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文档简介

1、关 键 绩 效 指 标KPI的 设 计.K P I 的 概 念什 么 是 K P I ?KPI ( Key Performance Indicator,关键绩效目的 )是衡量企业战略实施效果的关键目的。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断加强企业的中心竞争力和继续地获得高效益。“他不能度量它,就不能管理它。KPI一定要抓住那些能有效量化的目的或者将之有效量化。“要什么,考什么。KPI应抓住那些亟需改良的目的。关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好,应抓住绩效特征的根本。KPI考核有助于企业战略的实现。.K P I 与 传 统 财 务 指 标 的 联 系

2、与 区 别联 系 与 区 别企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较 , 容 易 考 核 评 价 。按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 K P I 中 可 选 用 E V A 经 济 增 加 值 评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。K P I 应 尽 量 简 化 , 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。不 仅 考 核 最 终 结 果 , 而 且 考 核 关

3、 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。.传 统 财 务 指 标 体 系 的 导 向 性传 统 财 务 指 标 的 导 向 性成 长 导 向销售收入及增长率附加价值及增长率利润增长率收 益 导 向投资收益率销售利润率效 率 导 向劳动消费率存货周转率财 务 安 全 导 向资产负债率应收帐款平均回收期哪 些 指 标 的 导 向 性 有 利 于 潜 力 的 增 长 ?财务目的反响的是过去的生长,能成为未来生长的预测,但不能反响出企业潜力的增长。哪 些 财 务 指 标 是 体 现 战 略 的 ?生长导向能表达战略假设运营环境出现艰苦变化,历史性的财务目

4、的会误导我们的分析方向及对企业未来的判别。传统的财务目的的导向性不能完全支持企业战略的实现财务目的的局限性需求我们新的评量企业绩效的目的体系.主 要 财 务 绩 效 指 标收益性偿债性1 总资产利润率 = 净利润总资产= 净利润销售收入 销售收入总资产 = 销售利润率 总资产周转率2净资产利润率 = 净利润净资产3销售利润率 = 净利润总资产 4资产负债比 = 总负债总资产5流动比率 = 流动资产流动负债 6速动比率 =流动资产 存货流动负债.7存货周转率 =产品销售本钱平均存货8应收账款回收期 =应收账款平均余额销售收入 360天9总资产周转率 =销售收入总资产11人均附加值 =纳税付息前利

5、润 + 工资总额 + 折旧平均职工人数10人均销售收入 = 销售收入平均职工人数12销售收入增长率 =本期销售收入 上期销售收入上期销售收入13利润增长率 =本期净利润 上期净利润上期净利润 效率性 生长性.传 统 财 务 指 标 体 系 的 局 限 性传 统 财 务 指 标 的 局 限 性只 反 映 短 期 绩 效 , 不 反 映 长 期 绩 效只 反 映 过 去 绩 效 , 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果 , 不 反 映 关 键 过 程只 度 量 产 出 绩 效 , 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 , 而 没 有

6、 从 客 户 角 度 度 量 绩 效不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为.关 于 财 务 指 标 局 限 性 的 案 例Xerox 公司由于垄断,Xerox公司不卖而是出租复印机,并提供复印效力,从而效力部门成为公司的主要利润来源;Xerox缺乏改良复印机质量和降低复印本钱的动力;复印机的高缺点率反而促进了效力部门的业务增长;各地的出租公司为了不使顾客等候维修缺点机器,购买了大量的复印机作为备份,这又带动了复印机硬件的增长;这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色;但是顾客的不满在添加,这为潜在的竞争

7、者进入市场发明了时机。过 去 企 业 的 “ 承 包 制 仅于事先确定的企业财务上的目的主要是利润、收入、本钱等;很少思索承包者在非财务方面的奉献和业绩,也不论承包期之外的情况;结果“涸泽而渔,呵斥短期化效应。 .体 现 战 略 的 财 务 指 标市场产品老市场新市场老产品新产品ABCD应确定的KPI关键绩效目的: 目的市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 重点地域销售额增长率及其占全部销售额的比率 现有产品在新市场的销售额及其比率 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率.高 低预 计 的 增 长 率低 高公 司 实 力问号现金牛吉星瘦狗波 士 顿 咨

