mba课程之管理学第10章

1、.：.；第10章 控 制101 控制的内容1011控制的含义所谓控制，就是监视各项活动，以保证它们按方案进展并纠正各种重要偏向的过程。留意三点：控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按方案进展；控制是经过“监视和“纠编来实现的；控制是一个过程。控制与方案的关系：方案为控制提供衡量的规范，没有方案，控制就成为无本之末；同时控制又是方案得以实现的保证，没有控制，方案就等于是纸上谈兵；方案和控制的效果分别依赖于对方，方案越明确、全面和完好，控制任务就越好进展，效果也就越好；而控制越准确、全面和深化，就越能保证方案的顺利执行，并能更多地反响信息以提高方案的质量；一切有效的控制方法首先就是

2、方案方法，如预算、政策、和规划等，选择控制的方法和设计控制系统时必需求思索到方案的特点；方案任务本身必需求有一定的控制，如对方案的程序、方案的质量等实施控制；控制任务本身也必需有一定的方案，如对控制的程序、控制的内容等，都必需进展一定的方案。1012 控制的内容1对人员的控制组织的目的是要由人来实现的，员工应该按看管理者制定的方案去做，为了做到这一点，就必需对人员进展控制。对人员控制最常用的方法就是直接巡视，发现问题马上进展纠正；另一种方法是对员工进展系统化的评价。经过评价，对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好的表现；对绩效差的管理者就采取相应的措施，纠正出现的偏向。2对财务的控制为保证企业

3、获取利润，维持企业正常的运作，必需进展财务控制。这主要包括审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等等。预算是最常用的财务控制规范，因此也是一种有效的控制工具。3 对作业的控制所谓作业，就是指从劳动力、原资料等物质资源到最终产品和效力的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决议了组织提供的产品和效力的质量，而作业控制就是经过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或效力的质量。组织中常用的作业控制有：消费控制、质量控制、原资料购买控制、库存控制等等。4 对信息的控制随着人类步入信息社会，信息在组织运转中的位置越来

4、越高，不准确的、不完好的、不及时的信息会大降低组织的效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。5对组织效率的控制组织绩效是组织上层管理者控制的对象，组织目的的达成与否都从这里反映出来。无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织，如证券分析人员、潜在的投资者、贷款银行、供应商以及政府部门都非常关注组织的绩效。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地评价、衡量组织绩效。一个组织的整体效果很难用一个目的来衡量，消费率、产量、市场占有率、员工福利、组织的生长性等都能够成为衡量的规范，关键是看组织的目的取向，即

5、要根据组织完成目的的实践情况并按照目的所设定规范来衡量组织的绩效。1013 控制规范的分类1 实物规范这是非货币衡量的规范，在耗用原资料、雇用劳力、提供效力以及消费产品等操作层中运用。例如单位产品工时数、货运吨里数、轴承的硬度、纤维的强度等等，它们可以反映数量，也可以反映质量。2费用规范这是用货币衡量的规范，像实物规范一样，也是适用于操作层。这些规范以货币价值方式来表示运营费用。如每小时的人工本钱，每百元销售额的销售费用等等。3资本规范资本规范用于货币计量实物的工程，但它们只与企业投入的资本有关，而与运营费用无关。对于一笔新的投资和总体控制而言，运用最为广泛的规范就是投资报酬率。4收益规范收益

6、规范就是以货币衡量的销售额，如企业每售一件产品的收入，在一定市场范围内的人均销售额等等。5方案规范方案规范就是以管理者编制的方案质量作为衡量规范，如方案的完成时间、可行性程度以及实践执行情况的吻合程度等等。6无形规范这是指难以确定的既不能以实物又不能以货币来衡量的规范。如员工潜力的发扬、员工的忠实度以及一项公关活动方案受欢迎的程度等等。7目的规范这是以可以考核的数量或质量目的作为规范。在工商企业中，目前的趋势是要在各级管理部门建立一个目的规范的整体网络，以实施有效控制。102 控制方式1021 控制的类型根据控制时点的不同可以将控制分为反响控制、同期控制和前馈控制，三者之间的关系如图示：(1)

7、 反响控制反响控制是一种最主要也是最传统的控制方式。它的控制造用发生在行动作用之后，其特点是把留意力集中在行动的结果上，并以此作为改良下次行动的根据。其目的并非要改良本次行动，而是力求能“吃一堑，长一智，改良下一次行动的质量。反响控制的过程可用图表示:控制的过程首先从预期和实践任务效果的比较开场，指出偏向并分析其缘由，然后制定出纠正的方案并进展纠正，纠正的结果将可以改良下一次的实践任务的效果或者将改动对下一次任务效果的预期。可见在评定任务效果与采取纠正措施之间有着很多的重要环节，每个环节的任务质量，都对反响控制的最终成果有着艰苦的影响。反响控制的对象可以是行动的最终结果，如企业的产量、销售额、

