我国中小企业成本管理现状及问题(共31页)

1、关于我国中小企业成本管理(gunl)现状及问题的研究成本管理作为企业管理的一个重要组成部分，在竞争激烈的市场经济条件下，己成为企业发展中一个突出而迫切的问题。我国相当一部分中小型企业成本管理工作严重(ynzhng)滞后，存在很大的局限性，不能适应市场竞争的要求。为了在空前激烈的市场竞争中获取竞争优势，提高市场竞争能力，中小型企业必须从企业生产经营的全局和长远发展出发，更加关注成本管理，采取各种措施降低成本，制定适合本企业实际、更加科学合理的成本管理战略。本文(bnwn)首先论述了中小企业成本管理研究的理论意义和实用价值，分析了成本管理的国内外研究现状，指出了本文的研究目的和研究内容。然后介绍了

2、现代成本管理理念方法。接着对我国中小型企业成本管理现状进行了分析，指出其存在的问题和原因。并且针对这些问题，提出了相应的解决对策及建议。最后，本文结合某钢材贸易型企业的具体实例，应用供应链成本管理理论为中小企业企业成本管理提出系统的解决方案。关键词：中小企业 ，成本管理，存在问题，供应链目录(ml) TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc293581497 1 绪论(xln) PAGEREF _Toc293581497 h 3 HYPERLINK l _Toc293581498 1.1论文(lnwn)研究的理论意义和实用价值 PAGEREF _Toc293581498

3、 h 3 HYPERLINK l _Toc293581499 1.2国内外研究现状 PAGEREF _Toc293581499 h 4 HYPERLINK l _Toc293581500 1.2.1国外研究现状 PAGEREF _Toc293581500 h 4 HYPERLINK l _Toc293581501 1.2.2国内研究现状 PAGEREF _Toc293581501 h 5 HYPERLINK l _Toc293581502 1.3本文研究的目的及主要内容 PAGEREF _Toc293581502 h 6 HYPERLINK l _Toc293581503 1.3.1研究目的

4、PAGEREF _Toc293581503 h 6 HYPERLINK l _Toc293581504 1.3.2主要研究内容 PAGEREF _Toc293581504 h 6 HYPERLINK l _Toc293581505 2 现代成本管理理念方法 PAGEREF _Toc293581505 h 6 HYPERLINK l _Toc293581506 2.1作业成本管理 PAGEREF _Toc293581506 h 7 HYPERLINK l _Toc293581507 2.2战略成本管理 PAGEREF _Toc293581507 h 7 HYPERLINK l _Toc29358

5、1508 2.3产品生命周期成本理论 PAGEREF _Toc293581508 h 8 HYPERLINK l _Toc293581509 2.4成本规划 PAGEREF _Toc293581509 h 8 HYPERLINK l _Toc293581510 2.5全面成本管理 PAGEREF _Toc293581510 h 9 HYPERLINK l _Toc293581511 3 我国中小企业成本管理现状及问题 PAGEREF _Toc293581511 h 9 HYPERLINK l _Toc293581512 3.1我国中小企业成本管理现状 PAGEREF _Toc293581512

6、 h 9 HYPERLINK l _Toc293581513 3.2我国中小企业成本管理存在的问题 PAGEREF _Toc293581513 h 10 HYPERLINK l _Toc293581514 3.2.1成本管理观念落后，缺乏市场理念 PAGEREF _Toc293581514 h 10 HYPERLINK l _Toc293581515 3.2.2成本管理方法落后 PAGEREF _Toc293581515 h 11 HYPERLINK l _Toc293581516 3.2.3成本资料严重失实 PAGEREF _Toc293581516 h 11 HYPERLINK l _To

7、c293581517 3.2.4成本管理队伍人才缺乏 PAGEREF _Toc293581517 h 12 HYPERLINK l _Toc293581518 3.2.5企业技术水平不高，技术创新投入不足 PAGEREF _Toc293581518 h 12 HYPERLINK l _Toc293581519 3.2.6产品的无形损失严重 PAGEREF _Toc293581519 h 13 HYPERLINK l _Toc293581520 3.2.7成本全局控制不严 PAGEREF _Toc293581520 h 13 HYPERLINK l _Toc293581521 4 加强我国中小企

