管理组织培训教材

1、管理组织培训教材2 若拿走我的财产，但留给我这个组织，若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。五年之内，我就会卷土重来。 阿尔弗莱德阿尔弗莱德 斯隆斯隆 没有组织就没有管理，管理的其它职能没有组织就没有管理，管理的其它职能的有效性必须以健全的组织为基础。组织的有效性必须以健全的组织为基础。组织一方面影响其它管理职能的正常实施，另一方面影响其它管理职能的正常实施，另一方面又直接影响组织的效率和成本。一方面又直接影响组织的效率和成本。 彼得彼得F F德鲁克德鲁克3趣味阅读趣味阅读差别差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且

2、拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别。清楚他和阿诺德之间的差别。“布鲁诺先生，布鲁诺先生，”老板开口说老板开口说话了，话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么您现在到集市上

3、去看一下，看看今天早上有什么卖的。卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？有多少？”老板问。布鲁诺老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共4040袋土袋土豆。豆。 “价格是多少？价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。价格。 4 “好吧，好吧，”老板对他说，老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？也不要说，看看别人

4、怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共为止只有一个农民在卖土豆，一共4040口袋，价格是多少，口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个宜的西红柿老板肯定会要进一些

5、的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。等者回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？阿诺德的薪水比您高了吧？”5组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。用。 管理启示：管理启示：6第一节第一节

6、 组织与组织工作组织与组织工作o 一、组织的含义一、组织的含义n 巴纳德定义、法约尔定义、韦伯定义、孔巴纳德定义、法约尔定义、韦伯定义、孔茨定义等。茨定义等。 n 我们的定义：我们的定义： 组织是由两个人以上的群体组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。量的协调系统。7o 二、组织工作二、组织工作n 将实现组织目标所必须的各项活动加以分类将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织

7、内部关系的过程。组织内部关系的过程。 Organizing is defined as the process of creating an organizations structure. An organizational structure is the formal framework by which jobs tasks are divided, grouped, and coordinated.8确定实确定实现组织现组织目标所目标所必需的必需的活动活动对活动进对活动进行分组，行分组，形成职形成职位、部门位、部门和层次和层次配备人配备人员，划员，划分职责分职责和权限和权限设置纵设置

8、纵横向联横向联系手段系手段和基本和基本制度规制度规范范组织运作组织运作组织变革组织变革组织设计组织设计目标目标环境环境资源资源n 组织工作的过程组织工作的过程9o 三、组织理论的发展三、组织理论的发展n古典组织理论，强调以工作需要为中心，以努力完成工作古典组织理论，强调以工作需要为中心，以努力完成工作为唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员之间的相互关为唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员之间的相互关系。其代表人物有法约尔、韦伯等人。系。其代表人物有法约尔、韦伯等人。n近代组织理论，强调以人为中心，组织目标通过每个成员的近代组织理论，强调以人为中心，组织目标通过每个成员的参与来实现，人际关系是维

9、系组织完整的重要支柱。其代表参与来实现，人际关系是维系组织完整的重要支柱。其代表人物有梅奥、巴纳德。人物有梅奥、巴纳德。n现代组织理论，以权变理论为依据，既吸收了以前各种组现代组织理论，以权变理论为依据，既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调要适应组织的内部条件和外部织理论的有益成果，又强调要适应组织的内部条件和外部环境的变化而灵活地进行组织设计，它着眼于研究组织结环境的变化而灵活地进行组织设计，它着眼于研究组织结构的开放性、适应性、弹性和动态性。构的开放性、适应性、弹性和动态性。10ABCD管理幅度示例管理幅度示例11第二节第二节 组织结构设计组织结构设计 任何一个组织结构都必须解决三个

10、相任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：互关联的问题： 部门、层次、职权的划分。部门、层次、职权的划分。12o一、部门化一、部门化 (Departmentalization)n 部门化，即活动分组，是根据一定的标准部门化，即活动分组，是根据一定的标准将相关的工作活动予以划分与组合，形成将相关的工作活动予以划分与组合，形成易于管理的组织单位。易于管理的组织单位。n 组织设计中经常运用的部门化标准是：职组织设计中经常运用的部门化标准是：职能、产品、地区、顾客及流程。能、产品、地区、顾客及流程。13o 职能部门化职能部门化(Functional Departmentalization)n 按

