现代企业《采购管理》培训教案

1、现代企业采购治理实战培训讲义采购培训之一供应商治理 第一章供应商治理 前言 供应商治理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效治理等。其中供应商评选是供应商治理的重中之重。 供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商要紧着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和治理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准要紧从以下图表所示的五个方面加以一一制定： 供应链的绩效评估 从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败要紧是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，因此绩效评估的方向也就多半围绕着这些项目。然而在强调专业分工

2、、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。 往常，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关怀到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何阻碍。现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，操纵成本，并改善顾客的中意度。因此，

3、公司关于供应链治理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接阻碍到公司的获利力与市场占有率。 由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织治理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特不困难。因此，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝与B2B的方向进展，使得供应链结构更加复杂多变。在这多变的时代，关于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个差不多步骤： 了解目前营运

4、的流程现况 确认阻碍公司生意的重要因素 弄清晰谁使用何种衡量指标以及什么缘故使用。 了解目前营运的流程现况 在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许能够一陈不变的年年使用。但是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。因此，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，同时了解这些变化对绩效评估有那些阻碍就变得特不的重要。 了解目前营运现况的第一步确实是找出其中要紧关键的供应链，流程图(Flow Chart)在那个地点是一个专门有用的工具。从宏观的角度来看，要紧的供应链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Pr

5、ocessing)以及配送(Distribution)，而供应链的结构则有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大要紧范围。而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易操纵。透过一般公司内部的标准作业流程，都能够大致找出这些关键的供应链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略打算部门、设施工程部门以及第三者物流治理(Third-party Logistics provider, 3PL)的协助来完成。 只有完全了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动关

6、系来发觉那些绩效评估是真正重要的，同时也同时能发觉到一些改进的机会。当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。 确认阻碍公司生意的重要因素 组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的讲明中得知。列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。公司的高层必须明确要紧的业务，同时决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。只是，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些确实是重要的讯息，不然就可不能有这些报告了。然而，往往这却与公司高层所看的角度有专门大的出入，通常会发觉有许多指标

7、是没有必要存在的。 弄清晰谁使用何种衡量指标以及什么缘故使用 好的衡量指标不仅能关心治理者做出正确的决策，更能关心公司各个阶层人员进行改善与创新思维，因此衡量指标必须依照不同的使用者而异。因为当收到衡量指标后，便依照此一讯息来采取适当的行动，比方讲指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。 营运衡量指标(Operational measures)通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。比方讲，生产力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告则是另一种

8、衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。要紧的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。 战术衡量指标(Tactical measures)衡量了公司的差不多战术是否能达成所打算的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。 策略衡量指标(Strategic measures)是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，现在所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。 跟上变动的脚步 不

9、断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个差不多的观念，那确实是满足最终使用者的需求。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。 建立以客户为中心的供应链 客户为中心的供应链要求企业在开发和运用供应链治理时重视最终客户 越来越多的供应链专家要求企业在开发和运用供应链治理过程时重视最终客户。所谓以客户为中心的供应链是指链上的所有企业齐心协力为市场提供一共同产品和服务，这产品和服

10、务是最终客户期望的，并情愿为之整个生命周期付 款的。也确实是讲，那个跨职能的多公司集团好比是一个扩大化的企业，它能充分利用共享资源来达到运作目的。 然而每一个对供应链重视的企业应该以自己独有的方法处理最终客户问题。哈雷（Harley）摩拖车公司的采购物料占产品成本的百分之五十以上，因此它必须认真对待它的供应链。公司采纳了多种方法来保持与最终用户的联系。其中最出名的确实是它每半年一次的摩拖车拉力赛，全美的哈雷骑手在该赛事上聚拢一堂。哈雷的采供人士和其重要供应商就在赛事的二至三天内通过调查、面对面交谈、以及用户的试骑中收集信息。 每年夏天，公司在全美各都市举办经销商产品发部会，会上除了介绍新型号外

11、，还解答客户关怀的问题。拉力赛和发部会上收集的信息都被输入到公司的资料库以便对产品开发做评估测试，供应商们同时也进行资料和反馈的收集。然后哈雷公司会和供应商、技术部门进行一系列的讨论，结果专门有可能又是一部新的哈雷型号。 以客户为中心的供应链不应仅仅是微笑服务，它要引入了客户的看法，了解客互的动机，并要和他们一起相处。在1999年Fortune 500强中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽车零售商，该公司的史命确实是好的服务确实是快的服务。这就要求有一个快速和可靠的供应链。因此公司必须和供应商一起致力于制造一个公司范围的交易规模，同时又要提高其供应链的灵活性和响应性。 总之，组织

