采购与供应链管理(3)课件

1、采购与供应链管理第一章 供应链中采购管理的价值 第一节 供应链与供应链管理概述第二节 采购概述第三节 采购管理概述 第四节 供应链中采购管理的价值第一节 供应链与供应链管理概述1 供应链产生的背景2 供应链的含义3 供应链的结构模型、特征与类型4 供应链管理的基本知识5 供应链管理的方法1 供应链产生的背景 伴随着个体企业之间的竞争逐步转变成供应链之间的竞争，企业也逐步意识到它的成功取决于管理供应链网络的能力。20世纪90年代，生产制造商和服务提供商都在寻求与供应商的合作机遇，将采购和供应管理职能从事务性的角色提升为企业战略决策中的一个部分。在供应链管理发展过程中，产生了采购和供应观以及运输和

2、物流观。可以认为，20世纪70年代和80年代是 “市场的二十年”，00年代是 “物流的十年”，21世纪的前十年，将是 “供应链管理的十年”。2 供应链的含义所谓供应链，是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。 3 供应链的结构模型、特征与类型 3.1 供应链的网链结构模型图 见下图1-1图11 供应链的网链结构模型供应源需求源供应/供应商 制造 生产 分销 零售 客户供应商的供应商 供应商 核心企业客户 客户的客户物 流 信息流 资金流 3.2 网

3、链结构模型图的解释从图11中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产，分销，零售等），以资金流，物流为媒介实现整个供应链的不断增值。 3.3 供应链的特征(1) 复杂性 (2) 动态性 (3) 面向用户需求 (4) 交叉性 3.4 供应链的类型(1) 稳定的供应链和动态的供应链(2) 平衡的供应链和倾斜的供应链(3) 有效性供应链和反应性供应链4 供应链管理的基本知识4.1 供应链管理的定义 供应链管理作为管理学的一个新概念，已经成为管理哲学中的一个新元素。对供应链管理

4、的定义，也有许多不同的提法。 一种观点认为供应链管理是对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、客户关系和整个供应链关系的管理。 另一种观点认为供应链管理是针对于一条连接制造与供应过程中每一个元素的链，包含了从原材料到最终消费者的所有环节。 第三种关于供应链管理定义的观点，出现在研究批发商和零售商中的运输及物流文献中，它强调地理分布与物流集成的重要性。 4.2 供应链管理的范围 供应链管理的范围主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。由图12可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以Internet/Intranet为依托，

5、围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持图12 供应链管理涉及的领域5 供应链管理的方法5.1 快速反应(QR)方法5.1.1 快速反应(QR)的涵义 快速响应（QR）是美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理策略,是零售商及供应商密切合作的策略，应用这

6、种策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合合预测未来需求、发现新产品营销机会等对消费者的需求做出快速的反应。5.1.2 QR实施的阶段(1) 商品单元条码化(2) 业务处理新策略(3) 建立合作伙伴关系5.1.3 QR所带来的利益(1) QR给厂商带来的利益 更好的顾客服务 降低了流通费用 降低了管理费用 更好的生产计划 (2) QR给零售商带来的利益 提高了销售额 减少了削价的损失 降低了采购成本 降低了流通费用 加快了库存周转 降低了管理成本 5.1.4 QR成功的条件 （1）观念的改变 （2）现代信息处理技术的开发和应用（3）建立战略伙伴关系（4）开放和共享信息 （5）缩短生产周

7、期并减少商品库存5.1.5 QR的实施步骤 实施QR需要经过6个步骤 (见图2-1)。每一个步骤都需要以前一个步骤作为基础，并比前一个步骤有更高的回报，但是需要额外的投资。条形码和EDI固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理联合产品开发快速反应的集成图2-1实施QR的6个步骤 公司业务重组和系统集成 跟踪新产品开发和试销 店铺品种补货和购销 共享预测和POS数据 UPC和EDI 5.2 ECR方法 有效顾客响应（ECR）是1993年由食品业发起的。是日杂百货行业的供应链营销战略，即由零售商、批发商与厂商等供应链节点企业相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本为顾客提供更多的价值的一种供应链管理

8、方法。 5.2.1 ECR的涵义和特征（1）ECR的涵义 有效顾客响应(ECR)是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。 ECR的优点在于供应链各方为了提高消费满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。 （2）ECR的特征 管理意识的创新 供应链整体协调 涉及范围广 5.2.2 ECR的应用原则 以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。 ECR必须由相关的商业带头人启动。 必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及后勤决策。 产

9、品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品。 必须建立共同的成果评价体系。该体系注重整个系统的有效性，清晰地标识出潜在的回报，促进对回报的公平分享。5.2.3 ECR系统的构建 ECR作为一个供应链管理系统，需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用，以实现ECR的目标。ECR系统的结构见图2-3。 构筑ECR系统的具体目标是实现低成本的流通、基础关联设施建设、消除组织间的隔阂、协调合作满足消费者需要。组成ECR系统的技术要素主要有信息技术、物流技术、营销技术和组织革新技术。ECR系统低成本的流通、基础关

