现代企业管理(清华农业070623)提纲

1、现代企业管理现代企业管理王建民王建民教教 授授管理学博士管理学博士 现代企业管理现代企业管理一、一、管理问题的系统思考管理问题的系统思考二、二、如何理解管理与管理者如何理解管理与管理者三、三、管理者的角色定位与转换管理者的角色定位与转换四四、管理中存在问题及解决途径管理中存在问题及解决途径五五、设计高效率的组织体系设计高效率的组织体系六、六、进行流程的设计与分析进行流程的设计与分析七七、科学地进行绩效考评科学地进行绩效考评一、管理问题的系统思考一、管理问题的系统思考（一）怎样看待我国的经济发展水平？经济发展水平：资本主义初中期经济发展水平：资本主义初中期主要特点主要特点：资本快速原始积累市场秩

2、序混乱社会信用程度低下短缺与过剩并存农业国向工业国转型（二）怎样看待我国企业的管理水平？企业管理水平：多层次并存企业管理水平：多层次并存主要特点主要特点：小企业从作坊式转向工厂制大企业从工厂制转向公司制宏观管理从行政转向经济微观管理从经验转向科学领导者从（官员、老板）转向管理者创业者从赚钱转向做事业问题讨论与交流问题讨论与交流1、当前你所在的行业有哪些特点？2、当前企业存在的主要问题？（三）管理能够给企业带来什么？ 管理能够增强企业核心竞争力 企业的核心竞争力是从哪来的？ 核心竞争力主要来源于差别。这种差别既需要研究开发、经营策划，更需要管理。关键：制造差别，扩大差别关键：制造差别，扩大差别

3、如：人无我有独特优势 人有我优比较优势 人优我廉价格优势 人廉我转应变优势 （四）怎样思考管理中存在的问题管理理念管理理念研究开发研究开发市场营销市场营销生产运作生产运作人力人力资源资源财务管理财务管理组织结构组织结构决策力？决策力？执行力？执行力？帅才多？帅才多？将才多？将才多？战略管理战略管理运筹帷幄运筹帷幄真抓实干真抓实干贯贯彻彻执执行行有有效效反反馈馈物料管理物料管理（五）你所在的组织是企业还是政府？企业（经济组织）政府（政治组织）目标赢利（赚钱）执政（掌权）要求赢得顾客取信于民责任回报出资者服务于公众效益经济效益社会效益领导者管理者官员市场商品市场（买卖关系）政治市场（严禁买卖）（六

4、）你是创业者还是管理者？ 创业者（老板）：是指那些创立创立一个企业，或者经营管理一个企业，或者构构想想应生产何种产品和服务的人员。 管理者（职业经理人）：是指为一个持续运营持续运营的企业，执行执行各项基本管理功能的人员。问题讨论与交流：问题讨论与交流：你是老板还是老总？老板与老总有什么你是老板还是老总？老板与老总有什么不同不同？在素质与能力方面有什么差别？在素质与能力方面有什么差别？当创业者将企业发展到一定程度后，你当创业者将企业发展到一定程度后，你认为这个时候创业者该怎么办？认为这个时候创业者该怎么办？参加培训学习是有助于创业，还是有助参加培训学习是有助于创业，还是有助于管理？于管理？创业者

5、与管理者的区别创业者与管理者的区别创业者创业者管理者管理者思维方式思维方式头脑灵活，想法多，头脑灵活，想法多，容易变化容易变化讲究理性和逻辑，想讲究理性和逻辑，想法稳定法稳定风险态度风险态度喜欢冒险喜欢冒险对风险较为慎重对风险较为慎重能力特点能力特点感悟能力、预见能力、感悟能力、预见能力、决策能力决策能力执行能力、规范能力、执行能力、规范能力、坚持能力坚持能力性格特点性格特点兴趣容易转移，缺乏兴趣容易转移，缺乏耐心，不专注耐心，不专注兴趣较为稳定，具有兴趣较为稳定，具有耐心，比较专注耐心，比较专注产生途径产生途径实践学习与探索实践学习与探索科学培养与训练科学培养与训练使命和职责使命和职责使企业

6、从无到有，完使企业从无到有，完成资本原始积累成资本原始积累使企业持续运营，发使企业持续运营，发展壮大展壮大 （一）管理者管理什么？ 管理，就是管和理的有机统一。其中，管是管理的基础，理是管理的飞跃。 管侧重于控制，理侧重于疏导管住管住用活用活静态静态管物管物动态管动态管理资本理资本管人管人：管物管物：理事：理事：二、如何理解管理与管理者二、如何理解管理与管理者正确地正确地做事做事做正确做正确的事的事制度制度+人情人情理念理念+模式模式流程流程+方法方法不同管理层的区别与互动不同管理层的区别与互动高高层层方方针针预预见见力力天天 创创造造美美 好好人人情情 人人性性化化权权 放放心心中中层层方方