12、的供应链必须了解最终客户及其对供应链产生的多米诺效应。 恰当地退出舞台 当合作伙伴关系失败而决定终止时，我们常常会对对方怀有讽刺乃至敌意，而不是采纳适当的专家应有的态度。但当今世界已越来越小，讲不定哪天我们又会需要用到其中那个供应商；或者供应商中的一个CEO跳到了其它公司，而这家公司正是我们目前所依靠的。因此我们要将转换供应商这一过程尽量做得天衣无缝，同时又不损害客户中意度，公司的利润以及我们的名誉。那个地点我们首先要了解什么情况会导制与供应商拆伙。 拆伙种类从采购方来讲，可分自愿与非自愿拆伙两种。自愿拆伙的缘故中最多见的是对供应商表现不满。比如当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问

13、题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终我们只能放弃它转而去查找一家能做出积极响应或更有能力的供应商。非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或无法预测的风险。这种拆伙也可能是供应商被不的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反应。 除了上述缘故外，另一导致供应商伙伴关系破裂的普遍缘故是相互失去了信任。与供应商失败的沟通，尽管双方差不多上无意的，但能直接损害双方的信任。因此，为了公司的利益，为了使破坏最小化，我们需要尽可能地减小与供应商的敌意，如此在转换供应商的过程中才能得到他们的协作。 策略 有的企业会在事先没有会知对方的前题下突然向供应商提出结束合作；或以一些模糊的指

14、责，如你做得不行或你欠了我们，甚至是不光彩的手法来结束与供应商的合作。所有这些都会使供应商充满敌意，同时也会使新的供应商觉得以后是否会被同样对待，而企业的声誉也会遭受损害。那什么是友好离婚的最佳途径呢？简单地讲，我们能够在供应商的表现，治理，或者成本接近危险区时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒你的不满，如此供应商就可不能感到不合理。那个地点有三个P能够帮你在与供应商拆伙时减小对方的敌对情绪。 Positive attitude（积极的态度）：于其面对连续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。 Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮

15、辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。 Professional justification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司制造价值，吸引和留住客户。 转换过程 应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使痛苦降到最小。接着你应清晰地列出供应商该做哪些，列如对方需按指示停止相关工作，同意终止合同，立即结束他的分包合约，送回属于我方的资产，对方应知会我方有关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。 同样要认可供应商对你的要求：围绕拆伙事实的合理解释，对已发生的费用如何结算，协助处理现有库存。请记住

16、你和供应商要共同确立转换过程的合理时刻表。最后拟定一份出清存货合同清单，正规地对所有细节加以回忆，写明双方的职责和结束日期。 结果 对这一专业公平的过程所期望的结果应是： 有秩序的退出 对你的客户没有损害 最少的白费和开支 清晰的双方签字的结算记录 对这次拆伙缘故有清醒认识 即使情况最坏，对所有相关人员也是一次教训 事后曾经合作的双方都会讲：我以后再也可不能犯那种错误了！ 采购培训之二成本治理 前言 作好成本治理要从成本分析作起， 成本分析需要运用经验，产品知识和综合推断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；治理成本等加以可能。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变

17、成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。 成本分析差不多原理 不管是采购成本依旧生产成本，成本是企业永久的话题也是最敏感的话题。 要研究成本问题，首先要搞清晰成本的感念和理论范围。从采购专业动身，那个地点我们要讨论的是总成本（Total Cost）感念。什么是总成本？ 在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。 总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略等差不多上至关重要的。 成本治理与成本分析成本治理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元（如：材料、工时、

18、行政开支、治理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。成本的关键组成部分： 1. 直接的材料成本：用经济可行的方法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来讲钢板确实是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这微小部分上一个一个花时刻计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本中去。 2. 直接劳动力成本：用经济可行的方法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来讲，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占专门高的比例。要记住假如采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，

19、不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要幸免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。 3. 间接生产成本（也叫生产治理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括: 可变治理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变依旧固定成本要取决于公司的性质。 固定治理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商治理费等。 其它费用，如广告、科研和销售费用。降低采购成本的方法 成本降低可从许多方面来实施， 然而，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的要紧目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 同时在不阻碍产品质量的前提下， 将成本做最有

