JY公司绩效与薪酬相结合的管理体系探讨

1、JY公司绩效与薪酬相结合的治理体系探讨面对日益剧烈的建筑市场环境,如何通过设计、 维系及调整组织内部的人力资源治理体系,特别是设计科学的绩效和薪酬治理体系,来吸引、留住人才以及发挥人 才最大潜力的目的就显得尤为重要,这也是现代企业人力资源治理工作的最为重要的一局部.来自国内外很多知名企业的调查显示,50%甚至更高的员工对收入不满,他们认为：他们的收入是不公平的,他们没有得到真正的提薪,薪酬的改善并不会带来更 高的收入.造成这样的结果,其原因是多方面的,其中最主要的原因是没有建立起适 合公司的、比拟公平合理的薪酬和绩效治理体系.绩效成为薪酬改革的方向.目前薪 酬的改革的重点就是薪酬必须和绩效挂钩

2、.由于薪酬只有和绩效挂钩才能真正起到激励作用.员工相信自己的努力奋斗和公司业绩的上升会同其绩效奖励相 关,在这个根底上鼓励作用才开始发挥作用.JY公司原为大型国有企业控股的下属子公司.1995年经工商注册作为有限责任公司正式成立, 开展社会监理业务.2000年,公司被纳入国有企业 “放小方案,进 行员工持股改制,当年11月取得改制后新营业执照,从国有小型企业转型为员 工持股民营企业正式开始运营.目前营业范围如下：房屋建筑工程监理甲级、市政 公用工程监理甲级、机电安装工程监理乙级桥梁工程监理丙级、公路工程监理乙级.公司机构设置健全,层次清楚,责任明确,各部门人员各司其职、各尽其责, 设有四个职能

3、、业务部门办公室、市场部、总工办、财务部及假设干个工程监理 部简称工程部.公司现有职工约120人,治理人员20人,工程技术人员中可担任总监的有34人；一线监理员其层人员56人.JY公司组织结构如下列图所示：一股东会总经理分公司经理财务总监总工程师副总经理财务部总工办 市场部JY公司组织结构图从上图可以看出,JY公司的组织结构为传统的直线职能制.公司总经理下设1名副总经理、1名总工程师、1名分公司经理和1名财务总监.其中副总经理负责分管办 公室和市场部；总工程师负责分管总工办；财务部由财务总监负责治理；公 司在广州设立的分公司由分公司经理负责治理.总工办负责治理各工程工程监理部的工作,并提供技术

4、支持；办公室属人力资源和行政后勤部门.由于JY公司现有的规模不大,所以该公司的组织结构也相对简单.JY公司虽然在吸引人才、留住人才方面采取了诸多方法和举措,但由于公司内部机制建设跟不上企业的业务开展,没有及时进行与企业开展相适应的内部配套治理制度的改革和创新,特别是对员工行为影响极大的绩效与薪酬治理制度进行改革和创 新,使得公司效益增长非常缓慢.目前来看,公司对人才的吸引力越来越弱.公司人员尤其是新聘大学生和中青年专业技术人员流失较为严重.在当前的这种严峻形势下,公司的当务之急是采取举措,改革和创新公司内部鼓励机制,公司最高 治理层研究决定,首先要从绩效治理和薪酬治理方面入手,来设计出一套适合

5、该公 司的、富有竞争力和相对公平合理的绩效和薪酬治理体系.思考讨论题：1、根据上述背景资料,JY公司的组织结构设计是否合理？2、要设计JY公司的绩效治理体系和薪酬治理体系,还应该明确哪些设计要素？3、应考虑采取何种治理工具和方法来设计 JY公司的绩效治理体系和薪酬治理体系才 是适宜的？二.JY公司绩效考核体系设计方案公司在实际操作过程中是按如下步骤进行的：首先确定组织目标；然后确定为达成组织目标所必须完成的重点业务,即公司的关键绩效领域； 接着确定策略目标和手段； 再采用基于企业战略的成功关键设计法确定关键绩效指标,最后确定关键指标的指标值.完成了上述工作,也就确定了公司、分公司、各工程监理部