11、照活动相似或技能相似的要求划分部门。将按照活动相似或技能相似的要求划分部门。将相同性质的工作合并在一起。这是一种传统而相同性质的工作合并在一起。这是一种传统而基本的组织形式。基本的组织形式。n 优点：优点： 使各部门充分发挥专业优势使各部门充分发挥专业优势n 缺点：各部门易产生缺点：各部门易产生“隧道视野隧道视野” ，协调困难，协调困难14按按职职能能划划分分的的组组织织结结构构图图总总裁裁助助理理人人事事市市场场研研究究营营销销计计划划广广告告和和促促销销销销售售管管理理销销售售营营销销工工程程设设计计生生产产计计划划工工业业工工程程生生产产工工艺艺采采购购机机床床安安装装综综合合生生产产生

12、生产产财财务务总总裁裁15o 产品部门化产品部门化(Product Departmentalization)n 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化。产品或服务部门化。n 优点：有利于产品改进，有利于部门内协调优点：有利于产品改进，有利于部门内协调n 缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）构重叠）n 适用：规模大、产品多、产品之间差异大。适用：规模大、产品多、产品之间差异大。16根根据据 产产 品品 划划 分分 的的 组组 织织 结结 构构 图图营营销销人人事事财财务务采采

13、购购会会计计生生产产设设计计销销售售电电冰冰 箱箱 分分 公公 司司洗洗衣衣 机机 分分 公公 司司会会计计生生产产设设计计销销售售电电视视 机机 分分 公公 司司空空调调 分分 公公 司司总总经经 理理17o 商业银行在设计组织结构时，经常设立商业银行在设计组织结构时，经常设立证券投资部、房地产部、信托投资部等，证券投资部、房地产部、信托投资部等，这是按什么方式进行的部门划分？（这是按什么方式进行的部门划分？（ ）A.按职能性质按职能性质 B.按顾客类型按顾客类型 C.按产品业务按产品业务 D.按销售渠道按销售渠道18o 区域部门化区域部门化(Geographical Departmenta

14、lization)n 按地区划分部门，把某一地区的业务集中于某一按地区划分部门，把某一地区的业务集中于某一部门。部门。n 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。n 缺点：与总部之间协调困难（不易控制）缺点：与总部之间协调困难（不易控制）n 一般多见于经营区域特别广泛的大公司，尤其是一般多见于经营区域特别广泛的大公司，尤其是跨国公司。跨国公司。19按按区区域域划划分分的的组组织织结结构构图图营营销销人人事事财财务务采采购购中中东东分分公公司司人事 销售 生产 会计亚亚洲洲分分公公司司 非非洲洲分分公公司司欧欧洲洲分分公公司司总总经经理理2

15、0o 顾客部门化顾客部门化（Customer Departmentalization）n 是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。前提是每个部门所服务的特定顾客有共同需求、动。前提是每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。且数量足够多。 21o 流程部门化流程部门化（Process Departmentalization）n 是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现

16、基础。 22o部门划分新趋势部门划分新趋势 -跨职能团队跨职能团队（cross-functional team) )n 这些团队跨越传统的部门领域并由不同部门的这些团队跨越传统的部门领域并由不同部门的人员组成。人员组成。23o二、层次结构二、层次结构管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。产生的，与规模、管理幅度密切相关。n 管理幅度管理幅度(Span of management)是是一个主管人员能直一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。接有效地管辖的下属人数。它是影响组织内部各单它是影响组织内部各单位规模大小

17、的重要决定因素。位规模大小的重要决定因素。n 在组织规模已定的条件下在组织规模已定的条件下, ,管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次(Administrative levels)成反比关系。成反比关系。管理幅度增大，管理幅度增大，管理层次就可减少；反之，管理层次数目就增多。管理层次就可减少；反之，管理层次数目就增多。24n 以一家有以一家有40964096名作业人员的企业为例，如名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为果按管理幅度分别为4 4、8 8和和1616对其进行组对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），织设计（假设各层次的管理幅度相同），问其相应的管理层次为多少？所需管理人问其