20、效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。 集权采购（Centralized Purchasing）便是专门有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量能够相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便能够有更多的时刻将资源用在开发新的供应商。 但是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感受。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了能够拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采

21、购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 差不多上能够交互使用的。不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个差不多的观念，那确实是满足最终使用者的需求。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。 成本降低和成本回避 当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本

22、降低法依旧成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机会加以判定。它能够包括替换已有的物料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的阻碍是直接的、一块钞票对一块钞票的关系。 成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨阻碍的采购措施，它通过延迟或减缓可能的价格上涨所导致的阻碍来幸免今后的成本上升。成本规避可包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次专门的装运；签订长期的价格爱护条例等等。和过去的结果相比，它并不能降低所购物料的成本

23、，但它能将价格上升给净利润带来的副面阻碍降到最低，甚至完全幸免。 那么你应该紧盯成本降低依旧成本规避呢？有人讲成本规避是采购人员理所因此的任务。比如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在干采购人员应该干的。执行总裁认为成本规避没有带来任何东西，那只是一种惊奇的钞票，他对次毫无兴趣，而成本降低却能和公司的利润直接挂钩。因此，当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法依旧成本规避法往往取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。 如何降低采购成本 成本是采购人员内心永久的痛， 那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企业营运的要紧目标是为股东

24、制造最大的财宝利益， 因此， 经营者在审核年度绩效时， 投资回报率便成了最好的参考数字。成本对企业的阻碍 尽管投资回报率有不同的计算方式， 最一般的表示方法如下： 投资回报率（ROI）= 利润率（Profit Margin）x 资产周转率（Asset Turnover Rage）利润率代表了相关于收益，企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出治理层对企业可用资产有效利用的能力。因此，企业治理层可透过三个方面来达到增加投资回报率：（1）降低销售成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或（3）综合以上两项。依照统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。

25、 换句话讲，任何通过采购所节约的费用差不多上对利润的直接贡献。 我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的50%于采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。 利润为10元， 而物料成本是50元， 其它开销占40元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：销售： ￥100 生产成本：采购 ￥50/其它 ￥40税前利润： ￥10假如这家公司想多赚一元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必须提高到110元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情况如下：销售： ￥110 生产成本：采购 ￥55/其它 ￥44税前利润： ￥11假如这家公司

26、采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成本节约同样能够达到将利润率增加10%的目的。 在这一例子中反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前纯利润的阻碍是对等的。 然而，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例也就越明显。销售： ￥100 生产成本：采购 ￥49/其它 ￥40税前利润： ￥11如何计算成本的降低成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有任何可能的改变能够降低成本。 所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。 简单的计算方法有以下几种：1 单价降低的金额 = 原单价 - 新单价

27、2 成本降低 = （原单价 - 新单价）x 一次采购数量 （或年采购量）3 成本降低与可能目标之差异 = 实际成本降低金额 （每单位或每年） - 可能成本降低金额 （每单位或每年）假如某公司在本年度关于某一型号螺丝的采购单价是每颗只5.8元， 年度总采购量为一千万颗， 然而，前一年每千颗的采购单价是6.0元，因此，我们能够得到该公司在此螺丝的单价上有每千颗0.2元的节约， 而总成本降低金额为一年2，000元 （0.2元/千颗X10，000千颗）。相关于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance）。 有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能操纵的， 为了幸免公司在物料

28、或供应商于以后价格上涨中遭受冲击， 采购可采取一些措施， 如签定价格保障合约；涨价前多备库存等。 至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和看法各不相同。降低采购成本的方法成本降低可从许多方面来实施， 然而，在进行成本降低的同时必须要了解， 成本降低的要紧目的是在于找出 并减少不必要的成本部分， 同时在不阻碍产品质量的前提下， 将成本做最有效的分配利用。 任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。集权采购（Centralized Purchasing）便是专门有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。 规格标准化后，

29、 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量能够相对降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便能够有更多的时刻将资源用在开发新的供应商。但是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感受。因此，另一中较为折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。 这除了能够拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等， 差不多上能够交互使用的。利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。 将产品设计简化从而降低生产