8、 询 集 团 矩 阵KPI体系:问号产品资本投资效率获得新客户吉星产品利润率市场份额现金牛产品现金流销售收入.怎 么 建 立 K P I 考 核 体 系明 确 K P I 的 导 向 理清以下问题我们企业的战略是什么?我们预备如何去实现它?我们企业胜利的关键要素是什么?我们如何去抓住它?什么是关键绩效?对企业价值奉献最大的绩效是什么?怎样处置好绩效考核中的根本矛盾?扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与平衡开展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价我们该当建立一种什么样的运营机制?管理体制与组织构造.案 例 :华 为 公 司 的 公 司 级 K P I华 为 公 司 是 较 早 实 施 K P

9、 I 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ,其 公 司 级 K P I 为 :组 织 增 幅 销 售 收 入 及 增 长 率人 均 创 利 人 均 净 利 润成 本 控 制 产 品 销 售 成 本 率 下 降 率顾 客 满 意 顾 客 满 意 度.具有竞争力的本钱技术领先满足需求客户投资维护及时有效的售后效力产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户情愿选择功能强大能满足需求且价钱有竞争力的产品产品的可继续开展技术的可继续开展公司的可继续开展客户需求及时、有效和高质量的售后效力华为的客户价值发明网络和管理重点.K P I 的 选 择 标 准K P I 的 标 准指 标 的 重 要 性即指对

10、公司价值/利润的影响程度。经过对公司整体价值发明业务流程的分析,找出对其影响较大的目的。需求留意:在不同的市场情势、公司目的和开展阶段,同一目的的重要性能够不同。指 标 的 可 操 作 性即目的必需有明确的定义和计算方法,易于获得可靠和公正的初始数据。目的能有效进展量化与比较指 标 的 敏 感 性即目的能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指 标 的 职 位 可 控 性即目的内容是该职位人员控制范围之内的,而不是该职位不能控制的,这样才干公平、有效地鼓励人员完成目的。.员 工 K P I 的 确 定 过 程归纳分析初定KPI可行性与可操作性?确定权重与评分规范KPI体系NY 运用价值发明树Value

11、 creation tree进展归纳分析,找到影响该职位对企业价值奉献大小的关键要素。 根据这些关键要素找出该职位的KPI。 确定各个目的的权重和评分规范。 与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性,直至确定。.价 值 创 造 树职位任务1234任务1任务2任务3任务4对企业价值的奉献.建 立 K P I 体 系 的 两 条 主 线按 组 织 结 构 分 解“目的-手段方法从上到下,由高至低,纵向延伸按 主 要 流 程 分 解连带责任方法“下道工序就是顾客 实 现 二 者 的 有 效 结 合既有任务目的,又有任务责任。如人力资源部的KPI:公司人均利润从战略目的分解员工称心度人力资

12、源部的客户是员工KRA关键成果领域KPI关键绩效目的.平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard )基于财务目的的局限性,美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法经过平衡记分卡可以有效确立KPI体系平 衡 记 分 卡 提 出 的 背 景信息时代企业的胜利,依赖于对知识资产的继续投资和管理,依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化,要求不断提高系统的柔性、快速呼应、创新和优质效力程度产品与效力的创新和改良将日益取决于员工职业化技艺的提高,先进信息技术的运用和组织内部关键流程的

13、协同作用当企业实施这一转变时,其胜利或失败是不能用传统的、短期性的财务目的衡量的,由此产生了建立平衡记分卡的必要性.平 衡 记 分 卡 的 结 构平 衡 记 分 卡 的 结 构产 出 财 务 方 面 : 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性 等 指 标 。 学 习 与 成 长 方 面 : 从 创 新 和 学 习 角 度 评 价 企 业 运 营 状 况 : 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益 等 指 标 。 顾 客 方 面 : 如 顾 客 满 意 度 指 数 、 市 场 份 额 、 价 格