6、的平衡计分卡.考虑到平衡计分卡在该公司使用中的一些缺陷和实施平衡计分卡的本钱,对某些职能部门如总工办、办公室等那么采用KPI指标对其考核,对员工的考核结合岗位说明书和公司目标设计考核量表 关键绩效、工作态度、工作能 力o形成以平衡计分卡为根底的绩效考核体系,详见下表：1JY公司绩效考1, 5耳 .发体系表 1)I考核周期年度考核r季度表核I月度考核I公司平衡计分卡BSC考核分公司平衡计分卡BSC ;考核考核非职能部门平衡计分卡BSC j考核考核工程监理部平衡计分卡BSC考核考核职能部门部门关键绩效指标 KPI考核考核员工个人岗位关键绩效考核考核考核工作态度考核不考核不考核工作水平考核考核不考核

7、JY公司2022年提出“加大拓展海内外监理市场的力度的同时,进一步增强财务资金集中治理、实施全面预算治理、提升开展质量,实现运作经营、资本经 营、品牌经营和信息经营的经营战略目标.根据前面所陈述的平衡计分卡原理 及KPI指标确定标准,结合公司战略目标设计各级平衡计分卡及KPI指标.一财务方面：描述组织预期的财务成果.根据公司的经营战略目标,我们选取了营业额、资产负债率、利润、工程款回收、工程内部报酬率五项指标作为考核内容.营业额、 利润直接是公司年度经营目标的反映, 工程款回收反映 公司应收工程款的有效治理, 资产负债率反映公司经营风险大小, 工程内部报酬 率反映工程工程的盈利水平.二客户方面

8、：确定了6项指标,即签订工程的合同值、业主满意度、业主投诉率、投诉处理周期、工程合同续签率、业内知名度.签订的工程合同值直 接与公司的经营额相关,业内知名度、业主满意度、业主投诉率、工程合同续签率都直接或间接反映了公司产品和效劳水平,投诉处理周期反映公司的紧急业务处理水平和办事效率.三内部业务流程指标：业务流程指标,必须和公司的财务指标和客户指标直接相关,一般510即可.根据公司的实际情况,我们选择了研发费用、 停工期、本钱限制率、工程合格率、平安事故率.研发费用直接与公司的创新直 接相关,是公司长远开展的根底.停工期指标,反映了公司的业务开拓情况.工 程合格率反映了公司的质量治理水平.平安事

9、故率反映公司的平安治理标准水 平.本钱限制率,反映对工程本钱限制的执行情况.四学习与开展指标：学习与开展,是公司持续开展的支撑指标.设立 的具体指标如下：培训费用、培训时数、员工满意度、核心员工离职率、员工绩效完成度.培训费用是公司保证员工开展的必要财务支持；培训时数是保证员工培训效果的必要保证.员工满意度是公司人力资源治理的核心指标之一.核心员工离职率反映了公司是否能够吸引人才,具备核心水平和竞争力的标志.员工绩效完成率反映了公司的人力资源治理水平.五以下为重新设计的公司各级考核平衡计分卡及KPI指标：1、公司级平衡计价卡和 KPI指标表2考核工程K / 1 J 11权且. J 1 11,/

10、考核指标二赤,直r或加,百;得分财务角度 45%15营M5咨声向伸率10»5工程内部报酬10回收工程款一客户角度 (30%)10工程合同值5建设单位满意度3投诉处理周期5建设单位投诉率2在业内的知名度5工程合同续签 1内部流程(15%)2研发费用4平安事故率4丁士单人权密3心八二邢曲率2工rp停工甘口学习与开展(10%)21 J L-/y,内再、田乙1一.培训时渐_2贝-L油J后、度3核心员工离职2员工绩效完成2、非职能邰口平衡计分卡和 KPI指标(以巾场I -,一d部为例)2 3)考核工程 FW用度(45%),客户角度(25%)考核指标 宫业额*»> > r