8、业成本管理的对策及建议 PAGEREF _Toc293581521 h 13 HYPERLINK l _Toc293581522 4.1树立成本管理的系统观念 PAGEREF _Toc293581522 h 13 HYPERLINK l _Toc293581523 4.2引入先进的现代企业成本核算和管理方法 PAGEREF _Toc293581523 h 14 HYPERLINK l _Toc293581524 4.3采取措施保证成本信息真实、有效 PAGEREF _Toc293581524 h 14 HYPERLINK l _Toc293581525 4.4健全成本管理专业队伍，完善激励约束

9、机制 PAGEREF _Toc293581525 h 15 HYPERLINK l _Toc293581526 4.5以技术创新促进成本管理，获得长期成本竞争优势 PAGEREF _Toc293581526 h 16 HYPERLINK l _Toc293581527 4.6减少“无形损失” PAGEREF _Toc293581527 h 16 HYPERLINK l _Toc293581528 4.7大力加强企业成本的全程管理 PAGEREF _Toc293581528 h 17 HYPERLINK l _Toc293581529 4.7.1 产品研发阶段 PAGEREF _Toc29358

10、1529 h 17 HYPERLINK l _Toc293581530 4.7.2 产品生产阶段 PAGEREF _Toc293581530 h 17 HYPERLINK l _Toc293581531 4.8 将计算机技术应用于企业成本治理 PAGEREF _Toc293581531 h 18 HYPERLINK l _Toc293581532 4.8.1软件(run jin)的应用 PAGEREF _Toc293581532 h 18 HYPERLINK l _Toc293581533 4.8.2电子商务(din z shn w)的应用 PAGEREF _Toc293581533 h 18

11、 HYPERLINK l _Toc293581534 5 案例分析(fnx)：某钢材贸易企业成本管理的供应链分析 PAGEREF _Toc293581534 h 19 HYPERLINK l _Toc293581535 5.1供应链成本管理 PAGEREF _Toc293581535 h 19 HYPERLINK l _Toc293581536 5.2某钢材贸易企业背景 PAGEREF _Toc293581536 h 19 HYPERLINK l _Toc293581537 5.3 A企业成本管理中存在的现状及问题 PAGEREF _Toc293581537 h 20 HYPERLINK l

12、_Toc293581538 5.3.1供应链成本管理观念薄弱，成本控制具有盲目性 PAGEREF _Toc293581538 h 20 HYPERLINK l _Toc293581539 5.3.2对企业外部的依赖性强沉没成本较高 PAGEREF _Toc293581539 h 20 HYPERLINK l _Toc293581540 5.3.3信息共享困难，交易成本高 PAGEREF _Toc293581540 h 21 HYPERLINK l _Toc293581541 5.3.4交易处于弱势地位，利润分配不均匀 PAGEREF _Toc293581541 h 21 HYPERLINK l

13、 _Toc293581542 5.3.5供应链协同性差，企业尚未形成一体化机制，导致组织成本高 PAGEREF _Toc293581542 h 21 HYPERLINK l _Toc293581543 5.3.6企业存货管理中存在问题 PAGEREF _Toc293581543 h 21 HYPERLINK l _Toc293581544 5.4加强A企业成本管理的对策及建议 PAGEREF _Toc293581544 h 22 HYPERLINK l _Toc293581545 5.4.1积极融入供应链，在整个供应链范围内培养成本意识 PAGEREF _Toc293581545 h 22 H

14、YPERLINK l _Toc293581546 5.4.2建立适合企业的信息平台,节约交易成本 PAGEREF _Toc293581546 h 22 HYPERLINK l _Toc293581547 5.4.3建立协同式供应链，减少组织成本 PAGEREF _Toc293581547 h 23 HYPERLINK l _Toc293581548 5.4.4选择地位对等的合作伙伴，尽量减少势力不均衡导致的利润不均匀 PAGEREF _Toc293581548 h 23 HYPERLINK l _Toc293581549 5.4.5应用第三方物流，节约作业成本 PAGEREF _Toc2935

