家族企业管理模式相关问题(共21页)

1、兰州交通大学毕业论文摘要(zhiyo)作为中国血缘文化和西方企业制度相结合的产物，家族企业在我国民营经济中举足轻重。家族企业促进了我国经济的发展，在一定程度上舒缓了我国紧张的就业压力。然而，随着时间的推移(tuy)，家族企业管理模式也问题百出。家族企业的管理模式如果不能优化，将会影响到我国经济的健康发展，本文首先介绍了家族企业与管理模式的定义，然后主要是通过分析家族企业管理模式发展历程及现状，从四种典型的管理模式入手找出其存在的问题，并提出相应的优化方案。其中典型模式有集权(j qun)制管理模式、非关键决策民主制管理模式、民主集中制管理模式、现代企业制度管理模式。这四种模式基本已经涵盖了我国

2、家族企业管理模式的的所有模式，这几种各有所长，又有所短。家族企业有着独特的经营管理模式，这种模式是由于企业的本质特征决定的，这种模式具有他自身的优劣势，模式本身并没有好坏之分，不同的模式在不同的环境中有着自己不同的表现,家族企业领导人要根据实际情况选择与企业匹配的经营管理模式,提升自己的管理能力。 关键词：家族企业，管理模式，集权制，民主集中制AbstractAs the blood culture and the combination of the western enterprise system, family business plays an important role in t

3、he private economy in our country. Family enterprises to promote the economic development of China, to a certain extent, ease the tension of the pressure of employment in China. However, with the passage of time, the family enterprise management mode also is patchy.If family enterprise management mo

4、de cant optimization, will affect the healthy development of the economy in our country, this paper first introduces the definition of family business and management mode, and then mainly through analysis family enterprise management mode of development and the status quo, from the management mode o

5、f four typical find out its existing problems, and put forward the corresponding optimization scheme. The typical pattern has a centralised management mode, non-critical decision-making democracy management mode, the management mode of democratic centralism, the modern enterprise system management m

6、ode. These four patterns basic has covered all mode of family enterprise management mode in our country, these strengths, slightly short.Family business has a unique management pattern, this pattern is determined due to the nature of the enterprise, this model has the advantages and disadvantages of

7、 his own, a model itself is not good or bad, different patterns in different environments have different performance, family business leaders to choose according to actual situation and enterprise management pattern matching, improve their management skills.Key words: family enterprise, management m

8、ode, autocratic, democratic centralism目录(ml) TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc403028869 一、绪论(xln) PAGEREF _Toc403028869 h 5 HYPERLINK l _Toc403028870 （一）研究(ynji)背景 PAGEREF _Toc403028870 h 5 HYPERLINK l _Toc403028871 （二）研究目的、意义 PAGEREF _Toc403028871 h 5 HYPERLINK l _Toc403028872 二、相关概念综述 PAGEREF _Toc4

9、03028872 h 5 HYPERLINK l _Toc403028873 （一）家族企业的定义 PAGEREF _Toc403028873 h 6 HYPERLINK l _Toc403028874 1.外国学者的观点 PAGEREF _Toc403028874 h 6 HYPERLINK l _Toc403028875 2.国内学者观点 PAGEREF _Toc403028875 h 6 HYPERLINK l _Toc403028876 （二） 管理模式的定义 PAGEREF _Toc403028876 h 7 HYPERLINK l _Toc403028877 三、我国家族企业管理模

10、式的发展历程及现状 PAGEREF _Toc403028877 h 8 HYPERLINK l _Toc403028878 （一）我国家族企业管理模式发展的历程 PAGEREF _Toc403028878 h 8 HYPERLINK l _Toc403028879 （二）我国家族企业管理模式现状 PAGEREF _Toc403028879 h 8 HYPERLINK l _Toc403028880 1.企业规模 PAGEREF _Toc403028880 h 8 HYPERLINK l _Toc403028881 2.家族企业的产权 PAGEREF _Toc403028881 h 9 HYPE

11、RLINK l _Toc403028882 四、几种典型管理模式的特点及存在的问题 PAGEREF _Toc403028882 h 9 HYPERLINK l _Toc403028883 （一）集权制管理模式 PAGEREF _Toc403028883 h 9 HYPERLINK l _Toc403028884 （二）非关键决策民主制管理模式 PAGEREF _Toc403028884 h 10 HYPERLINK l _Toc403028885 （三）民主集中制管理模式 PAGEREF _Toc403028885 h 11 HYPERLINK l _Toc403028886 （四）现代企业制

