网发流程手册文件

1、档号:甲级设计证书编号：190004-sj中国电信集团网络发展流程手册工程项目管理流程规划编号：04276Z建设单位：中国电信股份有限公司编制单位：广东省电信规划设计院广东省电信规划设计院Guangdong Pla nning and Desig ning In stitute of Telecom muni cati ons2005年12月保管期限:中国电信集团网络发展流程手册工程项目管理流程院长：陈运动院 审定 人 ：郑建飞设计部主管：陈晓民报告审核人：陈晓民报告编制人：封浩宇欧阳洪张花中国电信集团网络发展流程手册工程项目管理流程批 准 人： 三审：二审：一审：报告编制人：甲级设计证书编号

2、：1900041-sj中国电信集团网络发展流程手册工程项目管理流程设计编号:04276Z建设单位:中国电信股份有限公司设计单位:广东省电信规划设计院广东省电信规划设计院Guan gdo ng Planning and Desig ning In stitute of Telecommu ni cati ons2005年12月保管期限:设计文件分发表发送单位全套文件中国电信集团公司5广东省电信规划设计院1合计6备 注中国电信集团公司 联系人：张锡跃电话址：北京市西城区金融街31号设计负责人：欧阳洪联系电话 38638650 (FAX e-m

3、ail : 中国电信集团网络发展流程手册工程项目管理流程目 录一、适用范围与目标定义 11.1 流程适用范围1.1.2 流程编制目的1.二、流程说明 22.1 网络建设生命周期 2.2.2 流程分类2.2.3 项目分类3.2.4 差异化建设流程 常规项目流程图（采用一阶段设计） 52.4.2 常规项目流程图（采用两阶段设计） 62.4.3 应急项目流程图 单纯购置项目流程图 8.2.5 角色定义8.2.6 流程图示例9.三、项目管理目标流程 103.1 项目立项113.1.1 可研立项流程 133.1.2 签报+可研立项流程 183.1.3

4、应急审批表立项流程 263.1.4 签报+应急审批表立项流程 313.1.5 签报立项流程 393.2 设备采购443.2.1 国际公开招标采购流程 453.2.2 邀请招标采购流程523.2.3 定向采购流程593.3 设备到货653.3.1 设备到货流程653.4 工程设计693.4.1 一阶段设计流程 703.4.2 两阶段设计流程 743.5 工程施工803.5.1 工程施工流程 813.6 工程验收853.6.1 两次性验收流程863.6.2 一次性验收流程91附录A、SLAT程建设周期计算 94A.1SLA工程建设周期计算说明 94A.2常规一阶段项目98A.2.1常规一阶段邀请招

5、标 操作环节列表 99A.2.2常规一阶段国际招标 操作环节列表 103A.2.3常规一阶段定向采购操作环节列表 107A.3常规两阶段项目 1.12A.3.1常规两阶段邀请招标操作环节列表 114A.3.2常规两阶段国际招标操作环节列表 118A.3.3常规两阶段定向采购操作环节列表 122A.4单纯购置项目.127A.4.1单纯购置可研邀请招标操作环节列表 131A.4.2单纯购置可研国际招标操作环节列表 134A.4.3单纯购置可研定向采购操作环节列表 137A.4.4单纯购置签报邀请招标操作环节列表 140A.4.5单纯购置签报国际招标操作环节列表 143A.4.6单纯购置签报定向采购

6、操作环节列表 146A.5应急项目149II广东省电信规划设计院中国电信集团网络发展流程手册工程项目管理流程图表索引图表一：中国电信网络发展工作全生命周期图 2图表二：差异化建设流程表.4.图表三：常规项目流程图（采用一阶段设计）5图表四：常规项目流程图（采用两阶段设计）6图表五：应急项目流程图7.图表六：单纯购置项目流程图 8.图表七：项目管理类目标流程汇总表 1.0图表八：项目立项方式汇总表 12图表九：项目管理类目标流程汇总表 94图表十：18类SLA工程建设周期划分汇总表 97图表十一：常规一阶段项目工期计算关键路径示意图 98图表十二：常规一阶段项目SLA工期计算结果表（采用国内设备