30、成本；使用替代性材料和相应的生产程序。 另外，采纳提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。 因此，交货期是否足够等其它阻碍因素必须事先确认，并做出综合决策。作业导向成本法（Activity Based Costing）是另一操纵成本的方法。 这在美国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。 能够将间接成本依照在某一产品上所支援花费的时刻专门正确地作一配置， 有不于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。 它能够让治理层清晰第了解间接成本分配状况， 并易于分析成本分配是否合理。 但是，分析的过度细致也可能导致多头马

31、车，越想全面操纵越抓不到重点。因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的。此外，还可利用具有高风险的采购策略， 如商品期货操作，采购材料超出目前或今后的需求以次争取价格优势的投机采购。 差不多上，任何能够节约费用的手段都应该是采购值得考虑的对象， 但必须是合情，合理，更要合法， 有利于供应商的伙伴关系。 至于上述何种方法应该优先采纳，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合推断和灵活运用。 采购培训之三谈判与议价 第三章谈判与议价 前言 在采购活动中，议价是一个勘察和交易的过程（包括打算，总结，分析，让步）。采购人员和销售商都以各自的观点和目的参与其中，期望

32、在采购交易各方面包括价格、服务、规格、技术和品质要求及支付条款等达成相互中意的协议。谈判活动的技巧性专门强， 通常对整个谈判工作的规划包括： 谈判前： 建立谈判小组；作打算和预备原始数据；订立谈判希望达成的目标和采取的策略 谈判时要注重战略战术和技巧的运用和谈判小组成员的互相配合谈判结束后要按照谈判结果制定书面协议同时将谈判有关的文件整理归档， 以便在进一部谈判时作为基础和依据。采购人员谈判基础 一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判预备。谈判过程包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，和谈判中的洞察

33、力。谈判预备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在，制定谈判战略和战术，以及合理地组织。第一部分：谈判过程 谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相中意的共识，因此双赢也就成为谈判的目的。 何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清晰的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。成功谈判的阻碍。（1）个人风格与谈判抵触（2）往常和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了赢将谈判连续得太长（5）谈判方权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归结为输赢问题。成功谈判者的特点包括打算能力、清晰

34、而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要通过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有关心。第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时刻有限，晚点再答复。谈判中的洞察力包括制造良好的谈判气氛和跨文化问题的处理，那个地点跨文化还指对不同行业和市场的理解。第二部分：谈判的预备那个地点要指出的是与对方以往的接触以及今后的合作前景差不多上重要的考虑因素。另外，

35、假如没有充分地预备，即使口齿伶俐、能讲会道也只能收效甚微。下面列出谈判预备的八个步骤。1. 分析对方的方案。评估价格、运送、规格、付款和任何与你的要求有出入的地点。记住对方的方案往往是对他们有利的。2. 确立自己的目标。具体定下你的价格、质量、服务、运送、规格、支付等要求并写在纸上，而不是跟对方讲你尽量.。3. 定下方案。对每个问题要定出最佳方案、目标方案、以及最坏的方案，这可帮你制定相应策略。4. 分析对方的地位。你同样可可能一下对方可能的地位，这易于预测其谈判策略。至此你能够大致感受出谈判的尺度范围。5. 确定和组织问题。现在能够组织问题，并列出双方在各个问题上的相同和不同之处。要记住每个

36、争论点都要有可靠的资料加以支持。 6. 打算你的战略和战术。三个有用战略是A）避谈本方立场，先是试探对方观点。这往往用于对方专门想达成协议，而自己又缺乏足够信息。B）直接讲出你的最理想方案。这通常用于你已了解对方的方案。C）讲出你的最理想方案，紧接着讲出你的目标方案。这往往用于当你处在弱势但又有能力讲服对方的时候。战术的合理利用能使打算成功实施。这些战术包括：1）将问题安重要性排序2）聪敏的提问以得到尽量多的信息，而不是是或不是的回答3）有效地听4）保持主动5）利用可靠的资料6）利用沉默，这可使对方感到紧张而进行进一步的讨论7）幸免情绪化，这会使谈判对人而不是对事8）利用谈判的间隙从新考虑，幸

37、免给对方牵制8）不要担心讲不9）清晰最后期限10）注意体态语言11）思路开阔，不要被预想的打算束缚制造性12）把谈判内容记录下来以便转成最终合同。7. 选择谈判团队。选出队长，其他成员必须明确自己的任务并支持队长。8. 定出谈判的议程。哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程都要预先确定。记住把主场设在自己一方总是有利的。而且要确定谈判对手有否决定权，必要时能够直接问对方的权限。以上的讨论对谈判专家是一个回忆，对新手是个起点。上述技能的应用要依照个人风格和具体情况而定。不管是正式或非正式的谈判，本文提供的内容都能帮你提高谈判的效力。 和没有经验的销售人员谈判 要和一个缺乏经验的销售人员谈判，找个