18、相应的管理层次为多少？所需管理人员为多少？员为多少？25管理幅度：管理幅度： 4 8 16管理层次：管理层次： 6 4 3管理人员数：管理人员数：1365 585 27314166425610244096186451240961162564096(a)(b)(c)26o 某公司有某公司有9696名作业人员，如果基层管理名作业人员，如果基层管理幅度为幅度为8 8，高层管理人员的管理幅度为，高层管理人员的管理幅度为3 3，则该公司的管理层次应该是（则该公司的管理层次应该是（ ） A3 B4 C5 D227n 锥形结构与扁平结构锥形结构与扁平结构o 锥形结构锥形结构(tall structure)

19、是一种窄幅度，管理层是一种窄幅度，管理层次较多的组织结构。优点：管理严密、分工明次较多的组织结构。优点：管理严密、分工明确、易于控制与协调。确、易于控制与协调。缺点：过多的管理层次缺点：过多的管理层次往往会影响信息的传递速度、信息失真度可能往往会影响信息的传递速度、信息失真度可能比较大、增加成本、影响下属的主动性的发挥。比较大、增加成本、影响下属的主动性的发挥。o 扁平结构扁平结构(flat structure) 是一种管理幅度大、管是一种管理幅度大、管理层次少的组织结构。理层次少的组织结构。优点：信息的沟通和传优点：信息的沟通和传递速度较快、信息失真度较低、递速度较快、信息失真度较低、 管理

20、费用低、管理费用低、下属有较大自主性。下属有较大自主性。 缺点：监督不充分、协调缺点：监督不充分、协调困难。困难。28n 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素o 工作能力（主管的和下属的）工作能力（主管的和下属的）o 工作内容的性质（主管人员所处的管理层次、工作内容的性质（主管人员所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少）事务的多少）o 主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的相近性）下属工作地点的相近性）o 工作环境（是否稳定、组织文化的凝聚力）工作环境（是否稳定、组织

21、文化的凝聚力）29o 格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论n S=N(2 +N-1)S=N(2 +N-1)，如果下属人数（如果下属人数（N N）以算术级）以算术级数增加，其上级主管需要予以注意和协调的关数增加，其上级主管需要予以注意和协调的关系数（系数（S)S)就可能按几何级数增加。就可能按几何级数增加。n 表明管理幅度不能无限扩大，否则，将使管理表明管理幅度不能无限扩大，否则，将使管理的有效性受到影响。的有效性受到影响。N-130o三、职权三、职权（Authority) )n 职权是组织设计中赋予某一职务范围内的职权是组织设计中赋予某一职务范围内的管理权限（核心是决策权）。它

22、是管理权限（核心是决策权）。它是“职位职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系。的联系。n 职权是完成相应管理职责的重要基础，使职权是完成相应管理职责的重要基础，使职权和职责（职权和职责（responsibility) )对等，是组织对等，是组织有效运行的前提。有效运行的前提。n 权力配置中的主要问题：直线职权与参谋权力配置中的主要问题：直线职权与参谋职权；集权与分权；授权。职权；集权与分权；授权。31o 直线职权（直线职权（line authority)是指管理者指挥其直是指管理者指挥其直接下属工作的职权。这种职权从组织的最高层贯接下属工作的职权。

23、这种职权从组织的最高层贯穿到组织最底层，形成一条权力线，即指挥链穿到组织最底层，形成一条权力线，即指挥链（chain of command)。各级主管都拥有直线职。各级主管都拥有直线职权。权。o 参谋职权（参谋职权（staff authority)是为直线职权服务的是为直线职权服务的顾问性质的职权。是一种辅助性职权。顾问性质的职权。是一种辅助性职权。o 职能职权（职能职权（Functional authority)是指参谋部门是指参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。直线善断、参谋多谋、职能职权应受限制直线善断、参谋多谋、职能职权应受限制直