8、利润等等；也可以是行动过程中的中间结果，如新产品样机、工序质量、产品库存等等。前者可称为端部反响，后者称为部分反响。经过反响可以发现被结果掩盖的一些问题，例如对产量的控制。产量的增长能够只是由于劳动时间的大大加长，这就掩盖了实践劳动消费率反而有所下降的严重情况。因此，反响对于及时发现问题、排除隐患有着非常重要的作用。在组织中运用反响控制的例子很多，产废品的质检、人事的考评、对各类财务报表的分析稽查等等，都属于反响控制的内容。这类控制对组织运营程度的提高发扬着很大的作用。但反响控制最大的弊端就是它只能在事后发扬作用，对曾经发生的对组织能够的危害却无能为力，它的作用只是类似于“亡羊补牢；而且在反响

9、控制中，偏向发生和发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏向纠正的效果发生很大影响。例如营销部门能够在8月份的报表中发现了上一季度中分销渠道存在的一些问题，需求采取纠正措施，但这是2个月以前的问题，如今终究有何开展呢？这些都无从知晓，这必然要影响到控制的效果。虽然在日常管理活动中反响控制依然是管理者采用最多的控制方式，但是，由于它存在着上述缺陷，在普通情况下管理者应该优先采用其他两种控制方式。2同期控制同期控制的控制造用发生在行动之中，即与任务过程同时进展。其特点是在行动过程中，一旦发生偏向，马上予以纠正。其目的就是要保证本次活动尽能够地少发生偏向，改良本次而非下一次活动的质量。同期控制被

10、较多地用于对消费运营活动现场的控制，由基层管理者执行。同期控制通常包括两项职能：一是技术性指点，即对下属的任务方法和程序等进展指点；二是监视，确保下属完成义务。在同期控制中，由于需求管理者即时完成包括比较。分析、纠正偏向等完好的控制任务，所以，虽然控制的规范是方案任务确定的行动目的、政策、规范和制度等，但控制任务的效果更多地依赖于现场管理者的个人素质、作风、指点方式以及下属对这些指点的了解程度等要素。因此，同期控制对管理者的要求较高。此外，同期控制的内容还与被控制对象的特点亲密相关，对简单劳动或是规范化程度很高的任务，严厉的现场监视能够收到较好的效果；但对于高级的发明性劳动而言，管理者应该更偏

11、重于发明出一种良好的任务环境和气氛，这样才有利于方案的顺利实现和组织目的的到达。随着计算机运用的普及以及信息技术的日益开展，实时信息可以在异地之间迅速传送，这样就使得同期控制得以在异地之间实现，而突破了现场的限制。例如一些超市实行计算机联网，能将商品的库存信息马上反映到供应商那里，以及时地得到货源的补充；一些医院能进展远程手术，在手术中经过信息网络将病人的各项生理目的传送给异地的专家小组，使得专家小组可以控制手术的进展。3前馈控制如前所说，反响控制的最大缺陷就是只需当最终结果偏离目的之后，控制才能够发扬作用；而且偏向发生和纠正偏向之间存在的时滞也往往会影响偏向纠正的效果。因此，管理者更希望能有

12、一个控制系统，能在问题发生之前就告知管理者，使他们可以马上采取措施以使问题不再发生，这种控制系统就是“前馈控制。前馈控制的控制造用发生在行动作用之前，其特点是将留意力放在行动的输入端上，使得一开场就能将问题的隐患排除，“防患于未然，可见前馈控制的效果正是管理者追求的目的。显然，实行前馈控制，必需建立在对整个系统和方案透彻分析的根底之上，管理者必需对以下两方面的内容了然在胸：系统的输入量和主要变量这包括行动中的各项需求要素和要求的各项条件是什么？其中动摇的能够性最大，同时对行动结果影响很大的要素是哪些？方案对它们的要求是什么？等等。系统的输入量和输出结果的关系这包括以上这些输入量是如何影响输出结