15、81549 h 23 HYPERLINK l _Toc293581550 5.4.6借助物流行业协会，减少企业外部依赖性，减少交易损失成本 PAGEREF _Toc293581550 h 24 HYPERLINK l _Toc293581551 5.4.7建立健全企业内控制度，发挥存货内部控制制度的作用，划清职权 PAGEREF _Toc293581551 h 24 HYPERLINK l _Toc293581552 结论 PAGEREF _Toc293581552 h 24 HYPERLINK l _Toc293581553 致谢 PAGEREF _Toc293581553 h 25 HYP

16、ERLINK l _Toc293581554 参考文献 PAGEREF _Toc293581554 h 261 绪论(xln)1.1论文(lnwn)研究的理论意义和实用价值改革开放以来(yli)，我国经济迅速发展，中小企业成为社会主义经济生活中不可缺少的重要组成部分。它在促进市场竞争，增加就业机会，推动技术创新，加快国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥了重要作用。但不容忽视的是很多中小企业组织机构不健全，制度不严密，人员素质参差不齐，管理水平不高，尤其是成本管理混乱，甚至没有完整的成本核算资料，对经济发展极为不利。因此，改善中小企业的成本管理，提高经济运行质量已势在必行。中小企业应扬长避短。适

17、应不断变化，竞争日益激烈的市场。不断学习掌握成本管理的新理论，并借鉴其他国家其他企业的成功经验，不断总结。发现成本管理的新问题，不断更新成本管理的观念和手段，不断寻求企业自身发展的成本管理的新思路。与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但还存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措等诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，

18、中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度。我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。如果企业把成本管理作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅是财务部门的事情(sh qing)，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位，多角度，突破企业边界的成本管理体系。在社会主义市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中，深化

19、成本管理改革一直是一个突出而迫切的问题。只要我们实事求是，与时俱进地实施成本管理活动，越来越多的中小企业就会迅速地做大做强，成为市场竞争中的佼佼者。1.2国内外研究(ynji)现状1.2.1国外研究(ynji)现状成本管理概念的产生至今己有几百年的历史。它是在一定条件下适应特定的经济发展要求而产生的，并在与外部环境的相互作用中而发展。英国人肯尼斯西蒙兹在二十世纪八十年代最早提出了战略成本管理理论，他对该理论的探讨是从企业在市场竞争中处于何种地位的角度来进行的，认为这种成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。不久之后，美国哈佛商学院教授迈

20、克尔波特在其著作中提出运用价值链(纵向价值链、横向价值链、内部价值链)分析战略成本的方法。美国学者戈文德瑞亚和杰克桑克等在1993年提出通过对成本信息在战略管理中战略的简单表述、交流、推行、控制等四个阶段所起作用进行研究，认为战略成本管理是“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。英国克兰菲尔德工商管理学院，提出把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。英国人罗宾库珀在1998年提出另外一种战略成本管理模式，它的核心是作业成本制度，就是将作业成本法全面

21、引入传统的成本管理体系，促使战略管理会计这一崭新岗位的产生。20世纪90年代以后，日本成本管理的研究人员在上世纪末提出了成本企划这一战略成本管理模式，实质上就是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。在国外，中小企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用(yu yn)性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能，提高成本管理效率等方面。1.2.2国内研究(ynji)现状目前国内学者对成本管理的研究起步比较晚，再加上受计划经济的影响，企业本身成本管理的水平也不高，所以国内学者和研究部门主要借助于从国外引进的管理思想，以先进的信息技术为载体，加上作业成本管理为基础，以动态、及时

22、提供各项资源以及各项作业成本为主要目标，以成本节约和改善成本为手段(shudun)，利用资源、质量、成本、价格和数量之间的相互关系，配合企业尽可能获得最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量。黄种杰1999年在对可持续发展环境成本管理的探讨中研究了可持续发展环境下以及知识经济时代的成本管理模式，并讨论了质量成本、价值链分析在成本管理中的应用，提出全面成本管理以提升企业价值。北京工商大学陈柯2002年在博士论文中，通过对国外成本管理的学术论点和研究成果的深入分析，进一步完善了成本管理的基本理论框架和成本管理的方法措施体系。刘子先2004年在我国制造企业成本管理存在问题既解决对策的研究的引文里分析了