24、线职权与参谋职权直线职权与参谋职权32 参谋职权参谋职权33n 集权与分权集权与分权o 集权集权（Centralization）是决策指挥权在组是决策指挥权在组织系统中较高层次上的集中。织系统中较高层次上的集中。o 分权分权（Decentralization）是指决策指挥权在是指决策指挥权在组织系统中较低层次上的分散。组织系统中较低层次上的分散。o 集权和分权是相对的，现实中不存在绝对集集权和分权是相对的，现实中不存在绝对集权或绝对分权的组织。权或绝对分权的组织。34o 过度集权的弊端和职权分散化的重要意义过度集权的弊端和职权分散化的重要意义n 过度集权对组织是不利的，具体来说：不利于合理决过

25、度集权对组织是不利的，具体来说：不利于合理决策；不利于调动下属的积极性，不利于人才的培养；策；不利于调动下属的积极性，不利于人才的培养；障碍信息交流；助长组织中的官僚主义。障碍信息交流；助长组织中的官僚主义。n 职权分散化则有利于明确地实行分级决策和分层负职权分散化则有利于明确地实行分级决策和分层负责，增强了决策的灵活性和及时性，有利于组织决责，增强了决策的灵活性和及时性，有利于组织决策的合理化，而且有利于调动下属积极性，培养管策的合理化，而且有利于调动下属积极性，培养管理人才。理人才。35o 衡量分权程度的标志衡量分权程度的标志 集权与分权在组织中只是个程度问题，有四个衡量集权与分权在组织中

26、只是个程度问题，有四个衡量标志：标志：n 决策的数量决策的数量n 决策的重要性决策的重要性n 决策的影响面决策的影响面n 决策的审核决策的审核36n 授权授权o 授权就是组织为了共享内部权力，激励员工授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，上级把手中的权力部分委让给下努力工作，上级把手中的权力部分委让给下级的过程。上级将部分权力授予下级，并行级的过程。上级将部分权力授予下级，并行使监督权；下级负有汇报和完成任务之责。使监督权；下级负有汇报和完成任务之责。o 益处：使上级从日常事务中解脱出来；调动益处：使上级从日常事务中解脱出来；调动下级的工作热情；培养下级才能；发挥下属下级的工作热情；

27、培养下级才能；发挥下属专长，弥补上级才能之不足。专长，弥补上级才能之不足。37o 授权过程三要素授权过程三要素上级上级下级下级上级上级上级上级下级下级下级下级分派任务分派任务授予职权授予职权明确责任明确责任38n 授权是一种向下的行为，必须遵循授权是一种向下的行为，必须遵循“职权与职职权与职责对等责对等”原则。原则。n 负责是一种向上的行为，必须遵循负责是一种向上的行为，必须遵循“责任绝对性责任绝对性”原则。原则。 注意：授权过程表明，一个中间管理者可以把注意：授权过程表明，一个中间管理者可以把上级授予给他的职责和职权再委让给下级，但上级授予给他的职责和职权再委让给下级，但自己向上级报告的责任

28、及对最终结果应负的责自己向上级报告的责任及对最终结果应负的责任则是不能推诿、下授的。授权可使管理者在任则是不能推诿、下授的。授权可使管理者在某些事情上某些事情上“放手不干放手不干”，但绝不是，但绝不是“放手不放手不管管”。39o 例例: : 某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种讨

29、论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？说法最为合理？ （ ） A A总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈 判承判承担完全的责任。担完全的责任。B B总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失 职的责任。职的责任。 C C若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。不必承担谈判失败的责任。 D D公司总经理已将此事委托给助手，所以对谈判的失败完全没公司总经理已将此事委托给助手，所以对谈判的失败完全没有责任。

30、有责任。40n 环境环境o 组织面临的环境特点，对组织结构中职权的划分组织面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。和组织结构的稳定性有较大的影响。n 稳定环境中的经营，要求设计出机械式组织稳定环境中的经营，要求设计出机械式组织(Mechanic organization) 。它具有以下特征：严格。它具有以下特征：严格的层级关系；固定的职责；大量的规则；正式的的层级关系；固定的职责；大量的规则；正式的沟通渠道；集权的决策；高耸的结构。沟通渠道；集权的决策；高耸的结构。n 多变的环境则要求组织结构灵活，称为有机式组织多变的环境则要求组织结构灵活，称为有机式组织(Org