12、度管理模式 PAGEREF _Toc403028886 h 12 HYPERLINK l _Toc403028887 五、中国家族企业管理模式的优化途径 PAGEREF _Toc403028887 h 13 HYPERLINK l _Toc403028888 （一） 我国家族企业管理模式优化的主要思路 PAGEREF _Toc403028888 h 13 HYPERLINK l _Toc403028889 （二） 家族企业管理模式优化途径 PAGEREF _Toc403028889 h 13 HYPERLINK l _Toc403028890 1.国家要改变家族企业在国人中的形象 PAGERE

13、F _Toc403028890 h 13 HYPERLINK l _Toc403028891 2.国家要大力推进职业经理人的培养制度 PAGEREF _Toc403028891 h 13 HYPERLINK l _Toc403028892 3.国家要大力培养家族企业的领导人 PAGEREF _Toc403028892 h 14 HYPERLINK l _Toc403028893 4.家族企业领导人要不断提高自身素质 PAGEREF _Toc403028893 h 14 HYPERLINK l _Toc403028894 5.家族企业领导人要妥善解决好接班人问题 PAGEREF _Toc4030

14、28894 h 14 HYPERLINK l _Toc403028895 6.家族企业领导人要加强制度创新，达到以“制度”治理企业 PAGEREF _Toc403028895 h 15 HYPERLINK l _Toc403028896 7.职业经理人协会组织要约束和规范职业经理人的行为 PAGEREF _Toc403028896 h 15 HYPERLINK l _Toc403028897 8.职业经理人要加强自身的素质建设 PAGEREF _Toc403028897 h 16 HYPERLINK l _Toc403028898 9.要培养(piyng)家族企业独特的企业文化 PAGEREF

15、 _Toc403028898 h 16 HYPERLINK l _Toc403028899 10.家族制企业向现代公司制度(zhd)转换的路径建立现代产权制度 PAGEREF _Toc403028899 h 16 HYPERLINK l _Toc403028900 11. 家族企业的集权(j qun)化决策 PAGEREF _Toc403028900 h 17 HYPERLINK l _Toc403028901 12. 家族企业的股权 PAGEREF _Toc403028901 h 18 HYPERLINK l _Toc403028902 六、总结 PAGEREF _Toc403028902

16、h 19 HYPERLINK l _Toc403028903 七、致谢 PAGEREF _Toc403028903 h 19 HYPERLINK l _Toc403028904 八、参考文献 PAGEREF _Toc403028904 h 20中国家族企业管理模式相关问题研究一、绪论(xln)（一）研究(ynji)背景我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，不是哪个决策者主观设计(shj)的结果，而是社会文化自然选择的结果。中国家族企业自产生以来，经历了坎坷的发展之路。改革开放之后，随着我国对非公有制经济的益重视，家族企业获得了飞速发展，历了由少到多，从传统行业到信息

17、、生物等高新技术领域，从零星、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的巨大发展成为我国国民经济中的一支重要力量。经过 20 多年的发展，很多家族企业成功完成了创业阶段原始资本的积累。作为中国血缘文化和西方企业制度相结合的产物，家族企业在我国民营经济中举足轻重。家族企业促进了我国经济的发展，在一定程度上舒缓了我国紧张的就业压力。然而，随着时间的推移，家族企业发展中的问题突出表现在，家族企业“做不大”，许多家族制企业逃不出“富不过三代”的命运。（二）研究目的、意义通过对家族企业的探索，找出阻碍家族企业发展的瓶颈，提出相应的解决方案。家族企业在经营发展过程中人才难求、人才难留；缺乏激

18、机制和约束机制；社会融资难；决策不科学；企业内部成员之间的产权界定不清；“家族化思想对企业内部管理产生的影响；全球经济一体化对家族企业的冲击及影响和家族企业可持续发展的一系列问题。需要指出的是，作为家族制企业，自身要加强对制度创新必要性的认识，努力克服影响制度创新的各种制约因素，例如实现产权制度、治理结构、管理制度、传承制度的创新。识到家族企业管理的优势和劣势，加强对制度创新战略性的认识，突破家族文化束缚，克服家族情结的缠绕，加强家族文化与现代企业文化的结合，探索如何将现代企业制度和管理模式与家族文化融合的道路，紧密结合实际情况，选择适合企业自身发展的道路，自我完成企业制度的变革最终实现成功跨