10、联设施建议消除组织的隔阂协调合作满足消费者信 息 技 术物 流 技 术营 销 技 术组织革新技术图2-3 ECR系统的构造图5.2.4 ECR的战略 （1）有效的店内布局（2）有效的补货（3）有效的促销（4）有效的新产品导入5.2.5 ECR的成本节约 (1)节约直接成本，即通过减少额外活动和费用直接降低的成本。 (2)节约财务成本，即间接的成本节约，主要是因为实现单位销售额的存货要求降低了。 具体来说，节约的成本包括商品的成本、营销费用、销售和采购费用、管理费用和店铺的经营费用等。第二节 采购概述1 采购的定义2 采购的含义3 采购的范围4 采购的分类5 采购的原则1 采购的定义 在现代社会

11、中，人们所消耗的物品都需要进行采购活动。一般认为，采购是指单位或个人基于生产、销售、消费等目的，购买商品或劳务的交易行为。根据人们取得商品的方式途径不同，采购可以从狭义和广义两方面来定义。 狭义的采购是指限于以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。这种以货币换取物品的方式，就是最普通的采购途径。个人也好，企业机构也好，为了满足其消费或生产的需求，十之八九都是以“购买”的方式来进行。广义的商品采购是指除了以购买的方式获取物品之外，还可以通过下列途径取得物品的使用权，以达到满足需求的目的。2 采购的含义2.1 采购是获取资源的过程2.2 采购是商物流的结合2.3 采购是经济活

12、动3 采购的范围 采购的范围是指采购的对象或标的，它涵盖了有形的物品及无形的劳务。所谓有形的产品，就是看得见、摸得着的、有物质实体的物品，包括原料、半成品和零部件、成品、维护和运营部件、生产支持部件等；无形的劳务，是指看不见、摸不着，但可以感受得到的满足人们需要的服务功能项目，如运输、仓储、售后服务等。 3.1 有形的物品3.1.1 原料3.1.2 半成品和零部件3.1.3 成品3.1.4 维护、修理和运营部件3.1.5 生产支持部件3.2 无形的物品 3.2.1 服务3.2.2 资本设备3.2.3 运输4 采购的分类4.1 按采购商品用途分类4.1.1 工业采购4.1.2 消费采购4.2 按

13、采购主体分类4.2.1 个人采购4.2.2 集团采购4.3 按采购组织分类4.3.1 集中采购4.3.2 分散采购4.4 按采购技术分类4.4.1 传统采购技术采购4.4.2 现代采购技术采购5 采购的原则5.1 适价原则5.2 适质原则5.3 适时原则5.4 适量原则5.5 适地原则第三节 采购管理概述1 采购管理的定义2 采购管理的目标3 采购管理的职能4 采购管理的内容5 采购管理的重要性1 采购管理的定义 所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。2 采购管理的目标2.1 适时适量保证供应2.2 保证原材料质量2.3 费用最省

14、2.4 管理协调供应商、管理供应链。3 采购管理的职能3.1 评价与选择供应商3.2 审查规格质量3.3 与供应商进行初步接触3.4 审查决定采购合同的方式4 采购管理的内容 从图13可以看出，一个完整的采购管理过程基本上包含八大块内容： （1）采购管理组织 （2）需求分析 （3）资源市场分析 （4）制定采购计划 （5）采购计划实施 （6）采购评价与分析 （7）采购监控 （8）采购基础工作采购管理组织选择供应商制定订货策略制定进货策略商务谈判签订订货合同进货实施验收入库支付、善后处理采购评价需 求分 析资源市场分析采 购 监 控制定订货计划实施订货计划采 购 基 础 工 作图13 采购管理内容

15、和模式采购管理采购监控采购基础供应链采购品种供应商分析进货管理需求分析采购组织订货时机订 货 量订货方法谈判技巧验收入库采购评估图14：采购管理要考虑的问题5 采购管理的重要性5.1 保障供应5.2 质量保障5.3 降低成本5.4 联系资源市场5.5 信息保障5.6 促进科学管理第四节 供应链中采购管理的价值 目前已经施行供应链管理的企业已经深深地体会到，它们将重点放在采购和供应链管理后所带来的益处：（1）成本降低或改进（2）改善物料的传递方式（3）更短的循环时间，包括产品的开发周期时间（4）完善产品与流程技术通道（5）质量的改进第二章 采购流程体系第一节采购作业流程概述第二节 采购作业流程之

16、采购计划环节第三节 采购作业流程之采购认证环节第四节 采购作业流程之 采购订单第五节 采购作业流程之进货管理与管理评价第六节 采购流程的优化第一节 采购作业流程概述1 采购作业流程含义与意义2 采购作业流程的内容3 采购作业流程设计注意要点1 采购作业流程含义与意义1.1 采购作业流程的含义 采购作业流程就是详细论述采购部门职责或任务的运营指南，是采购管理中最重要部分之一，是采购活动具体执行的标准。1.2 采购作业流程手册的意义 采购流程手册具有很重要的意义。第一，手册是采购员工的参考指南，而且它对新员工尤为有价值，新员工需要得到如何完成不同活动或者任务的指示。对于经验丰富的人员，该手册仅对不