31、anic organization)。它具有的特征是：合作；。它具有的特征是：合作；不断调整的职责；极少的规则；非正式的沟通渠不断调整的职责；极少的规则；非正式的沟通渠道；分权的决策；扁平的结构。道；分权的决策；扁平的结构。四、组织设计的影响因素四、组织设计的影响因素41 n 战略战略o 战略决定组织结构。组织结构的计划和调整要以战略决定组织结构。组织结构的计划和调整要以战略为依据，并为实现战略服务。战略为依据，并为实现战略服务。o 对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响。对组织结构总体特征的影响。最早对战略与结构之间相

32、互关系进行研究的是美国管理学家最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国管理学家钱德勒钱德勒（Alfred Chandler），认为战略决定结构，结构服从战略。），认为战略决定结构，结构服从战略。42战略类型战略类型对组织结构的要求对组织结构的要求与组与组织发织发展阶展阶段相段相应的应的经营经营战略战略扩大规模扩大规模地区开拓地区开拓纵向发展纵向发展产品多样化产品多样化不需要系统、完整的组织结构不需要系统、完整的组织结构设立若干职能部门，解决地区设立若干职能部门，解决地区分散而产生的协调等问题分散而产生的协调等问题进一步扩大组织功能，提高进一步扩大组织功能，提高组织效率组织效率从集权结构转向

33、分权制结构从集权结构转向分权制结构43n 技术技术o 技术决定结构。生产经营技术特点不仅是决定技术决定结构。生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国的最早对技术与组织结构之间相关关系进行研究的是英国的伍德沃德伍德沃德（Joan Woodward），研究发现：不同的技术类型和），研究发现：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术

34、和结构之间的匹配程度密切相关。结构之间的匹配程度密切相关。44技术类型技术类型结构特征结构特征最有效组织结构最有效组织结构单件小批单件小批量生产量生产大量生产大量生产流程生产流程生产纵向分化纵向分化程度低程度低纵向分化纵向分化程度中等程度中等纵向分化纵向分化程度高程度高横向分化横向分化程度低程度低横向分化横向分化程度高程度高横向分化横向分化程度高程度高正规化程正规化程度低度低正规化程正规化程度高度高正规化程正规化程度低度低有机式有机式机械式机械式有机式有机式技术、结构与效能的关系技术、结构与效能的关系45n 组织规模组织规模o 组织规模对其结构具有明显的影响。组织规模对其结构具有明显的影响。o

35、 探讨组织成长与规模的一个有用的方法是提出探讨组织成长与规模的一个有用的方法是提出组织生命周期的概念，它说明组织的产生、成组织生命周期的概念，它说明组织的产生、成长和最终衰落。根据奎因长和最终衰落。根据奎因(Robart E.Quinn)和卡和卡梅隆梅隆(Kim Cameron) 对组织生命周期的研究，对组织生命周期的研究，认为组织发展通常要经历创业、集体化、规范认为组织发展通常要经历创业、集体化、规范化、精细化化、精细化4个主要阶段。每一个阶段的演化，个主要阶段。每一个阶段的演化，组织结构、控制系统、创新和目标等都可能发组织结构、控制系统、创新和目标等都可能发生变化。生变化。4647n 创业

36、阶段。组织是小规模的、非官僚制的和个人创业阶段。组织是小规模的、非官僚制的和个人表现表现(one-person show)的。高层管理者提供结构和的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。这一阶段组织发展的危机是领导的必要性。服务。这一阶段组织发展的危机是领导的必要性。n 集体化阶段。这是组织的青年期。领导危机得到解决，集体化阶段。这是组织的青年期。领导危机得到解决，组织获得有力的领导并提出明确的目标和方向。组织成组织获得有力的领导并提出明确的目标和方向。组织成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命。尽管某些程长

37、迅速，雇员受到激励并服从组织的使命。尽管某些程序正在出现，但结构仍然是非规范的。继续成长是组织序正在出现，但结构仍然是非规范的。继续成长是组织的主要目标。此阶段的主要危机是委派的必要性。的主要目标。此阶段的主要危机是委派的必要性。48n 规范化阶段。组织进入中年期并出现官僚制特征。规范化阶段。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。主制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。此阶段的要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。此阶段的主要危机是