23、我国制造业企业成本管理存在的问题，提出了引进作业成本管理、全面成本管理理论和产品寿命周期成本理论，主张采用继承性与系统性方法推进企业成本管理。徐玖平等2004年在制造企业环境成本控制的机制与管理模式的引文中讨论了生产制造企业环境成本理论与方法及其控制的模式，提出企业的成本管理不仅要考虑企业的内部情况，还要考虑企业所处的环境。徐凤菊2006年在其博士论文基于ABCM的企业成本管理集成系统研究中，以经济理论、价值工程理论、系统科学理论、企业资源观理论等现代科学理论为基础，再以作业成本管理法为方法基础，结合现代信息处理技术、管理集成技术等系统地研究了机遇作业成本管理（ABCM）的企业成本管理集成系统

24、的四大要素，包括基于ABCM的企业成本管理集成系统的目标、主体、条件与客体；研究了基于ABCM的企业成本管理集成系统的内容、目标、设计原则等。邓明君、罗文兵2006年在财会通讯学术版上发表文章集成成本管理基础理论研究，认为，集成成本管理作为一种先进的成本管理模式，能够帮助企业有效地实施企业战略、使用成本信息和业绩数据，从而增强企业成本管理的特征、概念、逻辑过程和基本范畴，最后论述了集成成本管理系统的概念、机制、特征和作用。在我国，对中小企业成本管理方面的研究也取得了一定的成果。许多学者结合西方管理会计出现的新思维，新方法对中国的企业成本管理现状(xinzhung)进行分析对比，深入探讨了由于环

25、境的变革而应采取的对策。1.3本文研究的目的(md)及主要内容1.3.1研究(ynji)目的本课题针对我国中小企业成本管理问题从理论和实际两个方面展开研究，目的是揭示我国中小企业成本管理中存在的主要问题，针对这些问题，提出相应的对策和建议，为加强我国中小型企业的管理特别是成本管理，提出系统的解决方法。1.3.2主要研究内容本文以我国中小企业为研究对象，从理论和实证两个方面探讨了中小企业成本管理中存在的问题，主要包括四部分内容。首先对现代成本管理的理论、基本方法进行系统、深入的研究。然后对我国中小企业成本管理现状及问题进行探讨，找出我国中小企业成本管理方面存在的主要问题及其原因。接着提出中小企业

26、成本管理的对策及建议。最后结合某钢材贸易型企业的具体实例，运用企业供应链成本管理思想，对企业在采购、生产、销售过程中所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等方面进行细致的研究分析，明确企业成本管理中的症结，为加强我国中小型企业的管理特别是成本管理，提出系统的解决方法。2 现代成本(chngbn)管理理念方法(fngf)成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称(zn chn)。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理目的是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前

27、提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。现代成本管理理论是社会、经济和企业管理发展到一定阶段的产物，是符合管理思想的发展、适应市场经济和企业发展要求的，是建立管理和控制成本的理念，其基本要素包括成本意识、成本避免、成本控制、成本节省、成本效益、成本责任、成本分析和成本反馈等八个方面的内容，如何管理和控制成本是现代成本管理理论的主要内容。2.1作业成本管理上世纪70年代初Staubus教授首次提出

28、了作业和作业会计的概念，但是当时未引起人们的足够重视。80年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Cooper和Kaplan等人在 分析了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。这种方法可以将企业 发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心(zhngxn)深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业(zuy)”，改进(g

29、ijn)“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。2.2战略成本管理20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Wilson将战略成本管理定义为：“是明确强调战略问题 和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取

30、得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。” 战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非

31、财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。2.3产品生命周期成本(chngbn)理论上世纪60年代初期，美国国防部为了控制国防经费，努力使物资的采购成本及在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置(chzh)成本尽可能得低，从而产生了产品生命周期成本的概念。产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。70年代起产品生命周期成本作为一种管理会计实践，开始由军事工业向民用工业倾斜。企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本

32、尽可能低，因而越来越重视生命周期成本。这一概念体现了企业作为社会中的经济 细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念。产品生命周期理论的产生促使企业从产品开发和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。2.4成本(chngbn)规划20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。之后的年份里，这种方法受