7、）99图表十三：常规一阶段项目SLA工期计算结果表（采用国外设备）99图表十四：常规一阶段邀请招标 操作环节列表 103图表十五：常规一阶段国际招标操作环节列表 107图表十六：常规一阶段定向采购操作环节列表 111图表十七：常规两阶段项目工期计算关键路径示意图 112图表十八：常规两阶段项目SLA工期计算结果表（采用国内设备）113图表十九：常规两阶段项目SLA工期计算结果表（采用国外设备）113图表二十：常规两阶段邀请招标操作环节列表 118图表二一：常规两阶段国际招标操作环节列表 122图表二十二：常规两阶段定向采购操作环节列表 126图表二十三：单纯购置项目工期计算关键路径示意图 1

8、27图表二十四：单纯购置项目SLA工期计算结果表（采用国内设备）129图表二十五：单纯购置项目SLA工期计算结果表（采用国外设备）130图表二十六：单纯购置可研邀请招标操作环节列表 134图表二十七：单纯购置可研国际招标操作环节列表 137图表二十八：单纯购置可研定向采购操作环节列表 140iii广东省电信规划设计院中国电信集团网络发展流程手册工程项目管理流程图表二十九：单纯购置签报邀请招标操作环节列表 143图表三十：单纯购置签报国际招标操作环节列表 146图表三一：单纯购置签报定向采购操作环节列表 148图表三十二：应急项目工期计算关键路径示意图 1 49图表三十三：应急项目SLA工期计算

9、结果表（硬件扩容）150图表三十四：应急项目SLA工期计算结果表（软件开发）1506广东省电信规划设计院项目管理目标流程图表索引XM.01.01 :可研立项流程图示14XM.01.01:可研立项流程说明表17XM.01.02-1 :签报+可研立项流程图示（签报部分）20XM.01.02-2 :签报+可研立项流程图示（可研部分）21XM.01.02 :签报+可研立项流程说明表 25XM.01.03 :应急审批表立项流程图示 28XM.01.03 :应急审批表立项流程说明表 30XM.01.04-1 :签报+应急审批表立项流程图示（签报部分）33XM.01.04-2 :签报+应急审批表立项流程图示

10、（审批表部分）34XM.01.04 :签报+应急审批表立项流程说明表 38XM.01.05 :签报立项流程图示 41XM.01.05 :签报立项流程说明表 43XM.02.01-1 :国际公开招标采购流程图示（设备价格及供应商确定部分）.47XM.02.01-2 :国际公开招标采购流程图示（合同签订部分）48XM.02.01 :国际公开招标采购流程说明表 51XM.02.02-1 :邀请招标采购流程图示（设备及供应商确定部分）54XM.02.02-2 :邀请招标采购流程图示（合同签订部分）55XM.02.02 :邀请招标采购流程说明表 58XM.02.03-1 :定向采购流程图示（设备价格及供

11、应商确定部分）61XM.02.03-2 :定向采购流程图示（合同签订部分）62XM.02.03 :定向采购流程说明表64XM.03.01 :设备到货流程图示67XM.03.01 :设备到货流程说明表68XM.04.01 :一阶段设计管理流程图示 7.1XM.04.01 :一阶段设计管理流程说明表 73XM.04.02-1 :两阶段设计管理流程图示（初步设计部分）75XM.04.02-2 :两阶段设计管理流程图示（施工图设计部分）76XM.04.02 :两阶段设计管理流程说明表 79XM.05.01 :工程施工流程图示 82XM.05.01 :工程施工流程说明表 84XM.06.01 :两次性验

12、收流程图示 87XM.06.01 :两次性验收流程说明表 90XM.06.02 : 一次性验收流程图示 92XM.06.02 :一次性验收流程说明表 93中国电信集团网络发展流程手册工程项目管理流程一、适用范围与目标定义1.1流程适用范围1）、本流程手册定义了中国电信集团公司网络发展部在开展工程项目建设 管理工作中的职能、界面、以及横向业务流程。2）、本流程手册可以作为中国电信集团公司网络发展部网络规划处、计划 处、工程建设处、商务管理处、工程管理处进行工程项目建设管理的参考。1.2流程编制目的1）、建立和优化中国电信集团公司工程项目建设管理工作流程，加强总部 网络发展工作横向流程管理；2）、