19、越。 在中国私营企业中90以上是家族企业，绝大部分实行家族式管理。如果家族企业发展受阻，将很大程度上影响到我国经济的发展，及广大人民的生活水平。指出其进一步发展的制约因素以及解决对策，使人们对我国家族企业的认识进一步加深，为家族企业走出传承难题等的长远发展提供一些借鉴作用。二、相关概念(ginin)综述（一）家族企业的定义(dngy)外学界研究(ynji)家族企业面临的第一个理论难题是没有解决家族企业的定义问题。一如Handler(1989)所言：“给家族企业下定义，是家族企业研究者面临的首要的和最直接的挑战”。要给家族企业下一个为大多数研究者都承认的定义，仍然面临许多争论。定义难下是因为家族

20、企业包括的范围很广，种类极多，涉及的因素很复杂。1.其中外国学者的观点钱德勒 似乎是最早给家族企业下定义的学者。依照他的标准，传统的个人企业即两权合一的企业是家族企业，既使是合伙关系，只要资本股权为少数个人或家族掌握，这种企业还是归于家族企业的范围。此外，“企业创始者及其最亲密合伙人和家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维护最紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权的现代工高企业可称之为企业家式的或家族式的企业。”就是说，家族企业不光存在于两权合一的古典企业之中，就是在一些两权分离的“现代企业”里，只要个人或家族掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权，与经理人员保持亲密的私

21、人关系，也算是家族企业。克林盖克尔西 判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。 Rosenblatt，deMik，anderson，andJohnson(1985)等人的定义是，一个企业的主要所有权或控制权，属于某一个家庭，而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业，才是家族企业。显然，这一定义不光要求拥有企业的家族掌握企业的所有权，而且要求掌握，至少是部分掌握企业经营权。2. 国内学者观点孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质

22、特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。叶铝华提出以临界控制持没比率来划分(hu fn)家族企业。他认为，具备三个条件的企业就可认定为家族企业。这三个条件是：(1)家族的持股比率(bl)大于临界持股比率；(2)家族成员(chngyun)或县二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；(3)公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。储小平(2000)教授赞成叶银华的上述定义。他进一步认为，应该从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界

23、控制权的企业都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就锐变为公众公司。潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：(1)所有权与经营权全部为一个家族所掌握；(2)掌握着不完全的所有权，却能掌握主要经营权；(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。潘必胜的定义，比较全面地概括了家族企业的各种表现形态。刘小玄等(2000)对家族企业的定义是，家族制企业的特征是，单个企业主占有企业的绝大部分剩余收益权和控制权，承担着企业的主要风险。纵观国内外学者对家

24、族企业的定义，基本上可以认为，它们都是从所有权的归属及其家庭与企业的关系角度进行定义的。这些定义抓住了家族企业的两大特征，但却忽略了另外一个重要特征，即家族企业可以是所有者的家产，家族企业的所有权与经营权，都可以向家庭的后代传承。向家庭后代传承所有权与经营权，恰恰是家族企业区别于别的企业类型的最独特之处。基于此，结合别的学者的定义，提出了家族企业的定义：家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。管理模式的定义什么是管理？什么是管理模式？这两个问题实际上是紧密相关的。管理是管理模式的本质内核，管理模式是管理的具体

25、延伸。但是目前理论界对这两个概念尚无统一的定论。笔者比较赞同的是复旦大学芮明杰教授对管理所下的定义：“管理是对组织的有限资源进行有效整合，以实现组织既定目标与责任的动态创造性活动。”管理模式这个概念是建立在管理这个概念上的，笔者则比较倾向于北京大学夏业良教授在家族企业管理模式与发展方向一文所下的定义：“所谓管理模式就是对管理思想、经营策略与发展战略在某一环境中的现实运用的规范性总结。其侧重点是外部环境与内部组织结构的变化和调整。尤其是在制度创新条件下的适应性调整和变革。”所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同

26、才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。三、我国家族企业管理模式的发展历程(lchng)及现状（一）我国家族企业管理模式发展(fzhn)的历程家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式(xngsh)，其发展变化一般可概括为四个阶段： 1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。 3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经