33、到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中。2.5全面(qunmin)成本管理20世纪80年代，Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成本管理，首先要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在(cnzi)的问题；其次要持续改善，全面地持续不断地进行改进。 这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是，我们(w men)还应该看到这些理论和方法也

34、不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多亟待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。3 我国中小企业成本管理现状及问题3.1我国中小企业成本管理现状作为企业经济管理的重要组成部分，成本管理与外部经济环境关系密切。当前使作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响，经济环境变化主要有两方面：一是电子信息化时代的到来；二是买方市场的建立。随着市场格局的转变，产品成本结构也同时发生了很大变化，因产品制造而产生的费用所占比重逐步下降，流通性成本支出不断增大。由于我国绝大部分中小型企业的成本管理工作目前还较多地局限在生产领域，成本管理的主

35、要对象是生产资料的耗费，在很大程度上忽视了对产品开发、销售和售后服务等环节发生的成本费用的控制，根本无法适应现代成本管理的需要。就大部分中小企业来说，成本构成主要有水电费、材料、工资福利、折旧费用、修理费用以及(yj)其他管理费用。由于制造企业生产的特点，在生产成本中，原材料成本的比重最大。另外，经过调查研究，还发现很多小公司还是采用传统的成本核算模式：首先将直接人工和直接原材料等计入产品的生产成本里，再将各项间接资源的耗费归集到制造费用账户，然后再以直接人工作为分配基础对整个制造过程进行成本分配；有的企业财务科已配备计算机，但仍采用半手工记账半电算化的方式，成本管理手段落后。3.2我国中小企

36、业成本管理存在(cnzi)的问题3.2.1成本管理观念落后，缺乏(quf)市场理念中小企业普遍存在成本管理观念陈旧的现象，表现在成本管理的主体、范围及手段等方面的认识存在偏差。把成本管理作为少数管理人员和财务人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，广大职工的成本意识淡薄，企业的成本管理失去如此大的管理群体自然难以真正取得成效。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关领域成本行为的管理，如高级技术人员的配备、资金运行效率、行政管理开支、奖罚制度的执行等等。降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本

37、效益原则，通过成本动态控制实现更大的收益，而殊不知，获得经济效益、取得持续性竞争优势，始终是企业管理必须考虑的首要问题。成本实际上是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务。高效率未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下。企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。而超过市场需求的产品往往会通过一些促销的手段来销售，

38、这些促销手段所增加的营销成本经常会超过上述通过增加产量节约的成本，实质上造成了企业总体成本的增加。造成这种现象的原因其实就是企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区。3.2.2成本(chngbn)管理方法落后成本管理系统不能采用(ciyng)灵活多样的成本方法，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及成本动因，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品 、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难以为战略管理提供充分的信息,甚至误导企业经营战略的制定。据调查，在差异化生产特征日趋明显的今天，我国只有约5.7%的企业采用分批法

39、计算成本，而先进的作业成本法却几乎无人问津(w rn wn jn)，可见成本核算方法选择的简单化。具体工作中个别企业在成本预算和成本分析时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成，逐个计算产品的分解成本，也不是自下而上逐级填报、汇总。只凭主观印象算大账，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计是小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。不细心研究，自然难以发现成本形成中的问题，也无法提出相关的改进意见，致使成本管理水平无法提高，效率低下。3.2.3成本资料严重失实传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”

40、这一假定基础之上，成本的核算过程过分简单化。在过去的劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，可能不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法将会夸大那些直接人工含量产品的成本而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本。最终导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。大多数中小企业未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组仍然采用填写报表。再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；

41、有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；有的字迹模糊，辨认困难；还有是成本表格设计不科学，繁杂且容易产生歧义，不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难。容易造成数据错误。凡此种种，都造成企业成本信息核算失真。其造成的直接(zhji)后果就是在此基础上的成本分析和成本决策出现错误，进而影响公司的整体经营决策。3.2.4成本管理队伍人才(rnci)缺乏目前很多中小企业的成本管理人员匮乏，专业素质不高，缺乏(quf)现代管理理念，不能充分发挥成本管理在企业管理中的作用。首先，人才分配机制不合理，存在人不能尽其才的现象，随着市场竞争的进一步白热化，如果