17、同问题提供了说明，或者仅仅是加深了一些相关知识。第三，手册说明了完成一项任务所需的步骤和活动，从而能够使任务更具一致性和流畅性。一份良好的流程手册会使运营更为有效，而且往往比策略手册更加广泛和详细。2 采购作业流程的内容 一般采购作业流程均涉及采购计划、采购认证、采购订单、进货管理、管理评价五个环节，每个环节有其对应的具体的采购活动。采购计划：发现需求、对需求进行描述。采购认证：选择可能的供应来源、合宜价格的决定。采购订单：订单安排、订单追踪与稽核。进货管理：进货方式选择、接收并检验收到的货物、结清发票并支付货款、。管理评价：维护与档案记录、管理供应商绩效。计 划 流 程要货商群体供应商群体图

18、21：采购输入输出流程图 需 容 求 量 信 信 息 息 采购需求 采购 生产计划 计划 市场计划 3 采购作业流程设计注意要点（1）采购结构应与采购数量、种类、区域相匹配。 （2）先后顺序及时效控制。 （3）关键点设置。 （4）权利、责任或任务的划分。 （5）避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。 （6）采购流程应反映集体决策的思想。 （7）配合作业方式的改善。 第二节 采购作业流程之采购计划环节1 采购计划制定前的准备工作2 采购计划制定1 采购计划制定前的准备工作1.1 发现需求1.1.1 采购通知单1.1.2 巡回采购通知单1.1.3 客户预测订单1.1.4 重复订购点系统 1.1.5

19、存货盘点 1.1.6 采购卡1.2 对所需产品或服务加以准确描述1.2.1 采购申请的传递1.2.2 移动采购申请的使用 1.2.3 使用物料请购单1.2.4 总括或开口订单1.2.5 无库存采购或系统合同1.2.6 第三方提供维护、修理和辅助物料2 采购计划制定2.1 认证计划的制定2.1.1 准备认证计划2.1.2 认证需求2.1.3 计算认证容量2.1.4 认证计划2.2 订单计划的制定 2.2.1 准备订单计划2.2.2 评估订单需求2.2.3 计算订单容量2.2.4 制订订单计划第三节 采购作业流程之采购认证环节 认证的目的是实施认证计划，建立和维护企业的采购环境、为企业提供物料项目

20、的供应商群体，满足采购对象的质量、成本、供应、服务等方面的要求。 对于一些需要长期、批量供应的认证物料项目，其认证过程要严格，一般要进行以下六个过程：2.1 认证准备2.2 初选供应商2.3 试制认证2.4 中试认证2.5 批量认证2.6 认证供应评估第四节 采购作业流程之 采购订单1 采购订单操作步骤2 采购中经常涉及的采购单证(卓越管理：P75页有相关图表)1 采购订单操作步骤 1.1 订单准备1.2 选择供应商1.3 签订订单(合同)1.4 订单（合同）跟踪1.5 物料检验1.6 物料接收1.7 付款操作1.8 供应评估2 采购中经常涉及的采购单证(卓越管理：P75页有相关图表)2.1

21、采购通知单2.2 征求建议书2.3 采购订单2.4 综合采购订单第五节 采购作业流程之进货管理与管理评价1 进货方式2 进货管理的基本原则3 管理评价(绩效评价)1 进货方式1.1 自提进货1.2 供应商送货1.3 委托外包进货2 进货管理的基本原则2.1 进货方式选择原则2.2 安全第一原则2.3 成本效益统一原则2.4 总成本最低的原则3 管理评价(绩效评价) （1）绩效评价的理想结果是供应商绩效得到了改进。如果未进行正式的评价，买方对卖方的长期绩效缺乏深入了解，就不可能发现供应商的努力所带来的绩效的提高。而没有衡量和评价系统，买方在进行未来的采购决策时，就会缺少相应的数量数据。 （2）评

22、价供应商绩效的一个主要问题是评价和反馈的频率。 第六节 采购流程的优化1 采购流程优化的几种方法2 采购流程改造个案介绍1 采购流程优化的几种方法1.1 从客户到采购部门的在线通知系统 1.2 向客户发放采购卡1.3 基于互联网的电子采购商务1.4 长期采购合同1.5 在线订购系统 1.6 采购流程的重新设计 1.7 电子数据交换 1.8 通过电子目录在线订购 1.9 允许客户向供应商直接订货 2 采购流程改造个案介绍 美国福特汽车企业原有的采购流程可以说是相当传统的，采购部将订单一式三份分进给会计部、厂商和验收单位。厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送

23、到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票等三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。其过程如图28所示。验 收 单 位采 购 部会 计 部商 厂 图28 福特企业改造前的采购流程图 验收单 订单 订单 货 订 支 物 单 票 发 票验收单位采 购 部会 计 部电脑资料库厂 商 资讯 订单 稽查订单 验收 输入 验收资讯 输入 货 物 电子资金 订单 支付系统 通知图29福特企业改造后的采购流程图 福特企业的验收人员可以利用电脑来取代会计人员取得对过去厂商的品质评定，以便于做出是否签发支票给厂商的判断。同时，借助电脑可以将信息同时传递给各相关人贴以同步工程同时处理的方式来缩短处理时效。如果