27、理人员。 4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。（二）我国家族企业管理模式现状目前在我国国内的非公有制经济中，家族式经营的企业已占到了90以上，而在江浙等沿海地区所占比例更高，绝大部分实行家族式管理。家族企业在我国正已蓬勃之势迅速发展，但我们不难发现，许多家族制企业逃不出“富不过三代”的命运。中外家族企业发展命运的悬殊差异。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权

28、的企业集团。我国家族企业目前的整体发展问题，可以从以下几个主要方面来进行概括。 1.企业规模 由于我国家族企业复苏和发展的时间相对较短，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上企业规模不大，即使在民营经济较为发达的浙江省，企业规模也还是偏小，浙江私营企业其数量已占到全省企业总数的98以上。随着改革开放的深入及国家出台的一系列支持非公有制企业发展壮大的优惠政策，再加上家族企业在三十年来的发展中积累的经验教训，家族企业取得了一定程度上的发展，涌现出了一大批鼎鼎有名的大型上市家族企业，如用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等，我国的家族企业发展规模呈逐步扩大的趋势。 2.家族企业的产权(chn qun

29、) 一是对外界而言，家族企业具有清晰的产权界定，其所有者为家族成员或与家族关系密切的人员。二是在家族企业内部，产权边界是混沌的。家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，有些公司的主要股东(gdng)由夫妻、父子、兄妹等家族内部成员组成，家族内部财产分割很不清晰。这就为家业继承和企业长远发展埋下了家族成员间产权纠纷的隐患。内部产权的清晰状况是关系家族企业能否成长的大事，内部产权混沌，时间越长，矛盾就越多，企业要做大做强就越困难。我国的家族企业大多数是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。在产权归属方面，大多数的家族企业没有完全界定清楚，认为

30、是大家一起创业、共同所有，家族成员一旦在利益分配、权利归属等方面有了矛盾，往往会由此而闹上法庭。这种内部矛盾轻者会影响到企业的团结，造成效率低下，重者会引起企业的解体，最终会成为企业灭亡的导火索。随着家族企业的发展壮大，家族内部关系也随之发生相应的变化，在产权方面这种变化尤为明显。在我国，有些家族企业是由有血缘关系的几个兄弟或父子共同组成的团队创业。当企业发展到相当规模时，家族成员对自身的贡献相对看重，待遇成了非常重要的连接纽带，如果在这方面处理不好，将使整个企业的管理发生混乱，难以形成合理的权利运作机制，导致管理成本加大，企业的边际效益下滑，最终影响企业的创新和技术进步。现代产权理论指出，任

31、何经济权利都应当有明确的法律归属，否则很难保证权利的正确使用，有可能造成经济资源浪费现象，甚至还可能引起经济纠纷。我国众多传统家族企业只明确是属于某个家族，而对每个家族成员具体应当享受的财产权益则没有明确规定，存在着家族内部产权不清楚的问题。这种产权模糊的状况必然产生相互争权夺利的弊端，并导致分配问题上的争议。在企业创业和初始成长期，这种弊端因外部的竞争压力而隐藏起来。但当企业走上健康发展道路后，它就会暴露出来，最终影响企业的长远发展。四、几种(j zhn)典型管理模式的特点及存在(cnzi)的问题（一）集权(j qun)制管理模式所谓集权制管理模式：是指在家族企业中关于经营管理的所有决策都由

32、家族企业的创始人凭借个人的直觉和判断作出，职业经理人在这种模式中没有存在的价值，这种管理模式往往存在家族企业生命周期的开始阶段，这个时候，企业还不是很大，领导人还没有遇到发展的人才瓶颈。集权制管理模式的特点是：（1）经营决策权大多集中于家族企业所有者，职业经理人只有日常的业务管理权限，只是按老板意愿办事，其实这个阶段的职业经理人还不是真正的职业经理人；（2）家族企业领导人对下级的控制较多；（3）在家族企业的业务中可以集中人力和物力所有的资源进行统一经营。（4）有利于集中领导，有利于协调各部门之间的活动，便于统一指挥；（5）有利于管理工作实行专业化，提高工作效率；（6）家族企业采取这种管理模式管