7、法法转转化化力力地地 改改善善善善 恶恶人人理理 合合理理化化责责 称称心心基基层层行行动动执执行行力力人人 坚坚持持真真 俗俗人人法法 标标准准化化利利 安安心心（二）管理（二）管理的特征不变量的特征不变量 问题讨论与交流问题讨论与交流：问题问题1 1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？观点：观点：管理是一种职业管理是一种职业要求：要求：具备管理的职业素养 具备管理的职业能力问题交流问题交流：你认为外行能否管理内行？你在公司里是“医生”还是“院长”？问题问题2 2：在有些公司里，管理者拥有了股份，管理者拥有股份的理论依据是什么？

8、让管理者拥有股份的目的是什么？观点观点：管理是一种管理是一种资本资本（人力人力资本）资本）要求：要求：承认管理是一种资本 合理分配管理资本 不断丰富管理资本问题思考问题思考：怎么衡量管理资本的质与量？问题问题3 3：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？观点：观点：管理是一种规则管理是一种规则 显规则：制度、方法、流程 潜规则：角色定位、意识、习惯要求：要求：先定规则，后行动问题问题4 4：制度是实现企业管理科学化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些规章制度，这些制度执行得如何？观点：观点：管理是一种手段管理

9、是一种手段 管理仅是达到目的的手段 不能为了管理而管理问题交流问题交流： 请你举出为管理而管理的例子。问题问题5 5：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？观点：观点：管理是科学又是艺术管理是科学又是艺术 科学是反映客观规律的系统化的知识。 艺术是指某些创造性的技巧和诀窍。要求：要求：管理先是科学的，后是艺术的业务流程科学方法规章制度需要行为规章制度业务流程思想人情关系稳定结构稳定结构不稳定结构不稳定结构西方企业管理历程我国企业管理历程先科学，后艺术先科学，后艺术先制度，后人情先制度，后人情先艺术，后科学先艺术，后科学先人情，后制度先人情，后制度三三、管理者的角色定位与转

10、换、管理者的角色定位与转换（一）作为下属的管理者角色定位：上司的替身上司的替身职业准则职业准则：准则准则1：下属的职权来自上司的委托或任命，下属必须对上司负责准则准则2：下属是上司的代理人，其言行是一种职务行为准则准则3：下属必须执行上司的决议准则准则4：下属应在职权的范围内做事作为下属的管理者常见的角色错位作为下属的管理者常见的角色错位错位一：民意代表民意代表错位二：领主或山大王领主或山大王错位三：上司的领导上司的领导错位四：自然人自然人问题讨论与交流问题讨论与交流：您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身替身”？在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？（二）作为同级的管理者角色

11、定位：内部客户内部客户为什么不能把对方看成客户？为什么不能把对方看成客户？ 1、公司的利润是由外部客户贡献的不能得罪 2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位不敢得罪 3、对职责理解的偏差这是他份内的事 4、认为自己部门的价值最大认为自己部门的价值最大您是我的客户您是我的客户职业准则职业准则：准则准则1 1：他是客户，我是供应商准则准则2 2：同事是我的衣食父母准则准则3 3：将同事当作外部客户准则准则4 4：充分了解客户的需求准则准则5 5：让内部客户满意（三）作为上级的管理者（三）作为上级的管理者1 1、角色认知、角色认知官僚型官僚型：带头衔的官僚。把管理当官做，把商场当官场，看重自己

12、的位子和级别，官僚习气和作风严重。业务员型业务员型：带职务的业务员。只知自己埋头苦干，不知如何调动别人，事必躬亲，常常以业务或技术能力强而沾沾自喜。精英型：既懂管理又懂业务，是真正的职精英型：既懂管理又懂业务，是真正的职业经理人目标。业经理人目标。堕落型堕落型：是企业不需要的人才。管理者管理者领导者领导者教练教练变革者变革者绩效伙伴绩效伙伴2、角色定位与转换、角色定位与转换制定年度工作目标和计划向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划建立部门政策对下属进行绩效考评督促和检查日常工作进展情况选择和培养下属管理者的职责管理者的职责一般员工一般员工管理者管理者角色转换角色转换发挥影响力，把下属凝聚

13、成具有战斗力的团队激励下属构建有效的沟通渠道和网络处理各种冲突帮助下属提升能力领导者的职责领导者的职责管理员工管理员工管理管理者管理管理者角色转换角色转换给下属创造锻炼的机会指导下属学会授权容忍错误教练的职责教练的职责自己会做自己会做教会别人做教会别人做角色转换角色转换传播变革的理念和思想寻找变革的突破口和操作点营造变革的风气和氛围提倡、支持变革者和变革的行为变革者的职责变革者的职责维持现状维持现状不断变革不断变革角色转换角色转换建立绩效共同体制定绩效改进计划帮助下属解决实际问题建立平等、协商关系实现上下“同欲” 绩效伙伴的职责绩效伙伴的职责个人愿景个人愿景组织愿景组织愿景角色转换角色转换四四