38、第三方的专家可能是个有效途径。当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你会专门快意识到那个销售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判也是门外汉，更不明白什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做任何预备，对你公司也没有了解。假如你们两家公司间关系十分好，假如你有专门多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处吗？因此不能。因为它的治理层一旦发觉协议不合理还会要求重开谈判。 假如简单要求对方重新派人来也不是明智的做法，最好的方法确实是面对现实。你能够将产品知识、行业规范、双赢谈判等理论来教导和关心他。具体可从以下几方面开始。质量：以事实为依据，客观讲明你所要的质量标准，销售员就专门

39、难再争论下去。运送：列出不的供应商所能做到的事实， 销售员专门难再反驳。价格：假如你做了价格和成本调查，你也应该提供足够的依据。即使那没有经验的销售人员特不情绪化，他也专门难推翻事实。 万一对方依旧十分固执如何办？那就可利用第三方专家的方法。让对方明白如此做是为了使双方更好地合作，因为第三方在谈判后可在双方面前提供反馈意见。第三方可来自仲裁机构、行业协会、或双方认可的组织，或者你可让销售员指定他自己公司的专业人员来充当第三者。总之，目的是让一个客观的第三者参与谈判。最后要记住两点：第一，责备是毫无意义的，销售员可不能因为责备而突然对产品十分了解；第二，不要有情绪感和失败感，销售员不讲道理，可你

40、必须讲道理。因此这讲起来容易做起来难，但这正是显示你谈判智慧的时候。 如何作正确的询价（一） 询价(Request for Quotation)是采购人员在作业流程上的一个必要时期。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，通常最直接的反映确实是立即联络供应商。假如这是常态性的采购，需求的形态又是属于标准零件，关于供应商来讲比较可不能有问题。然而在新产品开发时，关于那些不属于标准品的部分，询价的时候就必须要特不注意是否有提供供应商足够的资料，来方便其报价作业。为了幸免日后造成采购与供应商各讲各话，以及在品质认知上的差异，关于询价时所应提供资料的预备上就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可关心

41、供应商在最短的时刻提出正确、有效的报价。一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个要紧的部分。一、询价项目的品名与料号 首先，询价项目的品名以及料号是在询价单上所应比备的最差不多资料。供应商必须明白如何来称呼所报价的产品，这即是所谓的品名以及其所代表的料号，这也是买卖双方在日后进行后续追踪时的一个快速查办以及检索的依据。料号因为在每一客户中有其独特的代表性，在使用上要特不注意其正确性。有些大型公司的料号动辄多达十多个位数，其中更包括有数字及英文字母在内。料号中一个位数的不同可能确实是版本的不同，甚至可能变成另一个产品的料号。品名的书写应尽量能从其字面上能够看出产品的特性与种类为佳。 二、询价项

42、目的数量通常供应商在报价时都需要明白买方的需求量，这是因为采购量的多寡会阻碍到价格的计算。数量资讯的提供通常包括有年需求量、季需求量甚至月需求量；不同等级的需求数量，如数量为500K，1M，3M等等；每一次下单的大约订购数量；或产品生命周期的总需求量。除了让供应商了解需求量及采购的形态外，也可同时让供应商分析其自身产能是否能应付买方的需求。在询价时买方通常都有一个通病，那确实是怕量少而无法得到好价格，便把需求量或采购量予?quot;膨胀。现在，尽管采购能够获得短期的利益，就算拿到了量产的价格，假如在真正进行采购后，无法达到报价的预期数量时，供应商不是提高价格，便是在其他方面减少对客户的服务，或

43、停止供应，到头来得不偿失的依旧自己。因此，对需求量的资讯应专门实在的与供应商沟通，同时采购也可拿出市场预测来讲服供应商，如此才能达到长期配合、持续供货的目的。三、询价项目的规格书规格书是一个描述采购产品品质的工具，应包括最新版本的工程图面、测试规格、材料规格、样品、色板等有助于供应商报价的一切资讯。工程图面必须是最新版本，假如图面只能用于估价也应一并在询价时注明。如为国际采购，假如原始工程图面为英文之外的语文如德文、法文、日文等，也应附上国际通用语言英文的译名，以双语(Bilingual)形式呈现以利沟通。若工程图面能够利用电子档案方式提供，则必须向供应商询问其同意的程度，在提供时应注意以国际