24、充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面效果。采用电脑信息技术，及时依统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。经由这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。第三章 采购管理的目标与组织第一节 采购管理的目标第二节 采购管理部门的设置第三节 采购管理部门的职责第四节 采购人员第五节 优秀采购团队的组建第一节 采购管理的目标1 采购管理的总目标2 采购管理的传统细分目标 3 供应链中采购管理的细分目标1 采购管理的总目标 采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满

25、足其需要的物料和服务。总目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需要整个企业的共同努力。但在某一时期，企业可能专注于某一个具体的目标。2 采购管理的传统细分目标 2.1 为企业提供所需的物料和服务2.2 力争最低的成本2.3 使存货和损失降到最低限度2.4 保持并提高自己的产品或服务质量3 供应链中采购管理的细分目标3.1 支持运营需求。3.2 使采购流程有效率以及有效果。3.3 选择、发展与保证供应源。3.4 与其他工作团队发展紧密的联系。3.5 支持总体的目标与目的。3.6 发展能支持企业总体目标的完整采购战略第二节 采购管理部门的设置1 影响采购管理部门设置的因素2 采购管理部门的设置原则3

26、 采购管理部门设置的方法 4 采购参谋部门的设置5 采购管理部门人员设置6 采购管理部门的组织类型1 影响采购管理部门设置的因素(1) 管理层自身的知识及认识水平。(2) 企业产品成本中原材料所占的比重。(3) 企业的财务状况及采购对企业的贡献。(4) 企业对原材料供应市场的依赖程度，通常供应市场越集中越容易引起管理层注意。2 采购管理部门的设置原则2.1 部门设置应同企业的性质和规模相适应。2.2 部门设置应同企业采购目标、方针相适应。3 采购管理部门设置的方法3.1 按采购地区设置3.2 按物品类别设置3.3 按采购物料价值或重要性设置3.4 按采购功能设置 3.5 混合式设置国内采购国外

27、采购烧腊原 料饮料烟酒糖果饼干南北货食 品原 料酵母粉海鲜*部门加工*企业制造*企业制造门 市图31 按采购地区设置采购部门示意图采 购 部采购一组采购二组采购三组办公用品低值易耗品工程发包品维护保养品机制制品(包含塑胶品、机械设备、模具等)电子零件(包括电路板、开关、电阻、连结器、变压器、电热调节器、制动器、继电器等)图32 按物品类别设置采购部门示意图表31 按物料价值分工的采购组织设计物品价值次数承办人员A70%10%经理B20%30%主管C10%60%职员表32 按采购物品重要性分工的采购组织设计利润影响程度供应风险程度采购承办人策略性项目高高总监瓶颈项目低高经理杠杆项目高低主管非紧要

28、项目低低职员图33 按采购功能设置采购部门示意图采 购 部开发来 源询 价招 标比 价议 价决标签 约稽催履 约采 购 部外购组机器零件原料组内购组助剂染料主要原料 包装材料工程塑胶制品机器零件、仪表五金及其他图34 混合式设置采购部门示意图4 采购参谋部门的设置 上面所述执行采购功能的部门是属采购组织的直线部门。但一般对于规模较大，采购业务庞杂的企业多会增加设置参谋部门协助采则各级作业人员工作。例如，有些企业设置了管理科，或在经理室中配置许多采购的参谋人员，如采购专员等。甚至设立“委员会”，作为采购决策的咨询商议部门。 5 采购管理部门人员设置5.1 根据采购物料设置人员方式5.2 根据采购

29、流程设置人员方式5.3 综合采购物料和采购流程设置人员方式采购经理油料采购主管燃料采购主管色剂采购主管图35 某石化厂的采购部门人员设置示意图采 购 经 理谈 判 人 员合 同 管 理 人 员催 货 人 员验 收 人 员审 核 人 员图36 按采购流程设置采购人员示意图采购经理金属材料组电子件组办公设备组零部件组谈判人员合同管理人员催货人员验收人员图37 按综合采购物料和采购流程设置采购人员示意图 6 采购管理部门的组织类型6.1 分散型采购组织6.1.1 分散型采购组织的结构 分散型采购组织结构示意图如38主 办经 办主 办经 办经 办助理员经 办助理员科长(内购）科长(内购）采购专员采购专

30、员采购专员主办(外购)主办(外购）采购事业部经理南区采购处处长(深圳)北区采购处处长(北京)采购二科（化学）采购一科（机电）采购四科（其他）采购三科（化学）采购二科（电仪）采购一科（机械）经理室(上海)副经理采购高级专员采购专员采购专员采购专员图38 某企业分散采购组织结构图6.1.2 潜在的利益(1) 速度和响应性 (2) 理解独特的运营条件 (3) 产品开发支持 (4) 所有权 6.2 集中型采购组织6.2.1适用条件 （1）企业产销规模大，采购量值大，迫切需要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物料的需求。 （2）企业各部门及工厂集中于一个地理区域，采购工作并无因地制宜的必要。或采购

31、部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。 （3）企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。6.2.2 集中型采购组织结构 现以某企业为例，来表明集中型采购组织结构的示意图，如图39。 总经理室董事长总经理稽核室人事部外商部商品部财务部开发部成衣科外贸科采购四科采购三科采购二科采购一科百货总部管理部总务部企划部营业部图39某企业集中采购组织结构图6.2.3 企业的益处（1）协调采购数量（2）减少重复的采购努力（3）开发和协调采购策略的能力 （4）协调和管理企业采购系统的能力 （5）采购技