33、理幅度不宽，减少了管理成本。集权制管理模式存在的问题是：（l）限制了职业经理人的主动性和积极性的发挥；（2）延长了下达指令和信息沟通的渠道，降低了企业应付环境变化的灵活性。；（3）在企业组织简单时，集权化的领导能对外部环境变化灵敏地作出反应，使企业迅速决策并加以贯彻落实。但随着企业管理链条的拉长，业主的知识折旧速度加快，单纯依靠感性经验作出的决策带有很大的主观性，作出错误决策的风险很大。更严重的是，由于业主的绝对权威和一元化股权结构使企业缺乏有效的内外监督、反馈和制约机制，难以建立有效的权力制衡机制，导致企业主的权力不受限制，由此造成的决策失误是一种制度安排上的错误。家族企业在创业阶段，资金不

34、是很雄厚，并且企业的发展处在家族企业领导人的精力和能力掌握下，在家族企业的初始阶段，选择集权制管理模式在企业创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系，和相关的社会资源网络，以较低的成本迅速发展起来，较快的完成资本的原始积累。所以认为家族企业在创业初期以及那种规模不是很大的家族企业，并且企业领导人能够有精力和能力控制企业的发展，则可以选择集权型的家族企业经营管理模式进行家族企业的管理，这样能够促进家族企业的发展。为企业的继续发展打下结实的基础。但是，随着企业的不断发展壮大，这种简单的治理模式的弊端特别是用人方面和重人治、轻法制，丧失了组织的创新能力等缺陷的暴露出来，逐渐成为家族企业进一步发展的瓶颈

35、。（二）非关键决策(juc)民主制管理模式非关键决策(juc)民主制管理模式是指在一些不是关键的经营管理决策中，非家族成员和职业经理人可以作出自己的决策，这种决策不受家族企业领导人干涉或者很少干涉，但是其他关键的决策任由家族企业领导人采取集权制。在这中模式中，职业经理人仅在基层管理上发挥作用，高层决策(juc)基本上没有职业经理人的，所有的高层决策都由家族企业领导人作出，职业经理人客观上没有用武之地。其特点是:（1）非家族成员在非关键的经营决策中有较大的决策权；（2）家族企业所有者的控制有限且集中在关键的领域（如家族企业的投资、家族企业的战略走向）；（3）在统一领导下可以实行独立经营，独立核算

36、，有一定的财务收支权力。（4）有利于职业经理人对所负责非关键的经营计划等进行统一管理，从而调动各部门的主动性和积极性,能够在一定程度上调动家族人员之外的职业经理人的积极性；（5）家族企业所有者摆脱了日常事务，能集中精力于企业重大决策的研究；（6）职业经理人对外界环境的变化能够迅速做出反应，增强了应变能力。这种模式存在的问题是：（1）在这个环境下，家族企业的领导人由于还不习惯让外来职业经理人执掌企业，尽管只是部分职权的下放，家族内部也存在着不同的意见，始终不能信任职业经理人，职业经理人工作的稳定性不强，但是由于主要职权不在职业经理人中，职业经理人的不稳定对企业的发展危害也不是很大；（2）职业经理

37、人在关键的决策中不能做主，影响职业经理人的决策能力。选择这种家族企业经营管理模式的家族企业应该具有以下的特点：第一，家族企业的所有者具有在关键的决策中做出判断的能力；第二，家族企业应该处于发展阶段，家族企业领导人有想把家族企业淡化的主观意愿；第三，家族企业规模还在家族企业领导人的能力控制范围之内。（三）民主集中制管理模式指在企业的管理中，职业经理人已经可以和家族企业领导人采取协商的办法共同决定企业高层决策。职业经理人可以充分的表达自己的意见，但是最终还是老板作出决定。家族企业所有者和职业经理人是一种合作的关系，相互之间有比较高的信任程度。其主要(zhyo)特点如下：（1）家族企业外的职业(zh

38、y)经理人在决策过程中不能作出最终的决策，但是却能在决策过程中充分的讨论并影响最后的决策；（2）家族企业领导人能接受不同的意见，并能采取理性的态度(ti du)分析；（3）家族企业已经形成了一种比较开放的文化，能够比较充分的调动职业经理人的积极性。（4）家族企业让给外来的职业经理人的职权更多了，基本上所有的企业经营管理问题上职业经理人都可以参与讨论，在这种管理模式中职业经理人在一些关键的问题（这些关键问题比起非关键决策民主制管理模式中家族企业执掌的关键问题少多了）上依然不能决定，但是职业经理人享有知情权和建议权，职业经理人可以在这个问题上充分的表达自己的意见，从而影响企业的某些高层决策。职业经