44、共通的档案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供应商转换图档。只是，在利用电子邮件传递档案的同时，最好也同时提供一份清晰绘在图纸上的工程图面，以幸免在档案传递时所可能发生的资料误失。四、询价项目的品质要求表达询价项目品质规范要求的方式有许多种，通常能够使用以下几种方式呈现。采购人员专门难单独使用一种方式便能完整表达对产品或服务的品质要求，应该依照产品或服务的不同特性，综合使用数种方式来进行。1、品牌(Brand or Trade Names)：一般而言，使用品牌的产品对采购而言是最轻松容易的，不仅能节约采购时刻、降低采购花费，也同时能降低品质检验的手续，因为只需确认产品的标示

45、即可。只是，具有品牌的产品其价格通常也比较高，购买数量不多时使用品牌方式采购反而比较有利。2、或同级品(Or Equal)：其意义指的是具有能达到相同功能的产品，决定是否同意使用可替代的同级品报价也应在询价时注明，同级品的确认使用必须要得到使用单位的同意。 3、商业标准(Commercial Standard)：商业标准关于产品的尺寸、材料、化学成分、制造工法等等，都有一个共通的完整描述。关于一般标准零件如螺丝、螺帽、电子零组件，使用商业标准能够免除对品质上的误解。4、材料与制造方法规格(Material or Method-of-Manufacture Specification)：当对材料

46、或制造方法有特定的要求时，必须注明其适用的标准。假如要求注明为DIN欧规时，其相对应的CNS或JIS规格也最好能予以注明。5、性能或功芄娓?Performance or Function Specification)：此类型规格较常用于采购高科技产品以及供应商先期参与(Early Supplier Involvement, ESI)的情况中。供应商只被告知产品所需要达到的性能或功能，至于如何去制做方能达到要求的细节部分，则留给供应商来解决。6、工程图面(Engineering Drawing)：工程图面是最能用来描述所需要产品品质，其内容除了必须要清晰外，对尺寸公差的精确性也不能忽略。7、市场

47、等级(Market Grade)：通常用于商品如木材、农产品、烟草、食品等方面的品质要求，由于市场等级的划分界线无法专门明确的被一般人所辩识，采购人员通常会被要求具有如何鉴定所购产品是属于何种时常等级的能力。8、样品(Sample)：这是一种懒人的作法，样品的提供对供应商了解买方的需求有专门大的关心，尤其是对颜色、印刷、与市场等级的要求上使用的比较普遍。9、工作讲明书(Statement Of Work, SOW)：要紧使用于采购服务项目类如中央保全、大楼清扫、废弃物处理、工程发包等，一份完整的工作讲明书除了应该简单明了外，关于所应达到的工作品质也应尽量以量化的方式来规范其绩效的评估。工作讲明

48、书的内容必须能保障买方能获得中意的服务，也同时要能保留足够的弹性，让供应商来发挥制造工作上的附加价值。 如何作正确的询价（二） 询价(Request for Quotation)是采购人员在作业流程上的一个必要时期。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，通常最直接的反映确实是立即联络供应商。假如这是常态性的采购，需求的形态又是属于标准零件，关于供应商来讲比较可不能有问题。然而在新产品开发时，关于那些不属于标准品的部分，询价的时候就必须要特不注意是否有提供供应商足够的资料，来方便其报价作业。为了幸免日后造成采购与供应商各讲各话，以及在品质认知上的差异，关于询价时所应提供资料的预备上就不能马

49、虎。因为完整及正确的询价文件可关心供应商在最短的时刻提出正确、有效的报价。一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个要紧的部分。五、询价项目的报价基础要求 报价基础通常包括报价的币值与贸易条件，国内买卖比较单纯，通常都以人民币交易，贸易条件不是以出厂价确实是以到厂价（运费是否内含则另议）来计算。国际贸易就比较复杂，报价币值方面供应商多半以美元为计价基础，至因此否以采购当地币值计价，则视汇率的稳定与否有弹性的作法。 国际贸易通常的贸易条件有Ex-Work（工厂交货）、FOB（船上交货）、FAS（船边交货）或CIF（运保费在内交货）等，在不同条件下，买卖双方所负担的责任风险是不同的。FOB条件下，