32、术的发展 （6）其他优势 6.3 混合型采购组织 有关工业企业的大量研究表明：大部分企业采用混合的“集中一分散”采购组织类型。 图310表明，在一组样本中使用各种采购结构的企业所占的比例。经验表明实行严格集中采购的企业所占比例不足1/3，实行纯分散采购的企业所占比例更低。大型组织趋向于联合使用集中采购和分散采购，而小型企业所选用的采购形式很可能介于集中和集中分散之间。大型组织常常拥有更多的运营单位或者部门，而且这些单位和部门往往处于分散的地理位置。正因如此，大型组织的一些采购权力必须分散。同时，这些大型企业对一些采购流程仍保持集中控制，尤其是对多个部门全球采购的高价值商品。对于任何规模的企业而

33、言，纯分散采购都是不受欢迎的采购结构。 高度分权 适度分权 具有协调 具有适当 适度集权 高度集权 的分权 受控的分权图310 采购权力的分布调查结果 31% 17% 22.5% 15.5%10.5% 3.5% 大多数组织应该采用这样一种混合结构：这种结构既保留了集中采购的好处和专有技术，同时又能够快速地响应车间和部门的采购要求。如图311所示。董 事 会企业采购企业职员部门A部门B部门C采购生产营销采购生产营销采购生产营销图311 混合型采购组织结构示意图第三节 采购管理部门的职责1 采购的主要职责2 采购管理部门的基本任务1 采购的主要职责1.1 购买1.2 快递和存货控制1.3 运输 1

34、.4 管理对等贸易协定 1.5 自制/外包 1.6 价值分析 1.7 采购调研/物料预测 1.8 战略供应链管理1.9 其他职责 2 采购管理部门的基本任务2.1 供应商选择与评价2.2 保证企业在采购价格上的优势2.3 制定采购制度和设计合理的采购流程2.4 提高采购效率 2.5 控制采购风险 第四节 采购人员1 采购人员的准备2 采购人员的工作内容3 采购人员的岗位职责4 采购人员的素质要求1 采购人员的准备1.1 采购人员的状况1.2 采购人员的培养 1.3 采购人员的优秀因素2 采购人员的工作内容2.1 搜集信息2.2 询价2.3 比价、议价2.4 评估2.5 索样与决定2.6 请购与

35、订购2.7 协调与沟通2.8 催交2.9 进货验收与整理付款3 采购人员的岗位职责3.1 采购负责人员的岗位职责3.2 采购业务人员的岗位职责3.2.1 了解采购部门的职责权限3.2.2 熟悉采购核准权限3.2.3 采购人员的职责4 采购人员的素质要求4.1、工作能力（1）分析能力 （2）预测能力 （3）产品知识 （4）客观理智 （5）专注投入 4.2、道德准则4.2.1 道德规范 4.2.2 保障规范的措施4.3、业务原则第五节 优秀采购团队的组建1 优秀采购团队的概念及特点2 跨部门采购团队的组建3 跨部门采购团队组建要考虑的问题4 跨部门采购团队带来的好处1 优秀采购团队的概念及特点1.

36、1 优秀采购团队的概念 在供应链管理环境下运作的，能适合供应链管理新环境的采购团队（采购部门）就应该是优秀的采购团队，而目前认为最适合供应链管理新环境的采购团队是跨部门采购团队。跨部门采购团队是指由来自不同部门的人员组成的，这些人员为完成采购的任务而组织在一起。1.2 优秀采购团队的特点 一个企业运用跨部门采购团队对供应链的采购进行管理，那么一般而言，这个企业的跨部门团队中往往会存在兼职人员。采购团队职责常常是附加于正常工作职责之外的。这将使跨部门采购团队和团队成员所属的职能部门之间产生冲突。一个团队的领导者或者执行发起人将不得不就团队成员的工作时间进行蹉商。 由于团队鼓励跨部门的团体相互联系

37、，因而在团队方式得到正确执行的时候，它可以改进绩效和组织性决策的制定。由于团队将问题和工作作为整体而对其承担责任，因此团队能够更加迅速地解决问题。 这种团队方式也可以打破部门之间的限制性沟通障碍。 2 跨部门采购团队的组建2.1 跨部门采购团队的组建时机2.2 跨部门采购团队组建内容2.3 买方与卖方关系3 跨部门采购团队组建要考虑的问题3.1 要考虑跨部门团队计划的问题。3.2 行政管理层要灵活地控制资源供应团队3.3 企业要认识到并奖励对团队绩效改善有贡献的团队成员3.4 要选择正确的团队领导者3.5 团队要有效地设定绩效目标3.6 关键供应商应作为团队程序的一部分4 跨部门采购团队带来的

38、好处4.1 缩短完成任务所需时间4.2 不断创新4.3 决策的共同所有权 4.4 加强部门与整体的交流 4.5 通过个体及部门的组合实现综合效用 4.6 更好地认识和解决问题 第四章 供应商管理第一节 供应商管理概述第二节 供应库的建立第三节 供应商关系管理第四节 供应商选择与评价第五节 供应商的控制、绩效与激励第一节 供应商管理概述1 供应商管理定义2 供应商管理的意义3 供应商管理的目标4 供应商管理的战略5 供应商管理的几个基本环节 1 供应商管理定义 供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应

