中华讲师网-吴诚：生产计划与物料控制(PMC)

1、生产计划与物料控制(PMC)（吴诚老师） 主讲人：吴诚 博士 2014-08 吴诚，博士 北京大学汇丰商学院 特聘教授 清华大学 总裁班 特聘教授 深圳新一代技术研究院 首席顾问 国际贸易中心ITC项目 认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师 曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； 富士康科技集团：供应链高阶主管； 康佳集团：副总经理。 主要研究领域： 物流与供应链管理； 采购与供应商管理； 生产运作管理。 第一部分 生产计划与物料控制(

2、PMC)概述 第二部分 生产预测与计划管理 第三部分 生产调度与控制管理 第四部分 生产齐套交付管理 第五部分 库存控制战略&战术管理 第六部分 库存控制技术 第七部分 如何做好库存分析与监控？ 第八部分 PMC之KPI体系及改善 一、需求计划与物料控制理论介绍 Production & Materials Control的缩写，生产及物料控制， 一般简称计划与控制，包括两大部分： PC：生产计划及控制 目标：生产计划及时完成。 职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调 度与协调； MC：物料计划及控制 目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。 职责：物料需求计划

3、的制定；对计划、ECO等变更的响应；物 料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。 二、为什么制造业如此重视计划与控制管理？ 1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化 3.产品生命周期的变化 4.企业竞争模式的变化 . 其它原因 客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势 竞争点 ？ 三、传统管理流程的局限 市 场 部 制 造 部 物 流 部 技 术 支 援 部 部门墙 缓慢 错误 昂贵 死板 n部门间大量的非增值工作； n各自孤立的目标，存在

4、职责的空白地带； n 按生产过程（生产工艺）特点不同： 流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件 n 按照销售环境（生产方式）不同： 备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机 四、生产模式的特征及形式 五、如何选择最优生产模式？ 设计 采购 加工 装配 发运 订单设计（Engineer to Order，ETO） 现

5、货生产（Make to Stock，MTS） 订单组装（Assemble to Order，ATO） 订单生产（Make to Order，MTO） 六、计划与控制业务组织与分工 供应商PMC团队客户需求 大生产 计划 产品 调度 滚动 计划 采购 计划 机型1 机型2 机型N-1 机型N 需 求 管 理 订 单 管 理 调 度 管 理 物 料 计 划 供 应 储 运 物 料 管 理 齐 套 管 理 物 流 管 理 物 流 七、计划与控制人员工作理念和行为准则介绍 第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述 第二部分 生产预测与计划管理 第三部分 生产调度与控制管理 第四部分 生产齐套交付管理

6、 第五部分 库存控制战略&战术管理 第六部分 库存控制技术 第七部分 如何做好库存分析与监控？ 第八部分 PMC之KPI体系及改善 一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求） 成品 T 部件 V3 部件 W1部件 X2 部件 U2 部件 W2 部件 Y2 工艺路线 制造周期 2.需求的复杂性 p平均需求 p需求趋势 p季节因素 p周期因素 p随机误差 p自相关性 时间 需求 3.影响需求量的因素 p商品本身价格。 p替代品的价格 p互补品的价格 p消费者的收入水平 p消费者的偏好 p消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己 未来收入的预期）。 p消费者规模 4.需求的供

7、应方式 n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立 整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处： 质量一致性 采购管理成本下降 采购总成本下降 建立长期的战略性联盟 n 推动式采购（订货点法) n 拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是， 要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为： 小批量 多批次交货 提前期短 交货期准 质量稳定 二、需求预测管理 计划层次 物料需求计划 主生产计划 销售与运作计划 经营计划 战略规划 长期35年 中长期13年 宏观指导 微观执行 Stragetic Plan Business Plan S&OP MPS MRP

8、 周、日 1218月 月、周 1.计划的层次 2.需求预测 n需求预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断 n需求目标：未来一段时间内期望达成的销售水平 n需求计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、 实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销 规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引 性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。 2.1认识需求预测： 2.2需求预测的类型： n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测 n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品 n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售 时间 空间 产品 预测类别预测类别制订频度制

9、订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间 年度预测半年调整 全年 全年总量年底和6月末 季度预测一次季度季度总量每季度末 月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末 2.3做需求预测的基本原则： n不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。 时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性 越大。 n系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响， 销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较 清楚地认识。 n关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知 道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。 2.4需求预测的方式 2.5 需求预测的方