14、、管理中存在的问题及解决途径、管理中存在的问题及解决途径（一）管理中存在的深层次矛盾1、思想认识上存在着误区将管理务虚化将管理庸俗化2、管理体制上存在着障碍经济组织行政化管理制度不规范3、管理模式上以经验型为主靠感觉行事靠经验管理1、开阔思路，转变观念2、奠定科学管理基础3、制定科学的战略规划4、设计高效率的组织体系5、进行流程的设计与分析6、建立科学地绩效考评体系7、实现管理决策的科学化8、提高有效执行的能力（二）提高管理水平的关键途径（二）提高管理水平的关键途径（一）组织设计的基本原则科学分工有效协作合理授权统一指挥责权利对等五五、设计高效率的组织体系、设计高效率的组织体系（二）组织设计的

15、流程及内容框架（二）组织设计的流程及内容框架职职能能设设计计部部门门设设计计组组织织结结构构形形式式设设计计职职权权设设计计横横向向联联系系设设计计管管理理规规范范设设计计人人员员配配备备和和训训练练1、职能设计 职能分析业务活动？管理活动？基本职能？关键职能？辅助职能？服务职能？职能整理职能增加？或减少？只能合并？或分解？电锯零件电锯零件电钻零件电钻零件生产弹性好生产弹性好品种应变能力强品种应变能力强设备利用率高设备利用率高不平衡性高不平衡性高运输成本高运输成本高部门之间配合协作复杂部门之间配合协作复杂2 2、部门设计、部门设计工艺导向的部门设计工艺导向的部门设计 研磨机研磨机仓库仓库上漆上

16、漆装配装配航运航运检查检查车床车床钻孔机钻孔机？产品导向的部门设计产品导向的部门设计 洗瓶机洗瓶机冲瓶机冲瓶机压盖机压盖机管道管道可乐可乐？运送成本少运送成本少生产周期短生产周期短存货少存货少品种变换灵活性差品种变换灵活性差投资多投资多设备利用率低设备利用率低混合型的部门设计混合型的部门设计曲轴车间曲轴车间箱体车间箱体车间凸轮轴车间凸轮轴车间热处理车间热处理车间汽车发动机厂汽车发动机厂管理系管理系管理学原理管理学原理生产管理生产管理市场营销市场营销财务管理财务管理体育系体育系英语系英语系学生处学生处产品导向产品导向工艺导向工艺导向3、组织结构形式设计、组织结构形式设计传统组织结构形式传统组织结

17、构形式现代组织结构形式现代组织结构形式直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制立体多维组织立体多维组织 直线制经理经理生产车间生产车间生产车间生产车间工段工段工段工段工段工段工段工段问题思考：直线制组织结构有什么优缺点？它适用于什么样的企业？ 职能制问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？经理经理职能部门职能部门职能部门职能部门生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间 直线职能制经理经理职能部门职能部门职能部门职能部门生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间职能组职能组职能组职能组工段工段工段工段工段工段问题思考：直线职能制组织结

18、构有什么优缺点？在实践中能否应用？ 事业部制董事会总经理职能机构事业部职能机构职能机构职能机构事业部事业部职能机构职能机构工厂工厂工厂决策中心利润中心 矩阵制总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门 L3L3职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理 立体多维组织总公司决策中心产品事业部利润中心地区事业部利润中心4、职权设计集权与分权直线职权与参谋职权职务说明书（职务规范、人员规范）5、横向联系设计横向协调设计横向制约设计6、管理规范设计流程设计：干什么？制度设计：怎样干？标准设计：干到什么程度？绩效体系设计：干的结果如何？7、人员配备和训练评价企业现

19、有人力资源预测未来人力资源需求制定人力资源规划方案对人力资源进行招聘或培训练习： 1、请画出您所在企业的组织机构图，并说明这是什么样的组织结构形式？它有什么优缺点？适用于什么样的企业？ 2、就目前发展现状，并考虑到未来发展趋势，请您对企业的组织机构进行重新设计，或提出改进意见。 六、进行流程的设计与分析六、进行流程的设计与分析（一）怎样理解流程？ 流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。重点思考：重点思考：某一业务从何处开始？某一业务从何处开始？某一业务要流经哪些环节？某一业务要流经哪些环节？在每一环节包括哪些活动？在每一环节包括哪些活动？某一业务在何处结束？某一业务在何处结束？整个业务流