39、商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。 2 供应商管理的意义2.1 技术层面意义分析 (1) 供应商管理有利于降低商品采购成本 (2) 有利于提高产品质量 (3) 从降低库存的角度 (4) 从缩短交货期的角度 (5) 从制造资源集成的角度 2.2 战略层面意义分析 (1) 从集成供应链的角度 (2) 从提升核心能力的角度 (3) 从新产品开发的角度 3 供应商管理的目标(1) 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。(2) 以最低的成本获得产品或服务。(3) 确保供应商提供最优的服务和及时的送货。(4) 发展和维持良好的供应商关系。(5) 开发潜在的

40、供应商。4 供应商管理的战略(1) 设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构。(2) 采用一种能使采购成本最小的采购方法。(3) 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系。5 供应商管理的几个基本环节 (1) 供应库的建立 （2）供应商的关系管理 （3）供应商的评价与选择 （4）供应商的绩效评估 （5）供应商的控制与激励 第二节 供应库的建立1 供应商的调查 2 潜在供应商的确定3 供应库的优化1 供应商的调查1.1 供应商调查的资料来源1.2 供应商调查的内容1.2.1 材料供应状况1.2.2 专业技术能力1.2.3 品质控制能力1.2.4 管理人员水平1.2.5

41、 机器设备情况1.2.6 财务及信用状况1.2.7 管理规范制度1.3 供应商调查的方法1.3.1 问卷调查法1.3.2 实地调查1.4 供应商调查的步骤1.4.1 明确需求1.4.2 编制供应商调查进度表1.4.3 寻找新供应商资料2 潜在供应商的确定2.1 初步联系2.2 初步访厂2.3 报 价2.4 正式工厂审核2.5 样品认证 2.6 批量试产2.7 正式接纳为合格供应商2.8 订单转移3 供应库的优化3.1 供应库的优化定义 供应库优化是指企业应保持供应商的数量以及哪些供应商应被保留的过程。很显然这是一个连续的过程。 供应库优化的第一步就是剔除那些不重要的、业务量很少的供应商；第二步

42、就是用更好的供应商取代较好的供应商。而要完成这两步工作，需要大力发展对供应商的评价和绩效管理工作，这是前提。 3.2 优化供应库所带来的益处3.2.1 保证一流的供应商3.2.2 使用全面服务的供应商 3.2.3 减少供应库风险 3.2.4 降低供应库维持成本 3.2.5 降低总产品成本 3.2.6 实现综合采购策略的能力3.3 优化供应库的几种方法（1）20/80规则 （2）改进的方法 （3）分类法 第三节 供应商关系管理1 供应商关系分类2 传统环境与供应链管理环境下的供应商关系比较。3 供应链管理环境下供应商关系 1 供应商关系分类1.1 短期目标型1.2 长期目标型1.3 渗透型1.4

43、 联盟型1.5 纵向集成型2 传统环境与供应链管理环境下的供应商关系比较 传统环境下的供应商关系，就是传统的竞争关系，竞争关系模式是价格驱动。而供应链管理环境下的供应商关系，是双赢关系模式，是一种合作的关系。这种供需关系最先是在日本企业中采用，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。二者的比较如下表43项目传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准单一强调价格多标准并行考虑（交货的质量和交货期等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一长期合同具开放性供应批量小大供应商数量多少（少而精、长期紧密合作）供应商规模小大信息交流信

44、息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负责全部责任）选择范围当地投标评估在国内外广泛评估可增值的供应商表43 传统环境与供应链管理环境下的供应商关系比较3 供应链管理环境下供应商关系3.1 伙伴供应商定义 在供应链管理中，企业之间的战略合作非常重要。企业可以根据不同的目标选择不同类型的供应商。伙伴供应商关系是企业与供应商之间建立的最高层次的合作关系，它是在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的合作关系。在确保产品质量和价格的前提下，企业之间相互信任和相互帮助，供应商能保持较高的竞争力和增值率。供应商及供应商的供应商都是

45、满足顾客需求的生存环境中的一个环节，任何一个环节的失败将使他们无法获得满意的产品。3.2 供应链管理环境下合作关系的分类 在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且买方会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴，这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与买方关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与买方关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要伙伴，而对次要合作伙伴的影响较少。 根据合作伙伴在供应链中的增值

46、作用和他的竞争实力，合作伙伴分类矩阵如图41：普通合作伙伴竞争性/技术性合伙伙伴有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴图41 合作伙伴分类矩阵 纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。3.3 建立伙伴供应商关系的目的 建立伙伴供应商关系的目的，在于提高质量、保证供应、降低成本等，在下表44中描述了美国企业期望通过建立伙伴供应商关系达到的目的。第四节 供应商选择与评价1 选择与评价的步骤2 供应商选择的方

47、法3 供应商选择的评价标准4 *补充：早期供应商参与策略1 选择与评价的步骤1.1 供应商选择与评价的步骤1.2 分析市场竞争环境1.3 建立供应商选择的目标1.4 建立供应商评选标准1.5 建立供应商评选小组1.6 供应商参与 1.7 评选供应商1.8 实施供应链合作伙伴关系分析市场竞争环境(需求，必要性)建立供应商选择目标建立供应商评价标准成立评选小组供应商参与评价供应商工具技术选 择实施供应商合作关系图42 供应商选择与评价的步骤2 供应商选择的方法2.1 直观判断法2.2 评分法2.3 采购成本比较法2.4 招标采购2.5 协商选择方法 2.6 ABC成本法3 供应商选择的评价标准3.