13、果的？假设输入量发生动摇，那么输出结果将会如何改动？等等。在前馈控制中，管理者可以丈量这些输入量和主要变量，然后分析它们能够给系统带来的偏向，并在偏向发生之前采取措施，修正输入量，防止最终偏向的发生。可见前馈控制是以系统的输入量为馈入信息，而反响控制那么是以系统的输出量为馈入量，前者是控制缘由，后者那么是控制结果。组织中运用前馈控制的例子是很多的，比如，工厂在需求顶峰降临之前，已添置机器，安排人员，加大了消费量，以防供不应求；公司在估计到产品需求量下跌之前就开场预备开发新产品上市。103 控制过程虽然控制的对象各有不同，控制任务的要求也各不一样，但控制任务的过程根本是一致的，大致可分为四个步骤

14、：首先要确定规范；然后将任务结果与规范进展衡量；再后分析衡量的结果；最后是针对问题采取管理行动。1031确定规范所谓规范，就是评定效果的尺度。根据规范，管理者无需亲历任务的全过程就可以了解整个任务的进展情况。规范是控制的根底，分开了规范就无法对活动进展评价，控制任务也就无从谈起了。现实上，规范的制定应该是属于方案任务的范畴，但由于方案的详细程度和辩程度不一，它的规范不一定适宜控制任务的要求，而且控制任务需求的不是方案中的全部目的和规范，而是其中的关键点。所以，管理者实施控制的第一个步骤是以方案为根底，制定出控制任务所需求的规范。规范的类型很多，可以是定量的，也可以是定性的。普通情况下，规范应尽

15、量数字化和定量化，以坚持控制的准确性。在工商企业中，经常运用以下几种类型的规范。1时间规范，是指完成一定任务所需破费的时间限制。2消费率规范，是指在规定时间里所完成的任务量。3耗费规范，是指完成一定任务所需的有关耗费。4质量规范，是指任务应到达的要求，或是产品或劳务所应到达的质量规范。5行为规范，是对员工规定的行为准那么要求。对不同的组织、不同的方案、不同的控制环节，控制规范也有所不同。比如世界著名的麦当劳快餐店非常注重及时效力，它制定的控制规范其中就包括： 1 95的顾客进店3分钟之内应遭到接待；2预热的汉堡包在售给顾客前，其烘烤的时间不得超越5分钟；3顾客分开后5分钟之内一切的空桌必需清理

16、终了等等。在实践任务中常用的制定规范的方法有以下三种。1统计方法，即根据工商企业历史数据记录或对比同类企业的程度，用统计学的方法确定规范。这种方法常用于拟定与工商企业运营活动和经济效益有关的规范。2工程方法，即指以准确的技术参数和实测的数据为根底制定的规范。这如法主要用于消费定额规范的制定上。3阅历估算法，即指由阅历丰富的管理者来制定规范。这种方法通常是对以上两种方法的补充。规范的制定是全部控制任务的第一步，一个缜密完善的规范体系是整个控制任务的质量保证。1032 衡量任务有了完备的规范体系，第二步任务就是要采集实践任务的数据，了解和掌握任务的实践情况。在衡量任务中，衡量什么以及如何去衡量，这

17、是两大中心问题。现实上，衡量什么的问题在衡量任务之前就曾经得到理处理，由于管理者在确立规范时，随着规范的制定，计量对象、计算方法以及统计口径等也就相应地被确立下来了，所以简单地说，要衡量的是实践任务中与已制定的规范所对应的要素。关于如何衡量，这是一个方法问题，在实践任务中有各种方法，常用的有如下几种。1个人察看。 个人察看提供了关于实践任务的最直接的第手资料，这些信息未经过第二手而直接反映给管理者，防止了能够出现的脱漏。忽略和信息的失真。特别是在对基层任务人员任务绩效的控制时，个人察看是一种非常有效，同时也是无法替代的衡量方法。但是个人察看的方法也有许多局限性：首先，这种方法费时费力，需求耗费

18、管理者大量的劳动；其次，仅凭简单的察看往往难以调查更深层次的任务内容；第三，由于察看的时间占任务总时间的比例有限，往往不能全面了解各个方面的任务情况；最后，任务在被察看时和未被察看时往往不一样，管理者有能够得到的只是假象。2统计报告统计报告就是将在实践任务中采集到的数据以一定的统计方法进展加工处置后而得到的报告。特别是计算机运用技术越来越兴隆的今天，统计报告对衡量任务有着很重要的意义。但虽然如此，统计报告的运用价值还是要受两个要素的制约：一是其真实性，即统计报告所采集的原始数据能否正确，运用的统计方法能否恰当，管理者往往难以判别；二是其全面性，即统计报告中能否全部包括了涉及任务衡量的重要方面，