39、理人在这个位置上的积极性得到极大的提高，但是由于职业人可能和企业所有者在经营观念上的冲突从而会导致家族企业职业经理人不稳定。选择这种家族企业经营管理模式的企业应该具有以下特点：第一，家族企业有各个规章制度，已经形成了制度化治理企业的模式，人治色彩在这种企业已经淡化了；第二，家族企业正在迈向成熟的阶段。这个阶段的家族企业各个发展都是不错的；第三，家族企业的所有者已经意识到管理的重要性，并且核心的企业所有者支持企业走向正规化，是家族企业发展的高级阶段，目前，在中国大部分成功企业都采取这个模式，在中国的家族企业中，真正意义上的现代企业制度管理模式是不存在的。（四）现代企业制度管理模式现代企业制度管理

40、模式是职业经理人发展的高级阶段，家族企业领导人只加入董事会，不参与具体的经营管理中去，产权制度得到很好的分离，比如均瑶集团采取的“亲到董事会、贤在管理层”。 这种企业的特点是：（1）家族企业领导人可以集中精力来把握企业的走向；（2）职业经理人能够充分发挥自己主观能动性；（3）大多表现为上市公司，个人觉得中国现在的家族企业还没有到这一步，大部分的家族企业领导人即使公司上市了，家族企业的领导人还是不信任职业经理人，不完全把经营管理权交给职业经理人；（4）发展比较成熟，处于家族企业生命周期的最高阶段。（5）目标不同，在所有者和经营者分离以后，家族企业所有者的目标是使企业财富最大化，千方百计要求经营者

41、以最大的努力去完成这个目标，这个特点也引出所有者怎么去管理和激励职业经理人的问题。（5）完成了产权分离，职业经理人有充分发挥自己能力的平台，家族企业所有者只负责企业的发展方向，对职业经理人完成指标的监管，不参与企业的日常经营；（6）企业管理已经制度化了，其中没有家族企业所有人人为的因素影响企业的发展走向；这种制度如果建立，在中国的主要缺点就是由于在家族企业内部工作的职业经理人没有职业道德，把公司的机密全部泄露或者利用来为自己牟利，由于家族内部人已经脱离了企业的经营，对这些没有比较完善的制度，从而对家族企业产生毁灭性的打击。另外，中国的法律制度还不健全，无法杜绝这些行为，这也是家族企业为什么不信

42、任职业经理人的一个原因。选择这种模式的家族企业必须具有以下特点：第一，家族企业所有者（或者核心领导人）是一个有着现代企业制度观念(gunnin)的、有魄力的人；第二，家族企业所有者（家族企业内部人员）有能力负责董事会的全部事务；第三，家族企业的制度非常完善，有着比较好的企业文化。五、中国(zhn u)家族企业管理模式的优化途径我国家族企业管理模式优化的主要(zhyo)思路家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：（1）建立规范化的经营管

43、理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题；（2）有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。（3）塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。 家族企业管理模式优化途径没有一种模式是完美的，上述模式由于宏观和微观的一些原因，都存在着不足之处，下文从国家、家族企业所有者和家族企业的经营者（表现为职业经理人）这几个方面探讨怎么样完善家族企业的经营管理模式，促进家族企业的发展。1.国家要改变家族企业在国人中的

44、形象国家要通过采取各种措施（政治上和经济上的），赋予家族企业国民待遇，消除国人对家族企业的偏见，使家族企业领导人有一个正常的心态去开创自己的事业，不至于有一种不公平的感觉去办企业；同样的要改变国人对家族企业那种一夜(y y)暴富和为富不仁的印象，使大多数人为中国家族企业的发展做出自己的贡献。2.国家(guji)要大力推进职业经理人的培养制度世界管理大师彼得德鲁克曾说过：“家族企业要想生存和保持有效的运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们有多么(du me)的出色，也至少要有一位非家族成员。”所以在家族企业中引入职业经理人是有共识的。随着家族企业的发展，职业经理人的需求将会扩大，

45、高素质的职业经理人将会极大的促进家族企业的发展。由于中国的特殊情况，职业经理人的培养离不开政府的有所作为。各个人力资源市场和政府的工商行政部门要充分认识到这一点，要从各个方面推动职业经理人的发展，给中国的职业经理人提供一个成长和发展的外部环境。3.国家要大力培养家族企业的领导人采取举办民营企业论坛和培训班的形式，提高家族企业领导人各个方面的素质，促进民营企业的健康发展。比如各个大学举行的MBA培训班和民营企业研讨会等，让家族企业领导人进行再教育。中国的民营经济发展了，中国藏财与民，中国的经济才能取得大规模的发展。4.家族企业领导人要不断提高自身素质家族企业的所有者和创业者必须清醒的认识到自身的