13、通过对工程项目建设管理工作流程的研究，进一步明确工程项目建设 管理中的职责分工，做好处室之间、部门之间的工作衔接，提高工作效率；3）、建立工程项目建设管理SLA流程，简化环节，进一步提高工程项目的 投资效益，加强工程项目对业务的支撑与对市场的反应能力。4）、结合集团公司MSS系统的试点和计划建设系统的推广，对网络发展相 关的项目管理工作流程予以固化，提高集团公司的网络发展建设管理水平。23广东省电信规划设计院二、流程说明2.1网络建设生命周期根据我国最新工程建设的生命周期定义， 基建程序一般分为项目策划阶段、 项目准备阶段、项目实施阶段、项目竣工和后评价阶段。项目策划阶段完成网络规划、年度预算

14、、项目立项等工作；项目准备阶段 完成服务采购、工程设计、设备采购等工作；项目实施阶段完成工程施工工作； 项目竣工和后评价阶段完成工程验收、项目后评价等工作。中国电信网络发展工作的全生命周期图如下：业务部门业务需求I网 络 发 展 部 门规划 工作 计划 工作 建设 管理 工作网络规划年度项目预案”立项.商务工作集中服务、设备采购单项目服务、设备采购服务采购工程设计工程施工工程完工技 术 规 范 书清单设备采购I满足I业务部门业 务 需 求I工程验收在建 工程 交付 使用 明细工 程 项 目 后 评 价支付凭证支付凭证其他部门财务管理，审计管理，法律事务”基于年度工作的流程* 基于项目管理的流程

15、图表一：中国电信网络发展工作全生命周期图2.2流程分类中国电信集团公司网络发展部在开展网络发展建设工作管理过程中，工作 流程根据操作特性可分为以下两类：1）、基于年度工作的流程：指网络发展部针对网络发展建设工作每年开 展一次或几次的工作，如网络规划、年度预算、服务集中采购、设 备集中采购、零星固定资产采购等；2）、基于项目管理的流程：指网络发展部以单个项目为单位所开展的建 设管理工作，包括项目立项、设备采购、工程设计、工程施工、工 程验收等工作。本手册是项目管理流程手册，因此重点描述第二类：基于项目管理的工作 流程。2.3项目分类网络发展部所负责管理的建设项目按建设管理类型可划分为以下三类：1

16、）、常规项目：非应急、非单纯购置项目，并按正常的工作流程进行建设管理的项目。2）、应急项目：指市场急需、需求确定，建设方案明确、技术成熟、预期效益明确的工程项目（硬件设备扩容项目原则上工期确定为3个月、软件开发项目原则上工期确定为 6个月）。a）在立项环节采用审批表立项的方式简化立项操作；b）在设备采购环节，首选定向采购方式，主要设备和材料优选已在网 上运行的成熟设备型号，按施工进度要求紧急筹供，以保证应急项 目的工期；3）、单纯购置项目：属于一般工程资本性支出的范围，一般是指设备购置后不需施工安装或只需简单安装（或软件调测）且机房等配套条 件具备，不需要做工程设计的简单工程建设项目，其中包括

17、：a）简单安装：仅需进行简单硬件安装（例如：仅机架的安装固定）或 软件调测的工程建设项目，此类设备安装（或软件调测）由设备（软 件）供应商完成，不需发生工程施工费用；b）不需安装：指设备（软件）购置后不需要安装，验收后即可投入使 用的工程建设项目；2.4差异化建设流程根据项目建设管理类型、时限要求的不同，在项目建设管理中可能采用的 差异化建设流程如下表所示:建设阶段建设方式常规项目应急项目单纯购置项目可研立项应急审批表立项项目立项签报+可研立项签报+应急审批表立项签报立项国际公开招标采购设备采购邀请招标采购定向采购设备到货设备到货工程设计一阶段设计两阶段设计工程施工工程施工工程验收一次性验收两

18、次性验收说明：1）、 表示执行该环节；表示不执行该环节；2）、一个环节内有多个，表示该环节可以选择不同的方式，具体该环节采用哪一 种方式请参见项目管理目标流程。图表二：差异化建设流程表241常规项目流程图（采用一阶段设计）工程建设处商务管理处计划处业务部门 网络规划处图表三：常规项目流程图（采用一阶段设计）242常规项目流程图（采用两阶段设计）业务部门 网络规划处计划处工程建设处商务管理处图表四：常规项目流程图（采用两阶段设计）243应急项目流程图询win业外禅门网珞规划处|俾建世上1注：町嶼选抨牢I丨卡釆赶心土如R杯Ml注：视工程具体情况，应急项目可以采取边设计、边施工的操作方式组织实施。应