42、企业不采取一些措施，人才的流失将变得更为严重。其次，未能充分调动各部门及全体员工参与成本管理工作的自觉性和积极性也是企业另一个需要处理的问题。目前，多数企业制定的一些指标不尽合理，缺乏严格的奖惩制度，在一定程度上影响了人们从事成本管理工作的积极性。3.2.5企业技术水平不高，技术创新投入不足技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期一定技术水平下， 成本可以通过加强管理来降低，但为了保持企业成本的持续竞争优势，就需要不断提高技术水平。目前我国中小企业的整体技术水平不高，而且提高技术水平的愿望不强，一是资金问题难以解决，二是企业领导更注重短期经济利益。技术创新能力的提高，对于一个企业维持其

43、在市场上的竞争力和保持企业的可持续发展至关重要。而技术创新能力的提高主要取决于企业技术开发投入的多少(dusho)。国外研究资料表明，企业科研投资占销售额的1，则企业难以生存；占2，企业才能勉强生存；占5，企业才有较强的竞争力。我国中小企业大多没有科研投入，即使有也远远低于这一指标。在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。3.2.6产品(chnpn)的无形损失严重产品的无形损失是指由于(yuy)产品过时，过季及供过于求等原因造成的产品贬值。随着市场竞争的加剧和产品寿命周期的缩短，产品的无形损失呈不断增加的

44、趋势。产品无形损失的根本原因是生产和消费间存在着矛盾。我国中小企业数量众多，产业重复、产品档次低、产大于销，致使产品待售时间长，甚至大量滞销积压，只能以低于其价值的价格来实现销售，产品的无形损失严重。我国很多中小企业由于对市场和消费者缺乏及时足够的了解，没有掌握消费者对商品需变化，盲目生产毫无特色的大众化产品，顾客的认可度低，从而给企业造成严重的无形损失。3.2.7成本全局控制不严大部分中小企业在成本控制过程中缺乏全局性，一贯做法是在事后进行关于成本的分析评价，进而采取措施来控制成本，对成本的事前和事中控制工作重视程度不够。成本预测是事前控制的主要工作，具体为研发产品所花费的成本。但大部分公司

45、的产品设计的成本意识薄弱，对产品设计阶段各零部件的估计统计工作做的很不足。事中控制的重点是对原材料的控制，现实中经常表现为材料丢失、损坏、被盗的情况。公司的管理者对成本控制也缺乏全面观点，认为企业应该追求各个过程成本的最小化，这样才能达到整个价值链的成本最小化，即成本控制为“点”的概念。4 加强我国中小企业成本管理(gunl)的对策及建议4.1树立成本管理(gunl)的系统观念在市场经济条件下应将成本管理视为一项系统工程,注重整体(zhngt)与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法等进行全方位的分析研究。首先，成本管理不能局限于产品材料工费项目的生产过程,而应延伸到产品的市场需求分析、相关技

46、术的发展态势分析、产品的设计、技术的开发、市场营销售后服务成本的分析等。按照成本管理的要求对产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本、客户服务成本等用严格、细致的科学手段进行管理。其次，随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化,与之相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质成本，如人力资源成本展到非物质成本、环境成本等。最后，在市场经济条件下,企业管理的重心应由企业内部转向企业外部,由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析各种决策成本,如相关成本、机会成本、边际成本应成为企业成本管理中至关重要的内容。4.2引入先进的现代企业成本核算和管理方法在现代制造业

47、中,间接费用的比重极大地增加,间接费用的结构和归属性也发生了彻底的改变,许多费用甚至完全发生在制造过程之外,加之现代制造业自动化程度日益提高,直接人工成本极大减少,传统的成本核算和管理方法已破绽百出,引入先进的作业成本法势在必行。作业成本管理是以作业为基础的科学信息系统，它从以产品为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能地消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。在作业成本制度下，成本归属从因果关系出发，间接费用不在各产品间直接分配，而在各作业项目间进行分配。它把企业生产经营过程描述为一个满足顾客需要而设