38、存在太重的官僚习气。主要危机是存在太重的官僚习气。 n 精细阶段。成熟的组织是巨大的和官僚化的，继精细阶段。成熟的组织是巨大的和官僚化的，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。组织管续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。组织管理者试图以合作与团队工作的新意识来解决官僚理者试图以合作与团队工作的新意识来解决官僚习气危机。此阶段的主要危机是组织更新的需要，习气危机。此阶段的主要危机是组织更新的需要，如果成熟的组织不能越过周期性的更新，就将衰如果成熟的组织不能越过周期性的更新，就将衰退。退。49o 五、组织设计的原则五、组织设计的原则n 目标明确原则；目标明确原则；n 统一指挥原则；统一指挥原则；n

39、责权一致原则；责权一致原则；n 有效管理幅度原则；有效管理幅度原则；n 集权与分权相结合原则；集权与分权相结合原则；n 稳定性与适应性相结合的原则。稳定性与适应性相结合的原则。50o 六、组织结构的基本模式六、组织结构的基本模式n 1直线制结构直线制结构o 特点是：组织中各职务按垂直系统排列，不存特点是：组织中各职务按垂直系统排列，不存在明确的管理职能分工，命令系统单一直线传在明确的管理职能分工，命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。策迅速，指挥灵活。 适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的适用于规模较小、任务比较

40、单一、人员较少的组织。组织。51厂长车间主任车间主任车间主任班 组 长班 组 长班 组 长班 组 长班 组 长班 组 长班 组 长班 组 长班 组 长直线制组织结构直线制组织结构52n 2职能制结构职能制结构o 特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的工作。缺陷是多头领导，极大地违背脱琐碎的工作。缺陷是多头

41、领导，极大地违背了统一指挥原则。了统一指挥原则。 在实践中，这种组织形式企业一般都不采用。在实践中，这种组织形式企业一般都不采用。53 经经 理理 职能部门职能部门1 职能部门职能部门2 基层单位基层单位 基层单位基层单位 基层单位基层单位 职能制组织结构职能制组织结构54n 3 3直线职能制结构直线职能制结构o 是直线制和职能制的综合。与直线制的区别在是直线制和职能制的综合。与直线制的区别在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，不能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，不具有对下面直接进行指挥的权力。因此，既保具有

42、对下面直接进行指挥的权力。因此，既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但存在横向联系较差、职分工专业化的长处。但存在横向联系较差、职能部门和直线领导之间关系难协调的缺陷。能部门和直线领导之间关系难协调的缺陷。o 直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。织形式。55 经经 理理 计划部计划部 财务部财务部 生产部生产部 人事部人事部 市场部市场部 生生产产车车间间 生生产产车车间间 生生产产车车间间 直线职

43、能制组织结构直线职能制组织结构56n 事业部制结构事业部制结构o 由美国通用汽车公司总裁斯隆于由美国通用汽车公司总裁斯隆于19241924年提出，也被年提出，也被称为称为“斯隆模型斯隆模型”，是目前国内外大型企业普遍采，是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。用的一种组织形式。 主要特点是：主要特点是：“集中决策，分集中决策，分散经营散经营“。企业按产品、地区或顾客的不同，建立。企业按产品、地区或顾客的不同，建立不同的经营事业部，每个事业部都是一个利润中心，不同的经营事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司领导下，实行统一政策，分散经营，独立在总公司领导下，实行统一政策，分散经营，独立

44、核算，自计盈亏。核算，自计盈亏。o 优点是：实现了有效分权，有利于高层集中精力做优点是：实现了有效分权，有利于高层集中精力做好战略决策；有利于提高中层管理者的积极性和责好战略决策；有利于提高中层管理者的积极性和责任心；有利于人力资源的开发和培养。缺点是：公任心；有利于人力资源的开发和培养。缺点是：公司与各事业部的职能机构功能重复，造成资源浪费；司与各事业部的职能机构功能重复，造成资源浪费；各事业部缺乏有效的沟通，影响协调发展；管理费各事业部缺乏有效的沟通，影响协调发展；管理费用高。用高。57总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部事业