46、缺陷和不足，并且要敢于承认和积极提高，只有家族企业所有者的素质提高了，家族企业才能在各个方面得到发展。家族企业领导人认识到自身的不足，才能有决心引进职业经理人、推进各方面的改革。改变家族企业的环境从而提高家族企业所有者的素质，这是一个方面；另外一个就是家族企业认识到这一点后，才能不断学习，也才有动力去学习。现在的环境改变很快，家族企业领导者如果不快速的通过学习提高自己的素质，就会很快的落后时代，从而阻碍家族企业的发展，所以在家族企业中引入职业经理人是有共识的。随着家族企业的发展，职业经理人的需求将会扩大，高素质的职业经理人将会极大的促进家族企业的发展。5.家族企业领导人要妥善解决好接班人问题接

47、班人的问题，是任何家族企业都无法回避的问题。而摆在中国(zhn u)家族企业面前的接班人人选无非只有两种：一种是家族后代，一种是职业经理人。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”“子承父业”比较符合中国人的传统伦理和现实情况，是一种比较现实和能够接受的选择方式。许多家族企业创始人创立家族企业的最初动力就是要让自己和自己的后代能够有一份丰厚的家产，如今创业成功了，让自己的后代继承自己的产业便成了天经地义。而且职业经理人市场又有很大缺陷，因此一些(yxi)家族企业的元老门并不主张实行两权分离引入职业经理人，而倾向于“子承父业”，让家族控制着企业的所有权和经营权。由前者接班看起来无可厚非，因为中国(zhn u)

48、传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，大多数的都是让自己家族的后代来做接班人的。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会，从小培养他们的商业意识。中国许多家族企业领导人都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。除了学校学习，企业家门也非常重视子女的“实战”训练。子女学成回来后，有的从基层做起，一个台阶一个台阶地走上去；有的先安排到别的企业供职，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼。而后者“职业经理人”这一概念在中国还较新，并且也尚未形成一个阶层，但是

49、中国的家族企业的当家人们正在逐渐地接受这一观念。天通集团的潘氏父子就率先在九十年代初聘请了职业经理人，一直现在，天通集团九个董事席位中，潘家只占了两个，真正实现了淡化家族色彩。6.家族企业领导人要加强制度创新，达到以“制度”治理企业家族企业领导人要充分认识得到家族企业制度化的重要作用，只有将家族企业制度化，才能将家族企业做大做强。如为了激励职业经理人采取“核心经理持股计划”，将职业经理人的利益和企业的利益捆绑在一起，稀释家族企业的股份，让专业的职业经理人为家族企业奋斗。给家族企业一支稳定的团队来促进家族企业的发展。在促进企业发展和提高家族企业决策能力方面采取“咨询委员会”，咨询委员会给家族企业

50、所有者提供决策上的咨询，而不直接参与家族企业的管理，消除了家族企业的所有者对家族外的职业人的怀疑，专业的职业经理人对家族企业的管理仅仅限建议和咨询，但是由于他们具有很强的专业性和权威性，家族企业的所有者非常相信他们，从而达到提高家族企业所有者素质和决策能力的目的。7.职业经理人协会(xihu)组织要约束和规范职业经理人的行为在家族企业中，职业经理人的地位和概念才得到明确，尤其是在中国，这种感觉更加明显。在中国，职业经理人天生就是(jish)和家族企业联系在一起的。谈到家族企业，就不能不谈起中国的职业经理人。职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，

51、全面(qunmin)负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。随着中国职业经理人的发展，职业经理人协会组织作为一个自律组织，也需要发挥自己的作用，培养符合中国家族企业的高素质职业经理人，促进中国职业经理人阶层的健康发展。如建立信用机制和建立职业经理人档案，加大职业经理人不守职业道德的成本，为中国经理人的发展创造一个健康的环境。8.职业经理人要加强自身的素质建设由于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在