48、计的一系列作业的集合。其中，作业推移过程也是价值在企业内部逐步积累、转移，直到最后形成转移给顾客的总价值的过程，其重点在于不是就成本论成本，而是把着眼点放在成本发生的前因后果上，从单纯降低料工费项目的生产过程成本管理，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、产品制造、产品销售、市场营销、配套服务在内的全过程的成本管理。中小企业需要的正是这种“以顾客为中心”的作业成本管理方法。4.3采取措施保证成本(chngbn)信息真实、有效按照战略成本管理的观点将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，通过对各种成本动因和相关成本进行分析，将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而正确地分配各项间接费

49、用，正确地计算产品成本，这样才能清晰地揭示哪些产品具有有效的赢利能力。同时实现会计核算的全面电子化，实行财务集中统一管理，使财务人员保持(boch)相对的独立性，最大限度地保证成本信息相对的独立性，最大限度地保证成本信息的真实、有效。建立健全内部控制制度，保证企业财产的安全完整，会计资料的真实、可靠，提高经营效率，促进企业既定经营方针(fngzhng)的贯彻。同时，培养高企管理者和会计人员的职业道德素养，增强法制意识和道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知，实现企业经济目标和道德水准的双重提升。并且要加强成本信息管理控制制度。明确成本授权审批的范围、权限、程序和责任等内容，形成相互

50、制衡，建立成本信息控制机制，提高信息反应能力。4.4健全成本管理专业队伍，完善激励约束机制首先，领导对成本管理的作用必须要有充分的认识，把成本管理落到实处。加强对企业经营管理层人员的培训，使他们具备相应的专业知识和政策水平，提高他们的经营决策能力、组织领导能力和管理艺术。建设一支高素质的管理团队。市场经济要求企业的每一位员工都认识到成本管理的重要性，强化成本管理意识，充分调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理全民化。其次，搞好成本管理(gunl)，仅有成本意识是不够的，还必须提高全员的素质。成本(chngbn)管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺的特

51、点。了解成本管理中存在的问题。其他(qt)员工也都应结合自身工作岗位，学习和了解成本管理的基本知识和基本方法，以保证与成本管理部门的良好配合。最后，企业要不断完善现有的激励机制。通过成本节约奖励、超支惩罚等外在约束和激励机制调动员工的工作热情。根据其表现和工作能力适当下发一定的权力给他们，并加强职工的职业技能培训，为其提供有难度和挑战性的工作，帮助员工实现自我成长，满足个人发展的需要。从而将外部激励转化为内部激励，最终实现人力资源管理成本的节省。4.5以技术创新促进成本管理，获得长期成本竞争优势中小企业具有技术创新优势，应不断通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费

52、者对需求的升级和变化，并保持成本领先(低成本)的战略。低成本不等于低品质，低成本不能来自于偷工减料，也不等于减少产品功能。只有品质相同，功能相同的产品，成本才可以比较。以技术创新促进成本管理。从价值链的分析角度看，可以改变产品，以消除多余的部分功能；可以改变制造过程，使得流程变得更为有效；在高成本劳动密集型的活动中，实现自动化；在采购环节，实行价值分析，对所有原材料、零配件评价其基本功能，寻求最低成本，从而降低采购费用和原材料成本等等。以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入。这都是增加成本的因素，但从长期、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主

53、动权，确立企业在竞争中的优势。因此企业为未来增效而做出的前期投入是必要的。因为创新产品会增加销售量，提高市场占有率；创新产品可以适当提高售价；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新可增加产品服务的附加值。技术创新带来的增利因素要大于其投入成本因素。技术创新是无止境的，新技术的广泛应用也是无止境的，企业(qy)降低成本的潜力也是无穷尽的，这正是现代成本理念。4.6减少(jinsho)“无形(wxng)损失”由于生产和消费本身就是一对矛盾，在通常情况下只能调整生产去适应消费。一旦产品不符合市场需求，就存在着贬值的风险，而且产品待售数量越多、时间越长，无形损失就越大。对多数企

54、业来讲，要使生产完全符合市场需求是不可能的，只有通过减少待售产品的数量，缩短产品待售的时间，才能尽量减少产品的无形损失。为避免产品的无形损失，企业应该尽量按市场需求来开发产品和组织生产，尽量缩短产品在流通领域的待售时间，尽量减少产品在流通领域的待售数量。这就要求企业必需建立应对市场的灵活而快速的反应机制，只有这样， 企业才能把无形损失降低到最低限度。4.7大力加强企业成本的全程管理任何一种产品的成本绝不仅仅包含制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。面对新的竞争环境，中小企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对成本内容进行科学、合理地细分，拓宽原有成本管理的内容，将视野向前和向后延伸到产

