年销售系统总结报告

1、2004年度任务报告销售总监：叶学锋2005年1月7日 一、探求航向系统/部门定位与中心职责中心职责1、建立区域管理机制；2、建立客户管理机制；3、拓展新的销售渠道；4、执行公司的营销方案；5、承当公司业务目的 二、2004年任务回想财务目的达成情况1、销售收入阐明：以上数据包含超市部分，最终数据以财务部确以为准。 详见：附件1二、2004年任务回想财务目的达成情况2、回款阐明：以上数据包含超市部分，最终数据以财务部确以为准。 详见：附件2二、2004年任务回想财务目的达成情况3、综合毛利率阐明：12月及04全年数据，财务尚未出来。二、2004年任务回想财务目的达成情况4、库存周转率阐明：12

2、月及04全年数据，财务尚未出来。二、2004年任务回想财务目的达成情况5、期货执行率二、2004年任务回想销售系统重点任务完成情况 1、根本完成销售系统组织构造的优化 A、增设销售方案部：为未来销售订单在“产品上市期控制中发扬作用；另外为零售数据分析提供根底，以及在销售管理方案、预测上进展跟进； 详见附件3 B、增设销售培训部：为加强培训和培训在现场的执行力度； 详见附件4 C、将渠道市场部职能进展加强及转变，将市场部/产品部战略方案，转为销售人员可执行的方案，另外将加强促销及库存清理方案； D、制定大区及子公司组织架构的规范并予以落实； E、调整人员构造：a、将大区人员调回渠道市场部以及将总

3、部人员派送现场锻炼；b、调整现场大区组织涉及东北、华北、西北大区组织以及石家庄子公司、沈阳子公司已招聘到位，北京子公司也已于1月到岗。 二、2004年任务回想销售系统重点任务完成情况 2、完成销售系统0507销售战略及05年销售方案 详见：附件5 二、2004年任务回想销售系统重点任务完成情况 3、已完成滚动订货机制及销售订单组在“产品上市期的控制任务； 详见：附件6 二、2004年任务回想销售系统重点任务完成情况 4、曾经根本确立E-POS零售分析小组构成及数据处置流程 详见：附件7 二、2004年任务回想销售系统重点任务完成情况 5、规范完善大区建立，并开场建立销售团队，加强凝聚力 A、大

4、区经理及子公司经理全国会议，8月9月以及11月12月共召开4次； B、每月定期召开部门经理睬议并跟进落实会议工程； C、完成TOP经销商会议/订货会前业务人员的培训，及订货会中对经销商培训的加强； D、召开系统办公室员工第三季度生日聚会，并就此各员工沟通销售系统任务； E、零售运营管理方面在全面推行篮球系列以及一致POP推行上有较显著改善； F、举行全国培训主管会议； G、胜利举行二次订货会； I、尝试新的武汉工厂店运营方式。 三、授能自主 团队建立 团队建立与员工培训、开展 1系统的例会情况是否定期召开会议（例会）召开例会目标达成目标情况年度召开会议次数是否有会议记录和跟踪反馈是：1、每月1

5、0日前召开部门经理例会； 2、每月定期召开大区和子公司经理会议；3、每季度召开系统（北京）员工大会：生日PARTY和入职周年庆内容 A、公司管理策略的传达； B、部门内部信息的沟通； C、阶段工作总结和经验分享； D、团队建设信息有效传达 95%内部沟通 95%部署工作 100%部门经理和大区子公司经理会议：每月一次，已经举办4次；系统大会：季度召开，已经举办1次。有专人记录，有专人跟踪反馈 三、授能自主 团队建立 团队建立与员工培训、开展 2员工培训与开展情况岗位名称重 点培养人员04年 整体培训与发展计划04年整体完成情况05年整体培训与发展重点1、部门经理/大区经理/子公司经理2、销售人

6、员3、系统骨干1、每月（按实际情况）召开大区经理和子公司经理会议，总结工作，分享经验。并组织团队建设培训。2、外派销售人员职业生涯辅导培训3、更多机会参加公司HR组织的培训1、自04年8月开始已经举办四次，包含一次团队建设的培训。2、外派人员顺利转入当地各大区工作，并在本地化工作中起到重要作用重点提升：继续加强内部和跨系统沟通例会制度的执行，进行变革管理辅导等方面培训。2、针对有潜质的外派人员，考虑调回总部，总部人员考虑到现场锻炼，增强总部与现场的相互体验。3、提供更多有针对性课程进行培训 三、授能自主 团队建立 团队建立与员工培训、开展 3企业文化建立文化建设中的典型事件1、2次在HR组织的