10、法 三、物料计划方法 定货点 安全库存 库存 时间 定货批量 定货周期定货周期 M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企 业生产什么、生产 多少、何时生产、 何时采购等一系列 复杂的问题，实现 了物流和信息流的 集成。 MRP只考虑物 料的需求与供应之 间的平衡，忽忽略略 了了加加工工能能力力的的供供 应应与与需需求求之之间间的的 矛矛盾盾，因而计划 缺乏预见性。 闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能能力力计计划划模模 块块。 通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的M

11、RP更 具有现实的可行 性。 MRP是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增增加加了了财财 务务模模块块和和成成本本模模 块块. . MRP是一个 把物料流动和资金 流动结合起来的、 完整的经营生产信 息系统。 MRPII不能满 足企业多元化、跨 地区、多供应和销 售渠道的全球化经 营管理模式的要 求。 ERP着眼于供 应链管理，在 MRPII基础上增增加加 了了一一些些适适应应供供应应 链链管管理理需需求求的的新新 功功能能。如如信信息息共共 享享等等。 BOM 在途量 库存 独立需求 销售预测 市场定单 主需求计划 MRP 主生产计划 开始 采购计划加工计划 结束 MDS（整

12、机） MPS（半成品） MRP（加工件、采购件） 计划订单 采购计划包括PR、预缺料、 例外信息、采购预测等 定定货货点点方方法法 1 1、由由重重新新定定货货点点发发出出订订货货信信号号 2 2、适适合合于于连连续续的的独独立立需需求求 3 3、对对所所有有项项目目进进行行预预测测 4 4、平平均均库库存存量量较较高高 5 5、基基于于过过去去的的需需求求作作出出决决策策 6 6、逻逻辑辑简简单单 M MR RP P方方法法 1 1、按按时时间间周周期期发发出出订订货货信信号号 2 2、能能处处理理不不连连续续的的相相关关需需求求 3 3、仅仅对对最最终终项项目目预预测测 4 4、平平均均库

13、库存存量量低低 5 5、面面向向未未来来的的生生产产作作出出决决策策 6 6、逻逻辑辑严严密密、过过程程复复杂杂 M MR RP P方方法法 1 1、按按时时间间周周期期发发出出订订货货信信号号 2 2、能能处处理理不不连连续续的的相相关关需需求求 3 3、仅仅对对最最终终项项目目预预测测 4 4、平平均均库库存存量量低低 5 5、面面向向未未来来的的生生产产作作出出决决策策 6 6、逻逻辑辑严严密密、过过程程复复杂杂 n案例分析：物料计划业务策略与模式系列案例 第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述 第二部分 生产预测与计划管理 第三部分 生产调度与控制管理 第四部分 生产齐套交付管理

14、第五部分 库存控制战略&战术管理 第六部分 库存控制技术 第七部分 如何做好库存分析与监控？ 第八部分 PMC之KPI体系及改善 一、生产调度的基本概念 计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于 生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出 来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计 划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序； 调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调 解决好计划执行过程中出现问题的重要手段； 计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右 逢源。 生产调度的主要任务生产调度的主要内容 l增加人力或设备 l延长工作时间 l改

15、进制造流程 l外发加工 l协调出货计划 l减少紧急加单 n生产进度落后的改善措施 n 确实有效传达生产计划 n 生产准备 v 人员 v 材料 v 设备、工模夹治量具 v 文件、表单 v 各类标准(产品、材料、作业、检验员) v 工作场所及布置 v 紧急应变措施 四、生产控制的其它方面 n 过程控制 v 结果 数量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工进度、出货安排) 品质控制 成本控制 准备活动(程序、检查等) 生产活动(程序、方法、条件等) 确认活动(点查程序、方法等) 讯息传达(程序、表单、记录等) n 异常处理 v 紧急处理 v 短期治标 v 常期治本 v原因 五、平衡产能的调度方法 l

16、 增加产能（加班、人、场地、设备） l 订单任务分批（拆分） l 寻找替代资源（生产外包、外协） l 工作订单提前安排 l 工作订单推后安排 六、生产调度日常工作制度 l 值班制度 l 包括周末与节假日值班制度 l 报告制度 l 信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告 l 调度例会制度 l 目的：解决横向的衔接与协作关系 l 包括：资源匹配例会、调度例会 n案例分析：生产调度业务案例研讨 第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述 第二部分 生产预测与计划管理 第三部分 生产调度与控制管理 第四部分 生产齐套交付管理 第五部分 库存控制战略&战术管理 第六部分 库存控制技术 第七部分 如