50、卖方的责任是直到物资装上船为止。因此，卖方必须负担装船的风险，但买方则需负责船运、海险等费用。在CIF条件下，卖方除了必须负担装船的风险，还要负担物资运至指定目的港口所需的运费及保险费。因此，在相同物资的交易下，以CIF条件的报价自然要较以FOB条件的报价高，买方在询价时必须祥加注明。六、买方的付款条件有关付款条件，尽管买卖双方都有各自的公司政策，买方希望付款时刻愈晚愈好。相反，卖方因此是认为愈早愈好。买方有义务让卖方了解其公司内部的标准付款条件（在采购模具时，通常有时期性付款的方式，如订金30%，第一次试模30%，验收40%），卖方也可在报价时提出其不同的要求，最后的付款条件则需买卖双方经协

51、议后所订定。在情况处于买方市场时，在竞争性市场中供给超过需求，货品和/或劳务可容易地被取得，商业的经济力量倾向于导致价格接近于采购的预估价值，买方通常能以较优的付款条件来要求卖方配合，如记帐方式（O/A），T/T60天甚至90天。但处于卖方市场，因为需求超过供给甚多，情况则恰好相反。卖方一般会选择较短的付款期来要求买方，如选择货到付现(Cash on Delivery, C.O.D. )或预付货款(T/T in advance)。 另外，关于付款条件尚需要明确注明其时刻计算的付款起算日，在国际贸易中通常国内供应商一般是以出货日(Shipping Date)、发票日(Invoice Date)或

52、装船日(On Board Date)来起算付款到期的时刻。这时假如国外买主的认定为抵达日(Arrival Date) 甚或到厂日 (Receiving Date) 为起算日，中间就有可能相差一个月的时刻，买卖双方均不可不慎。规格书是一个描述采购产品品质的工具，应包括最新版本的工程图面、测试规格、材料规格、样品、色板等有助于供应商报价的一切资讯。工程图面必须是最新版本，假如图面只能用于估价也应一并在询价时注明。如为国际采购，假如原始工程图面为英文之外的语文如德文、法文、日文等，也应附上国际通用语言英文的译名，以双语(Bilingual)形式呈现以利沟通。若工程图面能够利用电子档案方式提供，则必须

53、向供应商询问其同意的程度，在提供时应注意以国际共通的档案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供应商转换图档。只是，在利用电子邮件传递档案的同时，最好也同时提供一份清晰绘在图纸上的工程图面，以幸免在档案传递时所可能发生的资料误失。七、询价项目的交期要求交期的要求包括买方对采购产品需要的时刻，以及卖方需要多少时刻来预备样品、第一批小量生产，及正常时刻下单生产所需要的时刻。供应商尽管可依买方的要求来配合，只是交期的长短关系着采购产品的价格，买方应视实际需要来提出要求，而非一味的追?quot;及时供货( Just in Time, JIT )。八、询价项目的包装要求包装方式在供应商估

54、算价格时占有专门大的一个比重，除了形状专门或体积庞大的客户订制品外，供应商关于包装都有其使用的标准纸盒、纸箱以及栈板等包装材料。假如没辛硗馓岢鎏厥獾陌耙螅潭蓟嵋云浔曜嫉陌胺绞嚼唇泄兰邸惺币膊换嵩诒鄣舷晗缸髌浔曜嫉陌胺绞剑耸辈晒喝绻蝗炀酰蘸笤僮芳影耙螅唤鍪奔浔煌涎樱杂诒燃鄣淖饕狄不嵩斐刹焕挠跋臁送猓淘诹私饴蚍降陌耙蠛螅部商峁槭欠衲芸悸遣捎帽曜及埃蛞云椿跗垂竦姆绞嚼唇档统龌醭杀尽? 九、运送地点与交货方式运送地点的国家、都市、地址及联络电话与传真都必须要清晰的告诉供应商。国内买卖的交货方式常以铁路、公路为主，国际采购中的运送地点与交货方式则决定了价格的计算。假如要求卖方来以CIF报价，不管海运或空