52、冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。作为职业经理人，他的责任重大，他的失职可能导致整个企业运作的失败，因此职业经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。作为独立的个人，他有自己的道德准则；作为家庭成员，他有自己的家庭责任；作为社会的一分子，他还要遵循一般的社会道德准则。职业经理人要充分认识到这一点，严格要求自己，不断提高自己的业务水平以及自己的道德标准。9.要培养家族企业独特的企业文化一个企业要想发展壮大，没有自己独特的文化是不能的

53、，家族企业在创业初期形成的那种对企业忠诚、对家族成员相互照顾关心的原始家族企业文化气氛在很大的程度上促进了企业的发展，这些优秀的文化因子必须要引起家族企业的领导人和职业经理人的重视并将这些融入到新的现代化的企业文化建设中去。无论是家族企业领导人还是在家族企业参与管理的职业经理人，都要从根本上重视家族企业文化建设的重要性，家族企业只所以能够快速的发展，与家族企业的优秀文化是有很大关系的。家族企业文化中有些优秀的成分如对企业的忠诚(zhngchng)，对员工的人性化管理等职业经理人和家族企业的领导人要考虑把家族企业中的优秀文化因子加以改造并移植到家族企业中去，并结合家族企业的实际情况培养起家族企业

54、独特的文化，只有通过家族企业的领导人和参与家族企业管理的职业经理人在重建企业文化上努力，家族企业才能做到基业长青。10.家族制企业向现代公司(n s)制度转换的路径建立现代产权制度（1）通过产权稀释，实现产权多元化。企业的产权结构应该是多元而不是一元的。科学而合理的产权结构和层级将把企业引向良性发展(fzhn)之路，消除对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。（2）明晰内部产权，避免内在风险。只有企业内部产权明晰，家族制企业成员才能成为直接的、人格化的股东，其权益才有明确的人格化代表加以保障，才会减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。（3）推行流量股份，提高要素

55、效益。在一些已具规模的家族制企业中，要推行流量股份，采取生产要素股份化方式，通过技术入股、年功入股、绩效奖励投资入股、经营管理者股权期权等多种形式，形成利益共同体。（4）通过产权开放，建立公众企业。具有一定规模的家族制企业可按照公司法及有关法律法规和政策的要求进行运作，通过向社会募股、向企业员工转让部分股权以及企业兼并、联合、互相参股等形式，向建立有限责任公司、股份有限公司的现代企业制度发展。（5）开展资本运营，促进产权流动。家族制企业要利用合作、合并、控股等形式进行资本运营，有条件的可以通过资产重组方式积极争取上市，充分利用资本市场进行融资和投资。2.家族制企业由业主制向现代企业制度转化的关

56、键是建立家族成员退出机制（1）家族制企业的业主应强化企业家素质。退出机制能否成功建立和运行，关键取决于家族制企业的业主。能够以企业的可持续发展为目标，能够清楚地认识到家族成员的积极作用和局限性，能够明了现代企业制度与传统企业制度之间的异同，能够正确把握和处理核心竞争力与优化资源配置之问的关系，是一个有远见的企业家必须具备的基本素质。（2）建立科学的资格评价体系。家族成员在家族制企业中所发挥的作用必须与企业所处的发展阶段与经济环境结合起来分析。对家族成员的资格评价不能简单地以能力作为考核指标，因为局部最佳次优于总体最优，因此应该以家族成员的内在特质(t zh)作为重点。 （3）尽早对家族成员(c

57、hngyun)进行股权划分。 （4）辩证看待家族成员的退出。从现代企业理论来看，家族成员作为企业的所有者和经营者，如果能完全(wnqun)胜任工作是现代企业理论认为的最佳状态，所以，建立家族成员的退出机制应把握的基本原则是，当家族成员的积极作用大于消极作用时，应坚决选择家族成员，而不是选择退出，毕竟家族成员较非家族成员天然地能够减少监督和协调成本。11. 家族企业的集权化决策建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化

58、。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己

59、的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。、12. 家族企业的股权 根据其发展趋势的要求，家族企业可通过内部和外部两种途径来进行股权结构的优化。通过内部途径降低持股比例（）通过保障股权转让的获利能力激励创业者出让部分股权。创业者及其家族在创业过程中付出的心血与承担的风险以及对企业的深厚感情，都会导致创业者偏好绝对控股，避免其他投资者参与企业。在制度安排时应给与创业者出让股权以充足的财务激励，以保障其股权的变现能力。创业者建立企业时以营利为目的，但其创业的最