19、急项目可能进行一次性验收，也可能进行两次性验收。图表五：应急项目流程图244单纯购置项目流程图商务管理处业务部门 网络规划处计划处工程建设处注：可以选择不 同的采购方式定向采购国际公开招标邀请招标采购米购两次性验收一次性验收结束注：单纯购置项目是指不需要进行工程设计的项目。如果有简单安装、调测工作，由集成商负责完成。如果没有设备安装工作， 则直接根据发票进行财务处理。单纯购置项目可能进行一次性验收，也可能进行两次性验收。图表六：单纯购置项目流程图2.5角色定义根据网络发展部在网络发展建设工作中各处室的职责，特制定以下角色定义：1）、需求管理员：接受业务部门或网络发展部网络规划处提出的项目需求,

20、 结合网络规划、网络资源情况，组织审查项目需求（项目建议书）。2）、投资计划管理员：负责投资预算的形成和规模控制，制定建设项目的投资计划，负责计划资金的批次下达。3）、立项管理员：委托项目可行性研究报告的编制，组织审查并负责批复 可研报告，组织编制并审查技术规范书。4）、项目管理员：负责项目建设管理工作，对项目的进度、质量、投资三 要素进行管控，承担建设项目设计、施工、验收的管理工作，在商务阶段参加商 务采购工作，负责工程技术部分，承担合同执行的管理工作。5）、采购管理员：负责设备采购招投标、合同签订及器材代理公司选定等 工作，负责设备采购合同的违约事项处理；2.6流程图示例1）开始:2）结束

21、:3）引用其他流程:其他子流程1.1.1引用其他流程环节一般出现在流程的开始和结束处，主要是表达流程之间的衔接关系4）、流程环节:.IRr组织可研会审12，带时限要求的流程环节，其中左上角数字表示环节序号（如“ 1”表示第一个环节），右边数字表示该环节的建议完成 时间（如“ 12”表示需要12天来完成工作，如果为空则表示不纳入正常的工程项目周期计算中）5）、判断:6）、输出文稿:可行性研究报告7）、流程方向:三、项目管理目标流程本章节主要描述项目管理工作的目标流程。基于项目管理的流程是指网络发展部以单个项目为单位所开展的建设管理工作，包括项目立项、设备采购、设备到货、工程设计、工程施工和工程验

22、收等工作。具体项目管理类的目标流程汇总如下表所示:序号类别名称流程编号1项目立项(XM.01)可研立项流程XM.01.01签报+可研立项流程XM.01.02应急审批表立项流程XM.01.03:签报+应急审批表立项流程XM.01.04签报立项流程XM.01.052设备采购(XM.02)国际公开招标采购流程XM.02.01:邀请招标采购流程XM.02.02定向采购流程XM.02.033设备到货(XM.03)设备到货流程XM.03.014工程设计(XM.04)一阶段设计流程XM.04.01两阶段设计流程XM.04.025工程施工(XM.05)工程施工流程XM.05.016工程验收(XM.06)两次性

23、验收流程XM.06.01一次性验收流程XM.06.02图表七：项目管理类目标流程汇总表3.1项目立项中国电信集团公司（总部）建设项目的资金来源可分为两类：1） 、来源于“年度计划资金项目”，该部分项目在年度资本性支出预算编制过程中，通过“计划建设项目汇总表”的制定完成了项目预立 项工作，项目已经列入年度资本性支出预算中。2） 、来源于“预留资金项目”，在年度资本性支出预算编制中，预留一部分资金作为机动预算，以启动具有突发性的建设项目。对于“年度计划资金项目”，可以采用以下三种方式进行立项工作：1） 、可研立项方式：通过对建设项目进行可行性研究， 明确项目的建设方案、投资估算以及经济评价，并通过

24、可行性研究报告的批复完成 项目立项。适用范围：常规项目、单纯购置项目。2） 、应急审批表立项方式：对于应急项目，为了加快对市场的响应，尽量简化审批环节、加快审批时限，可以通过应急审批表方式完成项 目立项。适用范围：应急项目。3） 、签报+可研立项方式：先进行签报，签报通过后进行可研立项。签报工作主要由业务部门负责完成，可研立项工作主要由网络发展部 完成。适用范围：预留项目（预留项目是指在年度资本性支出预算 编制过程中，进入了“计划建设项目汇总表”，但是还需要进一步 深入论证的项目）。对于“预留资金项目”，可以采用以下三种方式进行立项工作：1） 、签报+可研立项方式：先进行签报，签报通过后进行可