55、运，运输费与保险费因此由卖方来负担。随运送距离的远近会有不同的计费方式，除非买方指定空运，供应商通常以海运为基础报价，因为海运是最经济的一种交货方式。十、询价项目的售后服务与保证期限要求 在采购一些机器设备如冲床、塑胶射出机、测试仪器、半导体封装设备等时，供应商一般都会提供差不多的售后服务与保证期限。假如现在有专门的要求，例如要求延长保证期限，或改变售后服务的内容等等，因其牵涉到采购总持有成本(Total Cost of Ownership, TCO)。十一、供应商的报价到期日为了方便采购比价作业的时程，报价的到期日应该让供应商有所了解，关于较复杂的产品，应该给予供应商足够的时刻来进行估价。

56、十二、保密协定的签署文件在一些新产品开发的询价上，由于牵涉到业务机密的缘故，在对外询价时为了不让竞争对手明白而错失商机，会进一步让供应商签署一份保密协定(Non Disclosure Agreement, NDA)的文件，要求供应商在一规范的年限内不能将新产品打算的名称、采购数量预测、询价的技术要求、规格、图面等等资讯向外界透露。十三、采购人员与技术人员的姓名及联络电话 将采购人员与技术人员的姓名及联络电话告诉供应商，并不是要主动暗示供应商有什么暗盘的需要，那时因为假如采购的项目复杂且具技术性，则最好附上技术人员的姓名及公司联络电话以供其咨询，以澄清规格要求上的问题。 联络电话号码以公司的电话

57、为宜，尽量幸免给予采购人员或技术人员家里或私人的电话号码，以防止供应商可能在私底下互相授受，有瓜田李下的嫌疑。然而由于科技的进步，行动电话、e-mail的使用变得愈来愈普遍，采购人员在专门难幸免与供应商单独联络的情况下，采购的品德操守也是应该时时自我警惕注意的。 谈判应以成本而不是价格为中心 成本为基础的谈判能产生上好的协议。谈判前的预备是胜利的关键。价格谈判不光是为了和供应商达成成本上的共识，还要看双方对利润是否都中意。假如想以成本为基础的谈判达成协议，必须做到一下几方面：第一，完全地理解供应商成本的构成。第二，有诚意和愿望分担这些成本。第三，理解行业的规范。第四，确立目标价格。 了解和探究

58、关键要素 要了解供应商的成本构成，应该做成本分类和成本分析，这可关心供应治理人员定出公平的价格。成本包括直接成本、间接成本、和总体行政费用。直接成本又分直接劳工和直接物料成本；间接成本可分工程日常费用、物料日常费用、生产日常费用。有时又可把成本分为固定和变动成本两种。 信任和忠实专门重要充分的信任和合作是了解供应商成本和价格的第二个重要因素。如能做到这一点，供应商往往情愿将有关账目出示给采购方看，因此这需要预先签订保密协议。相互信任的另一好处在于双方有讨论成本降低的可能性，成本降低可通过产品或工艺的改造来实现，这也称为价值工程。制定目标价格最后专门重要的一点确实是采购方必须了解供应商所在的行业

59、，以及相关的产品和服务的成本信息，如此就能在谈判之前估算出对方的成本和可能的价格。对供应商行业的竞争程度的了解也至关重要，有多少商家能提供相似的产品？一个产品是否只有极少数的供应商？这都直接阻碍供应商的利润率。 充分预备是谈判成功的关键以上所有要素能帮供应治理人员在谈判前确立一个目标价格。假如双方关系是开诚布公的话，这目标价格专门快会促使双方达成双赢协议，买方也能尽早估算出将支出的费用。需要指出的是目标价格必须有数据作支持，供应治理人员在谈判预备时期就要收集完毕。实际的谈判时刻和地点要预先确定，会场安排不应该充满敌意，记住双方都应该是胜利者。谈判开始先要设定指导方针，这有助于确立谈判界限。比如

60、?quot;在开始前我想先回忆一下目前的情况，并对我们的目的作个概述开场白，有利于双方在开始就有互相的了解。一旦上述要点做到了，你的谈判就差不多成功一半了。对成本要素的理解程度和信息的挖掘对谈判成功至关重要，预备过程的每一步骤都会使成功机会更多一成。 采购培训之四交期治理 前言 交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时刻长短。对交期的操纵和治理可从以下交期组成公式中寻求空间。交期= 行政作业时刻+原料采购时刻+生产制造时刻+运送与物流时刻+验收和检查时刻+其它预留时刻。交期条款对产品总成本将产生直接或间接的阻碍。 供应商的交期分析 何谓交期（Delivery Time）和前置时刻(Lea