17、何做好库存分析与监控？ 第八部分 PMC之KPI体系及改善 一、欠料及欠料管理 l 欠料的定义 l 欠料的原因分析 l 欠料的管理机制分析 l 华为欠料管理办法分享 l FOXCONN欠料管理办法分享 二、如何从策略上保证物料及时齐套？ l L/T管理机制 l 计划批量的设置管理 l 如何设定安排库存？ l VMI管理 l JIT管理 l 相关需求独立需求的管理 l 长周期物料、高价值物料的计划方法分析 l 最小、最大库存管理 三、如何从技术上保证物料及时齐套？ l 生产调度例会管理机制 l 物料基础数据的监控与管理 l IT工具的运用管理(ERP、APS及其它辅助工具) l 库存报警机制的建

18、设（RYG管理、预缺料管理） l 如何有效跟单与追料？ l 物料齐套管理的其它办法及工具 案例：某大型制造企业PMC 欠料平台介绍 第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述 第二部分 生产预测与计划管理 第三部分 生产调度与控制管理 第四部分 生产齐套交付管理 第五部分 库存控制战略&战术管理 第六部分 库存控制技术 第七部分 如何做好库存分析与监控？ 第八部分 PMC之KPI体系及改善 46 46 （松散关系）（紧密关系） 对立 关系 松散型 关系 交易 关系 较紧密的 战术关系 外包 关系 战略 联盟 伙伴型 关系 单一供应 源关系 共同命 运关系 现货采 购 定期 采购 无定额 合同

19、定额合 同 合伙 关系 合资 企业 内部供 应 一、供求关系与库存控制 47 47 2.供求定位模型与采购策略： 影响/供 应/机会/ 风险比率 支出 80% 的项目 = 20% 的价值20% 的项目= 80% 价值 IT C M H N L 瓶颈 日常 关键 杠杆 48 48 3.优劣势关系模型与采购策略 二、库存计划模式与库存控制 三、物料分类管理与库存策略制定 库存策略1：普通物料及其策略 库存策略2：低附加值加工类物料及其策略 库存策略3：高技术定制加工类物料及其策略 库存策略4：垄断及准垄断供应类物料及其策略 库存策略5：价格频繁波动类物料及其策略 库存策略6：配套类物料及其策略 销

20、 售 量 时间 销售曲线 成本曲线 四、根据产品生命周期来制定库存策略 n案例分析：啤酒游戏介绍及原理分析、探讨 第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述 第二部分 生产预测与计划管理 第三部分 生产调度与控制管理 第四部分 生产齐套交付管理 第五部分 库存控制战略&战术管理 第六部分 库存控制技术 第七部分 如何做好库存分析与监控？ 第八部分 PMC之KPI体系及改善 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法 . 一、供应链管

21、理环境下的库存控制方法与技术 1. 定期库存控制(Periodic inventory control) 订货间隔期 库存量 时间 订货量Q 目标库存量S 提 前 期 发出 订货 订货 到达 2. 定量订货控制(Perpetual inventory control) 库存量 时间 订货量Q 订货点R 发出订货订货到达提 前 期 l 目标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存 l 定期检查库存水平并订货 l 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存； l 没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。 3. 经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quant

22、ity ) n基本假设： 需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数； 不允许发生缺货； 订货提前期是已知的，且为常数； 交货提前期为零，即瞬时交货； 产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)； 订货费与订货批量无关； 维持库存费是库存量的线性函数。 n基本参数： C购买的单位货物的成本；D年总需求量； S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)； K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)； Q订货批量；TC年总成本； L Q Q / 2 D 时间 库存量 kCQKQ 2 1 2 1 S Q D S Q D kCQ 2 1 - 年总费用 TC = - 存储费 年存储费用 Ck DS Q 2 * 经济订购批量 订货批量 费用 订货费用 存储费用 总费用 经济订货批量 4. 库存分类及控制方法 5. 产品预测准确率的控制方法 l对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序， 然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高， 可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量 的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。 l管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品 库存从而减少总库存，但又不至于断货。 l其实可以延伸到XYZ- ABC-XYZ的库存控制战略&战术 管理 价值 预 测 准 确 性 l综合了ABC和XYZ分类