25、研立项。签报工作主要由业务部门负责完成，可研立项工作主要由网络发展部 完成。适用范围：常规项目、单纯购置项目。2） 、签报+应急审批表立项方式：以应急审批表方式替代可研和批复进行立项，签报行和审批表审批工作主要由业务部门负责完成， 组织 项目实施主要由网络发展部负责完成。适用范围：应急项目。3） 、签报立项方式：对于建设方案简单、采购内容具体明确、可直接指导采购的项目采用签报立项方式。签报（项目建议书可做为附件） 由业务部门负责完成，组织项目实施、技术规范书编制等由网络发 展部负责完成。适用范围：单纯购置项目。根据不同建设项目类型（常规、应急、单纯购置）的立项需求及项目使用预算资金的情况（年度

26、计划资金、预留资金），中国电信集团公司（总部）的项目立项方式如下表所示：项目类型资金使用立项方式操作流程备注常规项目年度计划资金可研立项XM.01.01签报+可研立项XM.01.02 :适用于预留项目 预留资金签报+可研立项XM.01.02应急项目:年度计划资金应急审批表立项XM.01.03 :预留资金签报+应急审批表立项XM.01.04单纯购置年度计划资金可研立项XM.01.01预留资金签报+可研立项XM.01.02签报立项XM.01.05适用于简单、不需做 可研的单纯购置项目图表八：项目立项方式汇总表3.1.1可研立项流程1. 流程简述流程名称：可研立项流程（XM.01.01）流程目的：本

27、流程用于对已进入“计划建设项目汇总表”的常规项目、单纯购置项目，通过可行 性研究报告的方式确定项目的立项。重要控制点：1 ）、根据“计划建设项目汇总表”和业务部门的要求启动项目建设。2 ）、必须选择符合资质要求的设计单位承担可行性研究工作。责任部门/角色：1 ）、本流程由立项管理员负责执行，并检查流程的全过程执行情况，保持流程的顺畅性。2 ）、本流程由设计单位配合，并按照相应的时限要求完成相应的工作。流程接口：1 ）、流程入口：立项管理员根据“计划建设项目汇总表”和业务部门的要求启动相应的项目建设工作。2）、流程出口：如果采用两阶段设计，则进入初步设计流程（XM.04.02 ）如果采用一阶段设

28、计，则将经审查通过的技术规范书提交商务管理处， 由采购管理员启动设备采购流程（XM.02）备注：1 ）、工程项目建设的周期从委托编制可研之日开始计算。2 ）、如果可研超出预算规模的10%或建设内容发生较大变化，由工程建设处会同网络规划处、计划处组织可行性研究报告报批，相关处理过程以书面形式经 各相关方签字确认。3 ）、要求可研编制单位在可研编制同期、或在可研编制完成之后马上展开技术规范书编制工作。2.流程图示可研立项流程23工程建设处开始设计单位单纯购置项目不 考虑此流程分支可研和设计编制单位是否一致？否1选择设计编制单位1编制设计委托设计委托25一网络发展部审批26正式发文委托1启动项目，进

29、行项目前期准备工作2 、-选择可研编制单位厂L编制可研委托可研委托厂、* J4-一网络发展部审批5 一正式发文委托8 心相关部门预审9 、!纟组 织可研审查会议”编制可研报告15-30可研报告是否超项目预算?否是 10 董新组织可研报批“拟可研批复可研批复是是否下发会;议纪要？14网络发展部审批可研报告出版与提 交可研批复会签下发审查纪要厂可研审查会议纪16 +集团公司领导审批1717形成可研批复文件 并下发相关单位18两阶段设计两阶段设计流程XM.04相关材料留档项目执行方式?一阶段设计/单纯购置项目20审核技术规范书产r12编制技术规范书可研修改3-5I 21修改技术规范书技术规范书一阶段

30、设计流程XM.04单纯购置项目不 考虑此流程分支认技术规范书终 稿* I设备采购流程XM.02结束XM.01.01 :可研立项流程图示3.流程说明序号流程名称工作内容建议 时间关键 路径相关文档备注1启动项目， 进行项目前 期准备工作立项管理员根据“计划建 设项目汇总表”和业务部 门要求启动项目建设，进 行项目前期准备工作项目启动时间与业务部门协商确疋2选择可研编 制单位立项管理员牵头讨论、确 定具体的可研编制单位3编制可研委 托立项管理员编制可研委 托文件可研委托4网络发展部 审批工程建设处领导、网络发 展部领导对可研委托进 行审批含处室审核、部 门综合秘书审 核、网络发展部 领导审批三个步