11、. . .、-权重(%)45目标值实际值得分,程介同续签率15方部流程(20%) _各厂满意度 价同单价1010学习与开展I(10%)投标成功率10员工绩效达标率3核心员,禺职卒5员工满意度23、分公司的平 考核项口财务角度 (45%)衡计分车和 KPI指标 考核指标N (表 4)权重()目标值实际值得分营业额25利润10客户角度(25%)回收工程款10经营额15续签合同率5 -r /内部流程建设单位投诉率5J质量合格率5(20%)平安合格率5方案完成率5停工期5学习与开展核心员工离职率4培训时数3(10%)培训患-,31 合计 JJ 11,、T14.职育字门KPI指标以总鼻 考核指标办为例5

12、5 权且f目标值重际值得公丁程所T井商治理10、1 , J I-J.平安事故率10It -人员培训率10监理现汰标将况10工面目泊工及时穿成率10入 11,八一 U/4A1 1招投标书及时片成率10招护杆分的率15j 口口人 |/,n ?w 品丁洲音索l-wcJ/、巳 1 网L核心吊工离耳口率55职,Ljijyy _1_ |-4J " p1 ! 5前 日 二押部注衢什仆卡利KPI彬L 走 6、考核饰_考冏耳标木V E5 ( %、彳肖才毋佰得今J 1八人J摩U U昔友而10口 /、|_a1小 i_a1,于财务角度T而-由昔,二m而质念1 VdnIX '1 1 1 r(40%),

13、、匚1 J H -1 i/ri71 V ' 11和反on客户角度25%江依工钮,d_n冰土 l_f 11速*生传满者Ilf10xE以+ 4M网J屈、N"几的6加H宓5 C壮以丁 EJ乂 y r-+TUfAL工中国甘1L=15 c5内部流程25%人L1 久r*, r f、 -r -I V 1-、乙幺士十以寸十工口人工矢5 C_|、-r-土 口 m十 足= 什、幺45-3V狄信门 好刍lf/场1百后/zk1日Lg2学习与开展10%心、21E万处均3)口 “贝IJ0c小川|口,女, 母上、目TVE乂口玄2核心贝_L曷耳M十56、个人绩用*杪工而-考核的设计以分公司经悝为例,表 7+

14、/古厂二,古彳日八*根叶匕杆痴舌 (0/ 于以到a 1-1任务指标45%“于该加,如以昔无而J仪生%;d L目仞、但头际值/卬刀狂吕颌利润指标1515工程款回收量15H核心员工流失率4停工期4治理指标工程合格率10(30%)平安事故率4建设单位满意度4预算限制4领导水平、影响力3水平指标判断与决策水平3(15%)人际沟通水平41 方案与执行水平2工作责任心3工作态度工作主动性3(10%)组织纪律性2效劳配合性2 合计思考讨论题：1、平衡计分卡和 KPI相结合的绩效考核体系是否适合该公司？为什么？2、如何来确定该公司绩效考核指标和权重？并通过什么方法来验证其合理性?3、为该公司各层级都设计考核指

15、标有什么好处？4、设计科学有效的考核体系应当通过什么样的步骤来完成？5、该公司的考核周期、频率、考核主体、以及沟通反应环节应当怎样确定？三.JY公司薪酬治理体系设计方案一采用海氏评分法进行岗位评估本案例在岗位评估的实际操作中,考虑到公司目前自身开展需要和公司内部各种员工的行为特点根本上属治理人员和技术人员、公司内部的岗位价值与外 部企业之间具有可比性,以及薪酬调查所获得的数据更具有参考价值,从而使得公司随后能够准确地进行薪酬定位.公司选择采用目前国内外先进企业普遍采用的海氏评分法对公司的岗位进行评估.二岗位评估过程及结果明确了岗位评估的原那么和方法后,接下来的工作就是实际的评估工作,本案例在实