55、品市场的各个方面。还要对扩展后的成本项目实施有效管理，减少不必要的环节和分工，完善组织机构并建立有效保障措施。鉴于大部分公司在研发阶段的不足和制造企业对原材料的大量消耗，以下主要介绍产品研发阶段和原材料控制上应加强的措施，重点介绍原材料控制过程。4.7.1 产品(chnpn)研发阶段研发部门在设计新产品时，应先进行需求分析：用户诉求、市场需求、产品受众、功能特征，并最终输出产品的信息架构与业务流程。产品开发部应对技术开发费用进行核算，在财务部开设专门的账户，对每一个项目都要进行核算，并且要将其支出与相关效益进行对比。在产品设计方案完成后，根据产品的设计图纸和财务会计部门提供的资料，测算(c s

56、un)产品设计成本，并同目标成本进行比较。在此基础上，还必须从技术上、经济上、社会效益上综合分析和评估不同的设计方案，进行设计方案的优选。另外，还要考虑从市场、研发到制造的流程是否顺畅，设计版次管理是否完善，是否(sh fu)利于获得赢利空间。4.7.2 产品生产阶段由于原材料费用在中小制造企业的产品成本中所占比重很大，本部分主要分析原材料成本的控制，从材料采购、材料耗用管理上，将可控费用层层分解，严格考核。1、在材料采购方面，可采用如下措施：首先，材料管理部门根据市场行情及其走向进行公开招标，每月给定一个质量价格比最优的价格上限。其次，公司据此与客户见面洽谈商定购料合同。第三，材料到货后由材

57、料管理部门进行测量，验收数量。第四，化学部门负责取样化验，检验购来的材料的质量。第五，财务部门根据化验单和数量检测结果，对照合同审核无误后付款，保证优质材料入厂。对于比较容易采购到的材料，可采用定点定购的管理办法，从而达到部分物资零库存管理模式。2、在材料的使用过程中，合理定量，合理下料，这是成本控制的基础。公司可采取材料耗用定额控制法，每年制定目标成本时，公司根据各产品主要材料消耗的历史先进水平、同行业先进水平及工艺情况，制定出主要材料消耗指标。消耗指标确定之后，生产单位每日根据投料量、产量核算出当天单耗，与目标对比，分析影响单耗升降的原因。3、加强管理(gunl)职能转化。把材料管理职能从

58、以保证供应为主，转变为追求最佳经济效益为主，突破以往的催到货、保供应的常规职能。在材料使用效益方面，从只强调控制材料单价，转变为提高综合经济效益。4.8 将计算机技术应用于企业(qy)成本治理当前，电子计算机已是社会经济生活中必不可少的工具(gngj)，以现代信息技术为基础的成本治理信息系统已成为成本治理现代化的标志。4.8.1软件的应用LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库治理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助治理人员对成本进行猜测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。企业

59、也可结合自身特点，委托软件开发商为自己开发更专业的成本治理软件。4.8.2电子商务的应用企业内部利用Intranet把原各自独立的子信息系统集成起来，实现企业内部信息交流畅通无阻。对生产、经营过程的实时控制和对相关信息的及时掌握让企业可以更有效地分析企业价值链，更清晰地看到价值链中创造价值的环节和无效的部分。电子商务简化了企业的经营过程，它让企业降低采购成本，减少库存，缩短产品周期，令客户更满意，降低营销成本。电子商务时代，企业的目标更清晰，就是要千方百计地使“客户满意”。电子商务同时改变了传统的企业组织形式。它打破了原有各业务之间的界限，重新组合成了一个直接为客户服务的工作组，工作组内共享信

60、息资源，减少了摩擦。从而促进各种成本管理方法的应用，实现成本管理的目标。5 案例(n l)分析：某钢材贸易企业(qy)成本管理的供应链分析(fnx)5.1供应链成本管理供应链成本管理（Cost Management in Supply Chain）包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总