31、 骤5正式发文委 托正式下发可研编制委托 文件给设计单位1是6编制可研报告设计单位对建设项目进 行可行性研究工作1530是可研报告7可研报告出 版与提交设计单位出版可研文件 并提交到集团公司5是8相关部门预 审业务、网络发展部、维护 等相关部门进行可研预 审5是9组织可研审 查会议立项管理员组织业务、运 维、财务、商务管理处、 计划处、网络规划处等部 门进行可研审查2是10重新组织可 研报批如果可研估算超过项目 预算或者建设需求发生 较大变化，则需要进行协 商解决，协商情况分三 种：一是和业务部门、规划处 讨论建设需求调整，从而 使得可研估算在项目预 算内；二是通过和规划处、计划 处协商，增加

32、项目预算， 从而使得可研估算在项 目预算内；三是需求不能调整或项 目预算不能增加，则该项 目可研流程结束，需要由小概率事件，不 纳入正常的工程 项目建设周期计 算中序号流程名称工作内容建议 时间关键 路径相关文档备注项目提出部门重新提出项目建设需求；前两种情况等效于项目 可研通过，继续执行下面 的环节；第二种情况等效 于项目可研不通过，流程 结束；11下发审查纪 要下发可研审查会议纪要3可研审查 会议纪要12可研修改可研编制单位对可行性 研究报告进行修改3-5是13拟可研批复立项管理员根据会审会 议结果拟可研批复文稿1可研批复14网络发展部 审批工程建设处领导、网络发 展部领导对可研批复进 行

33、审批2含处室审核、部 门综合秘书审 核、网络发展部 领导审批三个步 骤15可研批复会 签相关部门对可研批复进 行会签316集团公司领 导审批集团公司领导对可研批 复进行审批217形成可研批 复文件并下 发相关单位可研批复正式成文、下发 到相关部门及单位318相关材料留 档可研文件、可研批复等材 料进行归档019编制技术规 范书设计单位编制工程建设 项目的技术规范书5是技术规范 书20审核技术规 范书业务部门、网络规划处、 工程建设处等相关部门 审核技术规范书221修改技术规 范书根据审核意见进行修改4是与流程20穿插并行操作22确疋技术规 范书终稿立项管理员填写技术规 范书项目流转单，业务部

34、门审核通过并签字确认1是23选择设计编 制单位如果设计编制单位和可 研编制单位不是同一设 计单位，则需要在委托可 研编制之后同期进行设 计编制单位选择工作2序号流程名称工作内容建议 时间关键 路径相关文档备注24编制设计委 托立项管理员根据选择结 果，编制设计委托文件1设计委托25网络发展部 审批工程建设处领导、网络发 展部领导对设计委托进 行审批2含处室审核、部 门综合秘书审 核、网络发展部 领导审批三个步 骤26正式发文委 托正式下发设计编制委托 文件给设计单位1注：工程项目建设的周期从委托设计单位编制可研之日开始计算。XM.01.01:可研立项流程说明表3.1.2签报+可研立项流程1.

35、流程简述流程名称：签报+可研立项流程（XM.01.02）流程目的：本流程用于使用“预留资金”的常规项目或单纯购置项目、“年度计划资金项目”中 的预留项目，业务部门通过签报完成项目预立项工作， 网络发展部通过可研完成项目的立项 工作。重要控制点：1 ）、 签报过程中，需求管理员负责审核项目技术方案的可行性，并提出改进意见。2 ）、 签报过程中，投资计划管理员负责审核项目资金的使用情况。3 ）、签报过程中，项目管理员和采购管理员负责审核工程进度安排合理性。4 ）、集团公司领导批准后，投资计划管理员将签报项目信息录入到信息系统，并通知工程建设处。5 ）、立项管理员选择符合资质要求的设计单位承担可行性