14、指 数 、 顾 客 排 名 调 查 等 指 标 。 内 部 业 务 过 程 方 面 : 如 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数 等 指 标 。平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 上 期 的 结 果 ,另 一 方 面 考 评 企 业 未 来 成 长 的 潜 力 下 期 的 预 测 ; 再 从 顾 客 角 度 和 从 内 部 业 务 角 度 两 方 面 考 评 企 业 的 运 营 状 况 参 数 , 充 分 把 公 司 的 长 期 战 略 与 公 司 的 短 期 行 动

15、联 系 起 来 , 把 远 景 目 标 转 化 为 一 套 系 统 的 业 绩 考 评 指 标 。 .平 衡 记 分 卡 的 落 实平 衡 记 分 卡 的 落 实目 的将战略方案与开展目的详细化衡量要素分解为四个方面的衡量要素度量目的将对企业战略起关键作用的设定为KPI关键措施怎样实施考评以及与分配等挂钩平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于 “ 平 衡 与传统的目的不同,平衡计分法从四个角度得出的信息,可使运营收入等外部考核目的与新产品的开发等内部考核目的之间到达平衡。KPI的选择必需兼顾这四个方面的目的。根据企业战略开展的实践确定不同目的的合理权重。.财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率内

16、部业务过程方面质量呼应时间本钱新产品开发周期顾客方面顾客称心度顾客忠实度市场份额学习与生长方面员工称心度员工流动率信息系统有效性使命与战略平衡记分卡提供了将战略转化为作业工程的框架.平 衡 记 分 卡 的 应 用平衡记分卡测评法阐明远景 阐明远景达成共识业务规划设定目的使战略新举措 坚持一致分配资源建立标杆沟通与联络沟通与教育设定目的把报酬与绩效 测评目的联络 起来反响与学习明确对远景的 共识提供战略反响促进战略调查 与学习.案 例 : 平 衡 记 分 卡 示 例使命由于我们的顾客喜欢这样的供应者,我们应该是行业的指点者,这就是我们的使命。L公司的战略目的超越需求的效力顾客称心度继续的改良雇员

17、质量股东预期战 略 资本报酬 现金流量 工程盈利性 绩效可信度财务 货币价值 竞争价钱 自在关系 高绩效职员 创新顾客 规范顾客需求 有效性 质量效力 平安/损失控制 优越工程管理内部 继续改良 产品与效力创新 强大劳动力增长.如 何 建 立 平 衡 记 分 卡按以下步骤:预备:机构必需首先定义与高层的记分卡相顺应的运营单元座谈运营单元的每位高级管理人员普通的为612名经理人员,将得到关于平衡记分卡的背景资料以及描画公司理念、义务和战略的文件经理讨论会:第一回合开场制定记分卡 在讨论会上,管理团队讨论拟议的关于义务和战略的陈说,直到达成一致。然后从义务和战略的陈说转移到回答这样一个问题:“假设

18、我实现了我的理念和战略,对于股东、客户、内部运作程序以及创新、生长和改良才干,我的表现将会有什么不同?座谈:第二回合讨论实验性的平衡记分卡.如 何 建 立 平 衡 记 分 卡 续经理讨论会:第二回合第二次讨论会的参与人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较多的中层管理人员,讨论组织的理念、战略表达及实验性质的记分卡。这个任务组的参与者将评论拟议中的评价目的,并将各种变动方案与评价目的相联络,开场制定实施方案。在讨论会的最后,要求参与者系统论述每一个拟议中的评价目的的有弹性的目的值,包括改良率的目的值。经理讨论会:第三回合高层管理圈必需就行动方案达成一致,包括与员工交流记分卡,整合记分卡和管理哲学