45、部事业部工厂工厂销售部销售部采购部采购部工厂工厂58n 矩阵型结构矩阵型结构o 由纵横两套系统组成的组织结构，一套是纵向的职由纵横两套系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在这种组织中，每个成员既要接受垂向项目系统。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。优点是：灵活性和适应性较强；有利责人的指挥。优点是：灵活性和适应性较强；有利于加强各职能部门之间的协作；有利于开发新技术、于加强各职能部门之间的协作；有利于

46、开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺陷是：组织结新产品和激发组织成员的创造性。缺陷是：组织结构稳定性较差；双重职权关系容易引起冲突；还可构稳定性较差；双重职权关系容易引起冲突；还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。o 主要适用于设计、规划项目等创新性较强的工作或主要适用于设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。者单位。59高层主管高层主管项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组项目小组职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门 职能部门职能部门60n 6网络型结构网络型结构o 网络型组织利用现代信息技术使企业与外界的网络型组织利用现代信息技

47、术使企业与外界的联系加强的这一有利条件，重新考虑自身机构联系加强的这一有利条件，重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，产生相应地扩大与外部单位之间的分工协作，产生了一种基于契约关系的新型组织形式，即网络了一种基于契约关系的新型组织形式，即网络型组织。型组织。o 网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结

48、构形式。织结构形式。61经理小组经理小组管理咨询公司管理咨询公司独立的研究独立的研究开发机构开发机构广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商物流服务公司物流服务公司独立制造商独立制造商网络型组织结构网络型组织结构62o 网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。织结构形式。优势优势劣势劣势全球竞争力全球竞争力控制力弱控制力弱灵活性灵活性较高的不确定性较高的不确定性管理费用低管理费用低员工忠诚度低员工忠诚度低网络型组织的优劣势网络型组织的优劣势63n 7控股型

49、结构控股型结构o 控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上的一种组织结构形式。是一种较事业部制更为彻底的一种组织结构形式。是一种较事业部制更为彻底的分权结构。的分权结构。o 控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业常用的一种组织结构形式。由于经营业务的非相关常用的一种组织结构形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司成为一个持股公司，受其持股

50、的单位不但对具体业成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。64o 特点特点n 母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。上的联结关系。n 子公司同事业部不同，在法律上是具有法人地位的子公司同事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。事业部是总公司下的利润责任中心，子独立企业。事业部是总公司下的利润责任中心，子公司则是母公司属下的一个投资责任中心，对所投公司则是母公司属下的一个投资责任中心，对所投资资产具有保值、增值的责任。资资产具有保值、增值的责任

51、。65集团公司集团公司（母公司或控股公司）（母公司或控股公司）子公司子公司关联公司关联公司子公司子公司子公司子公司关联公司关联公司关联公司关联公司关联公司关联公司关联公司关联公司协作公司协作公司协作公司协作公司协作公司协作公司协作公司协作公司协作公司协作公司协作公司协作公司 企业集团内部关系示意图企业集团内部关系示意图控股控股参股参股 契约契约核心层核心层紧密层紧密层松散层松散层半紧密层半紧密层66n 8团队结构团队结构o 现代企业处于日益复杂多变的环境中，要达到最有现代企业处于日益复杂多变的环境中，要达到最有效地运营，必须保持一种具有足够灵活性和创新力效地运营，必须保持一种具有足够灵活性和创

52、新力的非结构化状态。理想的组织形态已不是那种刻板的非结构化状态。理想的组织形态已不是那种刻板的、预先设定的结构。围绕工作流程而不是职能部的、预先设定的结构。围绕工作流程而不是职能部门来组织相关的活动，并组成跨职能的工作团队来门来组织相关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相对完整的工作任务，已经成为一种日益流行执行相对完整的工作任务，已经成为一种日益流行的组织设计。的组织设计。o 团队结构是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，团队结构是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入到工作通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入到工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型

53、组织。团队的职责范围内而构建起来的一种新型组织。67整个企业都进行价值流再造；价值流小组高度关注自己整个企业都进行价值流再造；价值流小组高度关注自己的价值流目标；类型的价值流目标；类型B B簇服务于类型簇服务于类型A A簇，为其提供便利；簇，为其提供便利；总裁小组制定计划、确定方向、构造结构、实施授权。总裁小组制定计划、确定方向、构造结构、实施授权。68o 特征：特征：n 按跨职能的核心流程而不是职能或地区来设立结构，按跨职能的核心流程而不是职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限；消除了部门之间的界限；n 团队经充分授权，具有自我管理的能力。能对各自流程团队经充分授权，具有自我管理的能力。