36、研究工作。责任部门/角色：1 ）、本流程中的签报部分由 业务部门或需求管理员 负责执行，可研立项部分由 立项管理员负责执行。负责执行的人员要检查相关流程的过程执行情况，保持流程的顺畅性。2 ）、签报会签过程中，需求管理员负责审核项目技术方案的可行性，并提出改进意见；投资计划管理员负责审核预留资金的使用情况，检查项目资金能否使用预留资金；项目管理员和采购管理员负责审核工程进度安排合理性。3 ）、 投资计划管理员在公司领导批准项目后，将项目信息录入到计划建设信息系统，并通知立项管理员。4 ）、本流程由设计单位负责配合，并按照相应的时限要求完成相应的工作。流程接口：1 ）、流程入口：业务部门或者需求

37、管理员提出建设需求，并在OA系统上填写签报文件；2）、流程出口：如果采用两阶段设计，则进入初步设计流程（XM.04.02 ）;如果采用一阶段设计，则将审查通过的技术规范书提交商务管理处，由采购 管理员启动设备采购流程（XM.02）;备注：1 ）、 使用“预留资金”的项目，业务部门应先与网络发展部进行沟通，根据沟通结果发起“项目签报”，通过网络发展部确认、集团公司领导批准后允许使 用“预留资金”，由投资计划管理员将项目信息录入到相关的信息系统，并 将通知工程建设处，由立项管理员组织具体的项目可研立项工作。2 ）、本流程中签报部分属于项目建设前期工作，由业务部门或需求管理员负责执行。业务部门或需求

38、管理员在起草项目签报过程中，提出明确的建设需求， 并且会同运维部确认建设方案、项目投资等。3 ）、本流程中的可研立项部分由立项管理员负责执行，工程项目建设的周期从委托编制可研之日开始计算。4 ）、如果可研超出预算规模的10%或建设内容发生较大变化，由工程建设处会同网络规划处、计划处组织可行性研究报告报批，相关处理过程以书面形式经各相关方签字确认。5 ）、要求可研编制单位在可研编制同期、或在可研编制完成之后马上展开技术规范书编制工作。中国电信集团网络发展流程手册工程项目管理流程签报+可研立项流程（签报部分）2.流程图示业务部门网络发展部XM.01.02-1 :签报+可研立项流程图示（签报部分）2

39、4广东省电信规划设计院中国电信集团网络发展流程手册工程项目管理流程签报+可研立项流程（可研部分）26广东省电信规划设计院工程建设处单纯购置项目不 考虑此流程分支签报+可研立项流程（签报部分）1二正式发文委托设计单位19&L编制可研报告15-30可研和设计编制单位是否一致？-否广择设计编制单位27、41编制设计委托设计委托38 3丁网络发展部审批239+正式发文委托1可研报告22J 组26拟可研批复下发审查纪要21 相关部门预审.织可研审查会议是否超项目预算?项目通过否?可研批复庁、,网络发展部审批2iY可研批复会签3* OQ ir广团公司领导审批2i.,30形成可研批复文件并下发相关单位3V相

40、关材料留档0两阶段设计两阶段设计流程XM.04是项目执行方式？一阶段设计/单纯购置项目单纯购置项目不 考虑此流程分支审核技术规范书2b1r35确认技术规范书终 稿1H 阶段设计流程XM.0420可可研报告出版与提 交新组织可研报批可研修改技术规范书修改技术规范书4一编制技术规范书设备采购流程XM.02是否下发会:否议纪要？XM.01.02-2 :签报+可研立项流程图示（可研部分）中国电信集团网络发展流程手册工程项目管理流程3.流程说明序号流程名称工作内容建议 时间关键 路径相关文档备注1与网络发展 部相关处室 沟通业务部门提出“预留资金” 项目，应先与网络发展部 计划处进行沟通，计划处 是网络

41、发展部和业务部门 之间的直接接口，如果有 需要，计划处应组织业务 部门和网络规划处、工程 建设处等其他处室沟通2配合业务部 门沟通项目 需求网络发展部各处室配合业 务部门沟通项目需求，通 过前期介入了解项目建设 内容相关信息，指导业务 部门通过合适的立项途径 发起项目建设3填写项目签 报业务部门根据建设内容在 0A系统中填写项目签报项目签报4业务部门审 核业务部门相关处室及部门 领导对项目签报进行审核5相关部门会 签项目签报转发到网络发展 部、运维、财务等部门进 行会签6网络发展部 会签转办网络发展部对签报进行会 签转办，转发到网络规划 处以、计划处、工程建设 处、商务管理处7审核技术可 行性