16、际操作中按如下步骤进行：2、1、确定此次岗位评估的组织机构.成立评估小组,由人力资源部门的成员、 公司各职能部门的负责人、与被评岗位发生关系的岗位代表的相关专家组成.介绍评估表对评估者进行评估前培训,准确理解每一评估要素的内容及评分标准.3、了解工作内容.通过岗位说明书或实地工作岗位调查,准确掌握需要评 估岗位的实际情况.参照评估表进行各岗位评估打分.汇总各岗位评估得分.根据以上操作得出该公司岗位评估表,如下表8:JY公司岗位评估表表 8岗位'要素智能水平解决问题风险责任形状ab总得分总经理105676%800上u口型40%60%1223二剧自、经理70076%528kdL5L,.40

17、%60%810总工程师70057%528上山型40%,60%756财务总总70057%528Hlb_40%60%756介公司经理70057%528LiL1JHSJ40%60%756高幺乃丁程Ifti40087%460卜山刑70%30%662市场部经理40057%264L_、山型70%30%519 .前日於首傍导人52850%264卜山刑40%60%475财务部经上1350,33%2643F路型50%50%365总工办三仟35038%26440%60%352工程师35038%200上M型40%60%313九公室主任30433%200平路型50%50%302监理品/二办品工17529%132卜&#

18、39;山型70%30%198111 L -_L*, Jx、* . / J Jx、'w筲月17529%1321| ._LL平路取50%50%1794y J I VA,会计/中纳175J w /U22%1 JU132半吐刑50%,wv /U50%173za ri-i ir秘书4230乙乙7025%57zo50%ZO50%172-四干甲工程师一17529% 一132-卜山那-40%,60%170,人力裕源表吊200yJ /U22%57在故刑1 /U50%JJ zu50%1 f151y vyj 贝 it小 y 左uu175乙乙/022%r776际各型/0-0%zo-0%145在评估结果出来后,

19、 根据公司目前各岗位评估得分进行岗位排序,再进行各部门岗位的对照,以校正评估结果的不公平性,到达部门间、 部门内相对平衡的结果.公司根据各岗位评估得分,再把岗位得分在一定范围内的岗位归为同一等级,根据公司实际,设计等级转换表,如表 9、表10:评估分数与岗位等级软换表表9等级12345点数149 以、150250251350351450451550等级678910占数551 650651 -7507518508519509511050八、/牙一、等药11dO14 占新一1051 -11501151-1250 .125113501 1,1351145014511550 .JY公司岗位等级表表10

20、岗位等级决策层财务市场工程行政人事12总经理Lii1098一一份公司经理.副总经理一一总丁程1巾一.副总经理.7高丁675经理 .工面且电监4经理一任3工程师二任J12G计/出纳投标品监理品/助工办事品/秘书1, 1 1 1 L_l_K' 4三卤位工资结构及水平确实定完成了对组织岗位的评估,并根据评估的结果对岗位进行排序划分出各岗位的本案例在进等级之后, 就可以在对目标市场薪酬调查的根底上构建岗位工资结构.行岗位工资结构设计时, 薪酬的外部竞争性和内部平衡性是考虑的两个主要方面, 故将前面的有关等级划分、岗位评估分值与通过市场薪酬数据结合起来,确定公司的薪酬线和与各岗位等级相对应的薪酬

21、区间中值.具体做法是:先通过各卤位评估分值和该卤位对应的市场平均薪酬水平数据构建散点图； 然后对两列数据进行拟合,得到一条能够表达不同岗位等级的薪酬趋势线.根据数学计算的要求,设 X为岗位评估分数,丫为来自市场调查的市场薪酬平均 水平数据. 那么,只要根据联合方程组：2Y=na+b2X; 2XY=a2X+b.就可推出0回归直200 400 600 800 1000 1200 1400岗位评估分数图2市场薪酬政策线根据薪酬政策线, 将岗位的分值带入 X,既可求出相应的 Y值,即经过平滑 处理以后的各岗位薪酬水平.根据上述计算公式,可以确定由各岗位等级相对应的薪酬区间中值,如表11.最后,在确定了