48、1 供应商管理能力3.2 员工能力3.3 成本结构3.4 财务能力和稳定性3.5 工艺和技术能力3.6 符合环境规章3.7 生产计划和控制体系3.8 信息体系能力3.9 地理位置3.10 更长期的潜在关系 4 *补充：早期供应商参与策略4.1早期供应商参与的发展4.1.1早期供应商参与的含义4.1.2 早期供应商参与的原因(1) 面临激烈的竞争 (2) 技术进步的加速 (3) 价格的敏感性 (4) 技术复杂性的增加 (5) 产品的扩散力度(6) 内部产能的限制 (7) 致力于核心业务 (8) 优秀可靠的供应商 4.1.3 早期供应商参与的优点(1)企业的优点 第一，缩短产品开发周期第二，降低开

49、发成本第三，改进产品质量 (2)供应商的优点第一，竞争的优越性第二，研发的有效性4.1.4 早期供应商参与的影响因素(1) 环境因素 (2) 社会与行业规范 (3) 企业的组织结构设置 4.2 早期供应商参与的策略4.2.1 早期供应商参与的层次第一层：提供信息 第二层：设计反馈 第三层：零部件开发 第四层：部件或组件整体开发 第五层：系统开发 4.2.2 早期供应商参与产品创新的策略4.2.3 开辟盈利渠道的策咯图4？ 产品差异化、创新和成本优势低技术的消费品。 如化妆品顾客响应高边际利润前景看好的刨新产品如医药市场统治的优势高边际利润农矿产品。如汽油巨大市场低边际利润成熟的相似产品。如汽车

50、巨大市场低边际利润高 高 低 可 实 现 的 预 期 价 位4.3.1 早期供应商参与的过程4.3.2 早期供应商参与的管理要点4.3 早期供应商参与的管理第五节 供应商的控制、绩效与激励1 供应商的控制2 供应商绩效管理3 供应商的激励机制1 供应商的控制1.1 买方控制供应商的方法1.1.1 完全竞争控制1.1.2 合约控制1.1.3 股权控制1.1.4 管理输出控制 1.1.5 供应商激励机制1.2 防止供应商控制的方法（1）全球采购 （2）扩大供应库 （3）一次性采购 （4）协商长期合同 （5）与其他用户联手 2 供应商绩效管理2.1 供应商绩效管理的目的2.2 供应商绩效管理的基本原

51、则2.3 供应商绩效评价指标体系2.3.1 质量指标2.3.2 供应指标2.3.3 经济指标2.3.4 支持、配合与服务指标3 供应商的激励机制3.1 价格激励3.2 订单激励3.3 商誉激励3.4 信息激励3.5 淘汰激励3.6 新产品新技术的共同开发3.7 组织激励第五章 采购的招标与投标第一节 招标投标的方式第二节 招标采购的筹备第三节 投标、开标程序与方法第一节 招标投标的方式1 公开招标2 邀请招标3 议标1 公开招标 公开招标，又叫竞争性招标，即由招标人在报刊、电子网络或其他媒体上刊登招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。按照竞争程度，公开招

52、标可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标。2 邀请招标 邀请招标也称有限竞争性招标或选择性招标，即由招标单位选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。 3 议标 议标也称谈判招标或限制性招标，即通过谈判来确定中标者。 3.1直接邀请议标方式3.2比价议标方式3.3方案竞赛议标方式第二节 招标采购的筹备1 发布资格预审通告2 准备招标文件3 发布招标通告1 发布资格预审通告1.1 资格预审的内容1.2 资格预审程序2 准备招标文件2.1 投标须知2.2 合同条款2.3 技术规格2.4 投标书的编制要求2.5 投标保证金3 发布招标通告(1) 采购实体的名称和地址。(2) 资金来

53、源。(3) 采购内容简介。包括采购货物名称、数量及交货地点，需进行的工程的性质和地点，或所需采购的服务的性质和提供地点等。(4) 希望或要求供应货物的时间或工程竣工的时间或提供服务的时间表。(5) 获取招标文件办法和地点。(6) 采购实体对招标文件收取的费用及支付方式。(7) 提交投标书的地点和截止日期。(8) 投标保证金的金额要求和支付方式。(9) 开标日期、时间和地点。第三节 投标、开标程序与方法1 开标2 评标、决标程序与方法 3 投标须知4 合同条款5 技术规范 6 附 件1 开标 开标应按招标通告中规定的时间、地点公开进行，并邀请投标商或其委派的代表参加。开标前，应以公开的方式检查投