42、网络规划处对签报项目的 技术可行性进行审核8审核资金使 用情况计划处对签报项目的资金 使用情况进行审核9审核项目进 度安排工程建设处和商务管理处 共同对签报项目的进度安 排合理性进行审核10网络发展部 会签网络发展部领导汇总各处 意见，提出会签意见11集团公司领 导批准集团公司领导对签报项目 进行审批12签报转交相 关部门业务部门将集团领导审批 后的签报转交相关部门13录入相关信 息系统计划处接到相关批复后， 投资计划管理员将签报项 目的预立项信息录入到信序号流程名称工作内容建议 时间关键 路径相关文档备注息系统中，并通知工程建 设处14启动项目， 进行项目前 期准备工作立项管理员根据计划处的

43、 的信息反馈和业务部门要 求启动相应项目的建设工 作，进行项目前期准备工 作15选择可研编 制单位立项管理员牵头讨论、确 定具体的可研编制单位16编制可研委 托立项管理员编制可研委托 文件可研委托17网络发展部 审批工程建设处领导、网络发 展部领导对可研委托进行 审批含处室审核、部 门综合秘书审 核、网络发展部 领导审批三个 步骤18正式发文委 托正式下发可研编制委托文 件给设计单位1是19编制可研报告设计单位对建设项目进行 可行性研究工作1530是可研报告20可研报告出 版与提交设计单位出版可研文件并 提交到集团公司5是21相关部门预 审业务、网络发展部、维护 等相关部门进行预审5是22组织

44、可研审 查会议立项管理员组织业务、运 维、财务、商务管理处、 计划处、网络规划处等部 门进行可研审查2是23重新组织可 研报批如果可研估算超过项目预 算或者建设需求发生较大 变化，则需要进行协商解 决，协商情况分三种： 一是和业务部门、规划处 讨论建设需求调整，从而 使得可研估算在项目预算 内；二是通过和规划处、计划 处协商，增加项目预算， 从而使得可研估算在项目 预算内；三是需求不能调整或项目 预算不能增加，则该项目 可研流程结束，需要由项小概率事件，不 纳入正常的工 程项目建设周 期计算中序号流程名称工作内容建议 时间关键路径相关文档备注目提出部门重新提出项目 建设需求；前两种情况等效于项

45、目可 研通过，继续执行下面的 环节；第三种情况等效于 项目可研不通过，流程结 束；24下发审查纪 要下发可研审查会议纪要3可研审查 会议纪要25可研修改设计单位对可行性研究报告进行修改3-5是26拟可研批复立项管理员根据会审会议 结果拟可研批复文稿1可研批复27网络发展部审批工程建设处领导、网络发 展部领导对可研批复进行 审批2含处室审核、部 门综合秘书审 核、网络发展部 领导审批三个 步骤28可研批复会 签相关部门对可研批复进行 会签329集团公司领 导审批集团公司领导对可研批复 进行审批230形成可研批 复文件并下 发相关单位将可研批复正式成文、下 发到相关部门及单位331相关材料留 档可

46、研文件、可研批复等材料进行归档032编制技术规范书设计单位编制工程建设项目的技术规范书5是技术规范 书33审核技术规范书业务部门、网络规划处、 工程建设处等审核技术规 范书234修改技术规范书根据审核意见进行修改4是与流程33穿插 并行操作35确疋技术规 范书终稿立项管理员填写技术规范 书项目流转单，业务部门 审核通过并签字确认1是36选择设计编 制单位如果设计编制单位和可研 编制单位不是同一设计单 位，则在委托可研编制之 后同期进行设计编制单位 选择工作2序号流程名称工作内容建议 时间关键 路径相关文档备注37编制设计委 托立项管理员根据选择结 果，编制设计委托文件1设计委托38网络发展部 审批工程建设处领导、网络发 展部领导对设计委托进行 审批2含处室审核、部 门综合秘书审 核、网络发展部 领导审批三个 步骤39正式发文委 托正式下发设计编制委托文 件给设计单位1注：本流程的签报审批部分属于项目建设前期预立项工作，由业务部门或者需求管 理员负责处理，不纳入工程项目建设的周期计算中。工程项目建设的周期从委托设计单位编制可研之日开始计算。XM.01.02:签报+可研立项流程说明表58广东省电信规划设计院3.1.3应急审批表立项流程1.流程简述流程名称：应急审批表立项流程（XM.01.03）流程目的：本流程用于对已进入“计划建设项目汇总表”的应急项目，应急项目审批表批通过后, 等