54、能对各自流程的结果负起全面的责任，有权自主而独创性地思考问题，的结果负起全面的责任，有权自主而独创性地思考问题，并对出现的新挑战作出灵活的反应；并对出现的新挑战作出灵活的反应；n 顾客推动着整个组织的运作；顾客推动着整个组织的运作；n 企业中形成一种开放式的、充满信任和合作、并注企业中形成一种开放式的、充满信任和合作、并注重持续改进的组织文化。重持续改进的组织文化。69第三节第三节 人力资源管理人力资源管理o 一、人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念n人力资源人力资源(Human Resource，HR)的概念是在二十世纪的概念是在二十世纪60年代开始形成并逐步被人们广泛接受的。所谓人力资

55、源，年代开始形成并逐步被人们广泛接受的。所谓人力资源，是指能够推动生产力发展，为社会创造财富的，具有从是指能够推动生产力发展，为社会创造财富的，具有从事智力劳动和体力劳动能力的人的总称。人力资源的特事智力劳动和体力劳动能力的人的总称。人力资源的特点：能动性、社会性、自控性和成长性。点：能动性、社会性、自控性和成长性。n人力资源管理人力资源管理(Human Resource Management) ，是将人视，是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作。人力资源的角度进行企业的人事管理工作。70o

56、二、人力资源管理的任务二、人力资源管理的任务n 激发员工的工作积极性；（解决员工愿不激发员工的工作积极性；（解决员工愿不愿意去做事的问题）愿意去做事的问题）n 培养和发展员工的能力。（解决员工能不培养和发展员工的能力。（解决员工能不能做事的问题）能做事的问题）71o 三、人力资源管理的基本过程三、人力资源管理的基本过程n 人力资源规划；人力资源规划；n 人员选聘人员选聘；n 人员培训人员培训；n 人员考评人员考评。72n 人力资源规划人力资源规划(HR Planning) o 人力资源规划是根据组织的战略目标，科学地人力资源规划是根据组织的战略目标，科学地预测组织在未来环境变化中人力资源的供给

57、与预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。益。73o 人力资源规划的内容人力资源规划的内容n 通过任务目标分析，确定人力资源需求计划；通过任务目标分析，确定人力资源需求计划；n 通过职位分析，确定具体的职位空缺计划；通过职位分析，确定具体的职位空缺计划；n 结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行

58、为方案；行为方案；n 从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长从人力资源开发需要出发，制定有益于员工成长和发展的综合性的职业管理计划。和发展的综合性的职业管理计划。74o 总体规划与各项业务计划总体规划与各项业务计划n 人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。的安排。n 人力资源各项业务计划包括人员补充计划、人人力资源各项业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升降职计划、教育培训计划、员使用计划、提升降职计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。

59、是薪资计划、退休计划、劳动关系计划等等。是总体规划的展开和具体化。总体规划的展开和具体化。75n 人员选聘人员选聘o 人员选聘是指组织为了发展的需要，根据人力人员选聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划的数量与质量要求，吸收人力资源的资源规划的数量与质量要求，吸收人力资源的过程。过程。o 选聘的依据：职位的要求（职务说明书）、素选聘的依据：职位的要求（职务说明书）、素质和能力质和能力 o 选聘的程序：招募选聘的程序：招募选拔选拔录用录用评估评估n 招募途径：招募途径：外部招募和内部提升外部招募和内部提升n 员工选择的过程：资格审查与初选员工选择的过程：资格审查与初选面试面试测试测试体检、资

60、格核实体检、资格核实录用录用n 员工录用的原则：公开、平等、考核竞争、全面、员工录用的原则：公开、平等、考核竞争、全面、择优、量才、效率择优、量才、效率76o 外部招聘外部招聘 n 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、人才交流会等。形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、人才交流会等。n 优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖n 缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；打击内缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望）部员工的热情（升迁无望）o 内部提