分析的结果，企业战略管理者决定继续实施企业原来的战略，那么企业内部环境分析的主要目

57、的就是要决定：如何通过对企业现有和有限的资源进行某种形式的配置和整合，为顾客创造更大的价值，以构建、发挥和强化核心专长，并且重点关注以下几个关键问题：保持战略第一，基于继续实施原有战略的需要，企业内部环境分析的主要目的就是要把握在现有业务的经营上到底有什么资源与能力，如何判断这些资源与能力的优势与劣势，如何判断这些优势与劣势的重要性和可保持性。第三，如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场），企业现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。第二，在保持现有战略不变的前提下，现有的资源配置和整合存在什么问题，应

58、该如何改进才能够克服劣势或者构建、发挥和强化核心专长，以更有效地为现有的顾客创造价值。内部环境分析的目的基于外部环境分析的结果，企业战略管理者决定对现有战略进行重大改变,包括经营方式、竞争定位、行业范围或者市场范围等，那么企业内部环境分析的主要目的或者作用具体表现在以下三个方面：改变战略第一，企业内部环境分析的结果将在一定程度上决定企业外部环境分析，特别是发现机会和威胁的范围。第三，企业内部环境分析的结果将在很大程度上帮助企业有效实施新战略。第二，企业内部环境分析的结果将在很大程度上影响企业对现实机会和威胁的看法，从而成为企业战略选择的主要依据。内部环境分析的过程历史和价值观分析资源分析能力分

59、析核心专长分析企业内部环境分析的内容和过程企业内部环境是指企业内部拥有的与企业经营活动有关的各种要素的总和，既包括各种资源也包括各种能力。定义描述内容描述企业内部环境分析的挑战不确定性。企业内部的优势和劣势总是相对于企业所面临的外部机会和威胁而言的。在做出经营范围、目标市场、市场定位、商业模式等战略选择之前，企业战略管理者很难有针对性地判断企业的优势和劣势。复杂性。企业内部的各种资源和能力都是相互关联和共同作用的，准确判断哪一种具体的资源或者能力是优势还是劣势对于企业战略管理者来说非常困难。利益冲突性。在判断企业竞争优势与核心专长的过程中，战略管理者会受到来自内部各个利益团体的压力、干扰或阻挠

60、。面临挑战历史和价值观分析2环境与企业战略行为的互动（1）外部环境变化对企业战略选择的影响（2）企业战略选择与企业资源、能力优势的建立和发挥（3）环境变化、战略选择与企业核心价值观、管理传统和行为模式的形成分析内容基本步骤第一，根据对企业外部环境的重大变化、企业战略行为的重大改变、企业经济效益指标变化的综合考虑，将企业发展历史划分为若干阶段第二，按照不同阶段对企业外部环境重大变化、企业当时面临的战略问题、企业应对环境变化所采取的战略行为及其结果，分析企业资源、能力优势和劣势的形成过程。第三，在各个历史阶段的分析中，重点分析关键战略行为、关键历史事件和关键战略领导对企业增长模式、企业文化、管理传