22、岗位等级薪酬区间中值的根底上,结合岗位评估得分再确定其报酬I,这既保证了同一级别上不同智能水平、解决问题的水平、承当风险的差异应该获得不同报酬的要求,增加了工资变动的灵活性,同时根据市场薪酬比照完成局部岗位薪酬的调整.这样也就确定了公司岗位工资结构和水平如表12.岗位薪酬中值表 11岗位等级薪酬区间的中值调整后的薪酬区间中值11956200022959300013396240004496450005596760006696970007797280008895590009_997710000101098011000111198212000121298513000JY公司薪酬结构表 12岗位等级岗

23、位名称岗位工资r薪酬区间中值1112总经理13000130001112000_ 10110009100008副总经理99009000总工程师8100财务8100一7800080006市场部经理700070005工程总蚱伯声人600060004财务部经理55005000Q、T亦二仟4500；3办公室主任400040002监理员、干办员工30003000一般目工令计、山纳、秘书、者目 2700L1资料,同_20002000四JY公司完整的薪酬治理体系的构成薪酬体系的设计包括工资和福利两局部.工资包括岗位工资和绩效工资, 岗位工资包括职位工资和岗位附加工资,岗位附加工资包括工龄补贴和加班补贴等；绩效

24、工资包括按月发放的绩效工资,按年发放的奖金两种. 绩效工资分配考虑三个方面：公司目标完成情况、部门目标完成情况和个人业绩评估结果.福利包括内部福利和社会保险.内部福利包括交通津贴、通讯津贴、教育补贴、带薪 休假等.社会保险方面,企业严格按国家规定办理养老保险、失业保险、医疗保 险等各项保险.如下列图 3.1按月发放的绩效工资 绩效工资一年终奖金薪酬福 利体系I福利,职位工资岗位工资I- I1I_I工龄补贴附加丁资I I I;加班补贴图3 JY公司薪酬福利体系结构图内部福利在薪酬设计中,考虑到职位工资是绩效工资和加班工资的根底,后者是在确定职位工资的根底上由一定的比例计算出来的.它们的数值的多少

25、取决于基数职位工资 的多少和比例的多少. 而具体的绩效工资的建立是通过相应的绩效考核和治理体系来实现的.通过上述的这些工作,本案例完成了该公司薪酬体系根本框架的设计,各分公司的薪酬设计参照公司标准、结合各地区实际情况制定各自的薪酬结构.本文针对公司的现状以及考虑到未来开展的需要,同时参考和借鉴国内外许多先进企业的一些做法,在与内部治理层及员工充分交流和讨论的根底上,构建出该公司完整的薪酬体系.思考讨论题：1 . JY公司选择薪酬设计模式2 .明宏公司治理人员与营销人员的薪酬方案的主要区别是什么？公司作这样 的不同设计能否保证薪酬的公平合理？3 . “瓜分制的利润分享方式有什么好处？明宏公司所设计的瓜分比例的依据 是什么？4 .分析明宏公司治理人员薪酬方案,你觉得该方案中哪些方面考虑不够周到？ 请加以完善.点评：1 .强化薪酬治理与组织战略规划之间的联系有助于改善企业的经营绩效.许多企业在进行薪酬制度的设计和改革时,往往不是从企业的开展战略和人力资源战略出发来进行的,而总是把公平、合理地分配薪酬本身当成一种目的,因此导致最终各 种薪酬治理举措收效甚微.企业的薪酬制度和薪酬治理应当服从于企业的战略规划, 通过对企业战略的支持作为赢得竞争优势的重要源泉.明宏公司虽然为一家新公司, 但公司的股权和组织结构比