19、能否脱漏或掩盖了其中的一些关键点，管理者也难以一定。3口头报告和书面报告这种方式的优点是快捷方便，而且可以得到立刻的反响。其缺陷是不便于存档查找和以后反复运用，而且报告内容也容易受报告人的客观影响。两者相比，书面报告要比口头报告来得更加准确全面，而且也更加易于分类存档和查找，报告的质量也更容易得到控制。4抽样检查在任务量比较大而任务质量又比较平均的情况下，管理者可以经过抽样检查来衡量任务，即随机抽取一部分任务进展深化细致的检查，以此来推测全部任务的质量。这种方法最典型的运用是产质量量检验。在产品数量极大或者产品检验具有破坏性时，这是独一可以选择的衡量方法。此外，对一些日常事务性任务的检查来说，

20、这种方法也非常有效。在选取上述方法进展衡量任务的同时，要特别留意所获取信息的质量问题，信息质量主要表达在以下四个方面：准确性，即所获取的用以衡量任务的信息应能客观地反映现实，这是对其最根本的要求。及时性，即信息的加工、检索和传送要及时，过分拖延的信息将会使衡量任务失去意义，从而影响整个控制任务的进展。可靠性，即要求信息在准确性的根底上还要保证其完好性，不因脱漏重要信息而呵斥误导。适用性，即应根据不同管理部门的不同要求而向他们提供不同种类、范围。内容、详细程度、准确性的信息。衡量任务是整个控制过程的根底性任务，而获得符合要求的信息又是整个衡量任务的关键。1033分析衡量结果衡量任务的结果是获得了

21、任务实践进展情况的信息，那么分析衡量结果的任务就是要将规范与实践任务的结果进展对照，并分析其结果，为进一步采取管理行动作好预备。比较的结果无非有两种能够，一种是存在偏向，另一种是不存在偏向。实践上并非与规范不符合的结果都被归结为偏向，往往有一个与规范稍有出入的浮动范围。普通情况下，任务结果只需在这个容限之内就不以为是出现了偏向。一旦任务结果在容限之外，就可以为是发生了偏向。这种偏向能够有两种情况：一种是正偏向，即结果比规范完成得还好；另一种是负偏向，即结果没有到达规范。对于正偏向当然是件令人高兴的事，但假设是在控制要求比较高的情况下，对其也应进展详细分析：仅仅是由于运气好，还是由于员工的努力任

22、务？原来制定的方案有没有问题？能否是由于规范大低？这些问题都有进一步分析的必要。在实践任务中，甚至能够出现结果是好的只是一些偶尔要素呵斥的，但重点控制的任务过程中的一些关键环节实践上比预期的要糟，而这些环节将会成为影响今后任务成果的决议性要素。在这种情况下，仍应将任务结果作为负偏向来分析。假设任务结果出现负偏向，那么当然更有进一步分析的必要。正由于任务的结果是由各方面要素确定的，所以偏向的缘由也能够是各种各样的。例如某公司的季度销售额发生滑坡，缘由能够是营销部门任务的放松，也能够是制造部门产质量量的下降，也能够是竞争对手实力的加强，也能够是宏观经济调整引起的行业性需求疲软，还能够是由于本季度方

23、案的制定不切合实践。因此，管理者就不能只抓住任务的结果，而应该充分利用部分控制，将任务过程分步骤分环节地进展思索，分析出偏向出现的真实缘由。普通来讲，缘由不外乎三种：一是方案或规范本身就存在偏向；二是由于组织内部要素的变化，如营销任务的组织不力、消费人员任务的懈怠等等；三是由于组织外部环境的影响，如宏观经济的调整等等。现实上虽然各种缘由都可以归结为这三点，但要作出详细分析，不仅要求有一个完善的控制系统，还要求管理者具备细致的分析才干和丰富的控制阅历。分析衡量结果是控制过程中最需求明智分析的环节，能否要进一步采取管理行动就取决于对结果的分析。假设分析结果阐明没有偏向或只存在安康的正偏向，那么控制人员就不用再进展下一步，控制任务也就可以到此完成了。1034 采取管理行动控制过程的最后一项任务就是采取管理行动，纠正偏向。偏向是由规范与实践任务效果的差距产生的，因此，纠正偏向的方法也就有两种：要么改良任务绩效，要么修订规范。1改良任务绩效假设分析衡量的结果阐明，方案是可行的，规范也是切合实践的，问题出在任务本身，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动可以是组织中的任何管理行动，如管理方