54、标文件的密封情况，当众宣读供应商名称、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的主要内容、投标价格以及其他有价值的内容。开标时，对于投标文件中含义不明确的地方，允许投标商做简要解释，但所做的解释不能超过投标文件记载的范围，或实质性地改变投标文件的内容。以电传、电报方式投标的，不予开标。2 评标、决标程序与方法2.1 评标、决标的方法 评标方法很多，具体评标方法取决于采购单位对采购对象的要求，货物采购和工程采购的评标方法有所不同。货物采购常用的评标方法有4种，即以最低评标价为基础的评标方法、综合评标法、以寿命周期成本为基础的评标方法以及打分法。2.2 评标程序 2.2.1 初步评

55、标2.2.2 详细评标2.2.3 编写并上报评标报告2.2.4 资格后审2.2.5 授标与合同签订3 投标须知3.1 定 义(1) 项目法人 (2) 招标人 (3) 招标代理机构(4) 潜在投标人 (5) 投标人 (6) 预中标人 (7) 中标人 (8) 项目招标领导小组 (9) 评标委员会(10) 需方 (11) 供方 (12) 工程设计单位 3.2 工程概况及招标范围(1) 工程概况 (略)。(2) 招标文件由第一卷 投标须知、第二卷 合同条款沪 第三卷 技术规范组成，招标设备的技术要求详见第三卷 技术规范。3.3 交货期合同生效后某月3.4 投标与开标(1) 投标时间：年月日(2) 投标

56、地点： (3) 开标时间： 年月日(4) 开标地点： 投标文件保管无失密后拆封，验证投标法人委托书、投标保证金等投标文件是否齐全。 投标文件正本保存备查，评标使用副本。采用分段开标： 第一步，开技术标，经过澄清后，投标人在规定的时间内可进行必要修改补充；第二步，开商务报价标。3.5 投标人资质(1) 具有独立订立合同的权利。(2) 在专业技术、设备设施、人员组织、业绩经验等方面具有设计、制造、质量控制、经营管理的相应的资格和能力。(3) 具有完善的质量保证体系。(4) 业绩：具有设计、制造与招标设备相同/相近设备1到2台套2年以上良好的运行经验，在安装调试运行中末发现重大的设备质量问题或已有有

57、效的改进措施；或主机设备有相应业绩厂商的技术合作或技术支持。(5) 具有良好的银行资信和商业信誉，没有处于被责令停业或财产被接管、冻结、破产状态。3.6 投标文件3.6 投标文件(1) 投标资格文件 (2) 投标人承诺函 (3) 投标人法定代表人授权书(4) 投标人资格、资信证明文件 (5) 关于投标人资格的声明函(6) 企业法人营业执照 (7) 生产许可证、有关鉴定材料(8) 工厂简介 (包括组织机构、生产能力、设备、厂房、人员等)。(9) 质量保证体系及其质量认证证明。(10) 近三年资产负债表、损益表及经营状况 (包括销售额)。(11) 银行资信证明。(12) 业绩及目前正在执行合同情况

58、 (包括完成情况和出现的重要质量问题及改进措施)。(13) 近三年经济行为受到起诉情况。(14) 其他文件和资料。4 合同条款(1) 定义 (2) 合同标的 (3) 供货范围 (4) 合同价格(5) 付款 (6) 交货与运输 (7) 包装与标记 (8) 技术服务与联络 (9) 质量监造与检验(10) 安装、调试、试运行和验收。(11) 保证与索赔 (12) 税费 (13) 配套与外购(14) 合同的变更、修改、中止和终止 (15) 不可抗力(16) 合同 (17) 合同的生效 (18) 其他(19) 附件。其中：附件一供货范围；附件二价格表；附件三差异表；附件四履约保函；附件五分包与外购5 技

59、术规范5.1 投标文件的编制5.2 投标保证金5.3 投标文件的份数和签署5.4 投标 (商务)报5.5 投标文件的递交5.6 开标6 附 件6.1 附件一：供货范围6.2 附件二：投标 (商务)报价表6.3 附件三：差异表6.4 附件四：履约保函6.5 附件五：分包与外购第六章 采购价格与谈判技巧第一节 价格的确定第二节 采购的谈判第一节 价格的确定1 影响采购价格的因素分析2 价格的种类3 确定价格的方法 1 影响采购价格的因素分析1.1 市场类型1.1.1 完全竞争 1.1.2 垄断竞争 1.1.3 寡头竞争 1.1.4 完全垄断 1.2 经济环境 通常经济环境决定市场是有利于卖方还是有

60、利于买方。 宏观经济会影响价格。 经济环境的知识对于确认影响产品供求的市场因素很有帮助。了解当前的市场环境，预测未来市场环境不仅有助于制定采购预算与物料的预测，还能为将来制定价格谈判战略提供有益的借鉴。1.3 卖方的定价战略1.3.1 影响定价决策的因素 市场因素、消费者认同、生产成本 1.3.2 定价的战略 需求定价法、成本加成定价法、简化定价法、买入定价法 图61价格机制P Q（需求数量） （均衡价或市场价） 图62 产品生命周期 一期 二期 三期 四期 五期 发展的时间和阶段 图63 盈亏平衡图成本（收入）销售收入 总成本（BEP） 可变成本 固定成本 业务量1.4 产品规格 当买方对产