7、新员工培训中，讲解销售系统组织职能和结构；2、加强对企业文化的理解；3、崇尚运动，积极参加公司乒乓球、羽毛球俱乐部的活动。 四、树立典范 个人提升个人成果总结与开展方案 1个人成果总结继续发扬的主要成功因素具体事例说明请列举1-3个成功因素： 团队建立 流程建立 跨系统协作定期召开大区和子公司经理会议，并进行了团队建设的培训；季度召开系统员工大会，加强沟通和团队建设；组织参加各跨系统会议，加强与各系统的沟通，并引领/推动其他系统有关工作。 四、树立典范 个人提升个人成果总结与开展方案 2个人开展方案个人希望发展项目具体事例说明2005年发展计划需要的培训支持或指导1、全球性视野考察 2、高级管

8、理培训国外学习（美国、日本、欧洲）国内学习中欧培训，HR协助1、 五、其他建议1、公司尚存在许多流程缺乏，需求加快建立；2、各部门间还需加强协调、协作及沟通，因有些部门的才干缺乏，而导致公司整体开展受限。 附 件南、北、直辖、超市销售收入附件1：南、北、直辖、超市回款附件2：销售方案部定位和职责定位： 协助销售总监制定销售目的，经过期货现货管理、建立客户效力管理体系，保证目的方案的落实和执行，并完成对销售目的进展分析、跟踪、监控和考核。职责：1、期现货管理： 经过订单处置，快速反响客户及市场需求，以达成公司销售目的。 2、销售目的方案、预测管理 协助销售总监制定销售目的，保证目的方案的落实和执

9、行，并完成对销售目的进展跟踪、分析、监控和考核。3、客户支持效力提供客户“一站式效力.及时呼应客户为大区提供效力附件3：4、培训部定位和职责定位： 培育以确保李宁公司使命与愿景达成的销售系统内各级人才。职责：1、培育系统培训管理者及讲师团队，使其具备一定的管理与课程开发、推行才干，以确保培训管理体系开场稳步运转2、课程体系的规划完成，并对其中初、中级课件进展开发、完善与稳步实施3、模范店选择及其培训方案的制定 4、以直辖区为重点，结合华北大区部分地域为试点进展课程推行，旨在严密联络实际提升重点区域业绩的同时，建立培训部课程体系。附件4：附件5：A、建立滚动订货机制 2004年是李宁公司初次将主

10、订货会由两期改为三期，渠道部主导了这一变革三次订货会均按期完成；重建订货会数据采集分析系统：渠道部从订货需求的角度提出工程方案，信息部协助实现了系统的构建，实现了网络化订货的功能并能在系统中表达产品的品类及故事包等与零售直接相关的信息。从客户运用情况来看，总体评价为好，离线版和网络版的结合是客户非常称心之处。基于订货会数据采集分析系统的单店订货功能的继续推进：部分客户和经销商由笼统订一盘货逐渐过渡到为不同地域订不同的货乃至为重点店铺单独订货，这为推行单店管理、店长担任制打下了根底；附件6：实现了结合产品月度实点上市条件下的主推品推介方式的革新。对主推品确立了订货组合和订货要求，引入贸易促销方法

11、，使产品上订货会与实践上市的方案坚持一致；初步构成了销售人员订货会前的培训机制：将销售人员在订货会前培育成订货指点的专业人士是有效推进客户订货专业化的好途径；改革了会议接待方式和展厅方式。经过三次订货会的逐渐变化，在保管订货会的推介产品、客户订货预测的职能的前提下，给予客户充分的选择权，实现了完全的市场化接待，将李宁公司订货会从接待等事务性内容中解放出来，集中于品牌和产品的表现本身。同时，固定展厅方式在武汉也获得了初步的胜利：展厅本身的多次反复运用和非订货会期间的日常运营显示着极大的经济价值。订货会参会人数在11月到达了1804人上次为1070人，而公司内部参会人员由近200人降低到了150人

12、左右。A、建立滚动订货机制 附件6：期货合同管理方法：管理文件：流程图：相关恳求文件：；期货调整管理方法：管理文件：流程图：相关恳求文件：现货管理方法：管理文件：流程图：相关恳求文件：B、期现货管理任务的开展构成三部分文档 附件6：C、期货加减单实施情况11月2月合同截止11月30日，方案部门加单累计零售价3000万元。其中，服装加单12万件，零售价1,970万元。 鞋加单4.8万双，零售价1,084万元。附件6：期货加减单流程附件6：现货加单流程附件6：快速呼应为特征的供应链管理：涉及的系统部门多，职能、授权不明晰。目的和流程尚不明晰建立有体育用品行业特征的扁平化的连锁分销/零售管理平台利用零售数据进展专业的零售管理，需求专业的零售管理人才，高层缺乏统管零售的指点决策人员零售管理认识、规范、流程问题目前大区制销售方式，注定使得销售队伍的关注点重零售、轻零售；同时公司对零售才干的提升关注度缺乏，数据不能及时上传零售系统完善问题及时性、准确性不同系统整合E-POS系统、售店管理系统根底信息整合问题：售点信息建立信息支持系统E-POS零售分析小组 附件7：完成报表格式文档： 品牌层报表 16份： 日报：6份 周报：4份 月报：6份 零售层报表 20份： 日报：3份 周报：8份 月报：9份报表特点