20、程花费哪些资源？整个业务流程花费哪些资源？流程的构成要素流程的构成要素投入：投入哪些要素？ 产出：产出什么产品？任务：发生哪些活动？规则：遵守什么规则？物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件（二）企业需要设计哪些流程设计？1、一级流程核心业务流程特点：对公司主要运行系统起主导作用数量：1020个2、三级流程日常事务流程特点：具体操作流程数量：很多问题讨论与交流：问题讨论与交流： 你公司的流程分你公司的流程分为几个层级？其为几个层级？其中核心业务流程中核心业务流程包括哪些流程？包括哪些流程？例：某公司的核心业务流程战略定位流程新产品开发流程生产作业流程产品销售流程售后服务流程市场拓展流程绩

21、效管理流程计划与预算管理流程品质控制流程（三）怎样设计流程？1、流程设计的原则（1）实用性原则重点：常规工作例外：关注重要突发事件（2）简明性原则看得懂学得会行得通（3）无边界原则跨越部门的界限明确分工协作关系确定对整个流程负责的部门要求：以部门为中心转向以流程为中心要求：以部门为中心转向以流程为中心2、流程设计的常用工具：流程图 流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。流程图中各符号的含义：流程图中各符号的含义： 表示任务：在流程中使投入向产出表示任务：在流程中使投入向产出方

22、向变换的行动方向变换的行动 表示库存：原材料、在制品和完成表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏品的停滞与储藏 表示检查：确认任务是否被有效地表示检查：确认任务是否被有效地执行执行 表示决策点：引导其后流程的不同表示决策点：引导其后流程的不同走向走向 表示：物流流向表示：物流流向 表示：信息流流向表示：信息流流向 XXXX业务流程业务流程部门1部门2部门3部门4部门5（四）流程的分析与改进（四）流程的分析与改进1 1、怎样判断流程是否合理？、怎样判断流程是否合理？运行效率是否提高了？运行效率是否提高了？管理成本是否降低了？管理成本是否降低了？下级积极性是否提高了？下级积极性是否提高了？部

23、门的矛盾是否减少了？部门的矛盾是否减少了？高层领导是否过于繁忙了？高层领导是否过于繁忙了？方法：流程设计前后对比分析方法：流程设计前后对比分析2 2、流程分析与改进、流程分析与改进增值活动（VA）：能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。非增值活动（NVA）：本身不增加附加值，是将各项增值活动连接起来的连接剂。浪费：是一种既不增值也不有助于增值的活动。 重点：重点：优化增值活动优化增值活动精简非增值活动精简非增值活动彻底消除浪费彻底消除浪费1、怎么理解流程再造怎么理解流程再造 流程再造：就是对原有流程进行根本根本性性的重新思考和彻底性彻底性的翻新，以便在流程产出的关键环节上，如成本、品质、服务

24、和速度等方面获得显著性显著性的改善。对象：作业流程对象：作业流程要求：根本性、彻底性要求：根本性、彻底性目的：显著性改善目的：显著性改善（五）流程再造（五）流程再造2 2、管理流程再造的内容、管理流程再造的内容战略管理流程战略管理流程组织运行流程组织运行流程人力资源流程人力资源流程沟通协调流程沟通协调流程指挥控制流程指挥控制流程监督执行流程监督执行流程供应商管供应商管理流程理流程采购管采购管理流程理流程生产制生产制造流程造流程研究开研究开发流程发流程市场营市场营销流程销流程客户关系客户关系管理流程管理流程资金管理流程资金管理流程 信息管理流程信息管理流程管理流程管理流程业务流程业务流程3、管理

25、流程再造的方法将数项工作合并为一（项目小组）采用并行工程实现管理权力重心下移超越组织的界限工作建立标准作业程序为同一工作设置若干种进行方式减少检查、控制环节（一次做好）4、管理流程再造的着力点高层管理者中层管理者基层管理者、员工战略流程再造战略流程再造组织流程再造组织流程再造人员流程再造人员流程再造评价流程再造评价流程再造执行流程再造执行流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造执行流程再造执行流程再造七七、科学地进行绩效考评、科学地进行绩效考评（一）明确绩效评价的动因建立能本导向的机制创造公平的组织环境提升个人和组织绩效灌输企业经营理念为人力资源决策提供依据（二）确立绩效评价对象（二）确立绩效评价对象企业整体绩效评价管理人员绩效评价员工绩效评价技术人员绩效评价（三）设计绩效评价指标（三）设计绩效评价指标特质 行为 结果综合素质综合素质知识结构知识结构个人素质个人素质工作过程工作过程工作态度工作态度工作能力工作能力工作业绩工作业绩工作数量工作数量工作质量工作质量1、指标设计的基本原则 明确具体 可衡量 行为导向 切实可行 定性与定量相结合 过程与结果相结合 少而精2、设计绩效评价指标体系的步骤 第一，设计绩效评价指标体系整