19、,开发记分卡的信息系统。实施定期检查.事 业 记 分 卡 的 一 个 应 用角度实现预期的战略目标财务对XX的股东而言顾客对顾客而言,我们与其他供应商有何不同内部过程我们怎样才能做得更好成长和创新我们怎样才能不断提高和创造价值 追求经济价值增值的机会(增加毛利)降低生产和采购成本在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系(成为优先供应商)表现优于其他供应商提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性提高销售人员的有效性提高交付能力提高对市场机会的反应灵敏度建立接近顾客的技术能力建立技能,提供一套创意性解决方法打入CATV、汽车和LD市场创建以顾客和目标为核心的团队建立区别不同软件和服务供应的

20、能力.怎 么 运 作 K P I 考 核 体 系绩效考核与报酬体系挂钩收益分享 ( Gain Sharing )降低本钱收益分享提高质量收益分享合理化建议收益分享提高顾客忠实度收益分享加快应收帐款和存货周转率收益分享利润分享.案例:华为公司华为电气事业部的分配方法KPI考核目的虚拟利润顾客称心度虚拟利润收入分配方法虚拟利润 = 工资总额 + 增提的研发费 + 增提的折旧费 1 - 所得税率+ 净利润 资本本钱华为电气劳动所得 = K 虚拟利润.怎 么 运 作 K P I 考 核 体 系续中期述职制度管理必需构成闭环,并构成继续的正反响生长机制微软公司的中期述职制度“铁篦子简化原那么“只需简单,

21、才能够普遍推行,才会真正有效 目的管理与PDCA运用目的管理PDCA方案、执行、检查、实施.微软公司的中期述职制度微软公司中期述职内容1. 总经理记分卡2. 收入增长分析3. 上半年结果4. 战略与措施-用户/协作同伴称心度5. 战略与措施-商用 WINDOWS6. 战略与措施-LOB7. 战略与措施-知识管理8. 战略与措施-在线业务9. 本财年预测10. 附录.1. 总经理记分卡1. 组织构造总人数及其在各部门的配置上各财年期末人数,上半年同意人数,实践人数,本财年方案,本财年同意,本财年需求组织构造组织安康指数上财年实践,本年实践,本年方案,地域平均3个最重要的问题及处理措施半年人员变动

22、情况低于7%或高于15%,组织是不安康的.2. 缺乏/成果3. 市场数据最重要的表格,述职花时间最多经济目的汇率,实践汇率,通胀率市场容量上年实践,上半年实践,本年预测市场份额普及程度新主导产品企业导入率关键测评目的:收入及其增长竞争对手比较收入,份额,市场费用,比率,人数,比率方面的上年实践,本年预测,本年收入,费用,人数的增长主导产品线按FG,OEM的上年实践,本年预测,本年增长的竞争比较.4. 总经理记分卡主营业务收入上半年实践,与上个财年比的增长率,方案,方案完成率,挑战目的完成率,全年预测,全年方案,增长率,挑战目的,增长率战略方案顾客/协作同伴称心度最高,最低客户管理质量:沟通质量

23、,技术支持组织安康指数5. 意见反响 对总部的反响意见及对区域总部和上级业务部门的意见,汲取一线主管的建议,发现管理和战略方面的问题,同时也是有关部门的考核内容。.2. 收入增长分析6. 用户细分图企业,中小企业,学术机构大学学生,家庭,7. 战略方案:添加每台PC收入按客户,按渠道,反盗版8. 企业用户企业深度规模企业广度数量9.中小企业用户家用和零售缺乏/成果,竞争措施,渠道演化/增长趋势,最正确实际10. 如何增长重要!18个月预测 列示过去两年的历史数据,预测未来18个月的增长时机,按用户群/产品的增长率.3. 上半年结果11. 收入情况与上年同期比的增长率和变化率,与方案比的差别按产品线统计12. 上半年损益表净销售收入,毛利,责任毛利,公司费用分摊,奉献毛利上年同期实践,上半年实践,与方案

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