质量管理的追求：第一次就做

1、质量管理的追求：第一次就 做 20130105A 讲讲 授授 的的 内内 容容 运营的概念与类型运营的概念与类型 运营管理运营管理 流程方式及优化流程方式及优化 20130105A 运营运营的基本概念 运营的内涵运营的内涵 生产生产运营运营 productionoperation 运营是一切社会组织将它的输入转换为输出的运营是一切社会组织将它的输入转换为输出的 过程。过程。 20130105A 典型社会组织的输入、转换和输出 社会组织 主要输入转 换主 要 输 出 工 厂 运输公司 修理站 医 院 大 学 咨询站 原材料 产地的物资 损坏的机器 病 人 高中毕业生 情况、问题 加工制造 位 移

2、 修 理 诊断与治疗 教 学 咨 询 产 品 销地的物资 修复的机器 恢复健康的人 高级专门人才 建议、办法、方案 20130105A 运营运营的基本概念 两类运营的区别两类运营的区别 制造业和服务业的区别制造业和服务业的区别 制造业制造业服务业服务业 20130105A 制造性生产和服务性运营的区别 制造性生产服务性运营 产品是有形的、耐久的 产出可储存 资本密集型 顾客与生产系统不接触或少接触 响应速度慢 辐射范围广 设施规模大 绩效易测量 产品是无形的、不耐久的 产出不可储存 劳动密集型 顾客与生产系统接触度高 响应速度快 辐射范围小 设施规模小 绩效难测量 20130105A 运营运营

3、的基本概念 运营系统的构成运营系统的构成 运营系统的硬件要素运营系统的硬件要素 运营系统的软件要素运营系统的软件要素 运营系统中两类要素的关系运营系统中两类要素的关系 20130105A 运营运营类型 制造性生产的类型制造性生产的类型 流程型生产与加工装配型生产流程型生产与加工装配型生产 流流 程程 型型加工装配型加工装配型 20130105A 流程型生产与加工装配型生产的比较 特 征流程型生产加工装配型生产 产品品种数 产品差别 营销特点 资本/劳力/材料密集 自动化程度 设备布置的柔性 生产能力 对设备可靠性要求 原材料品种数 在制品库存 副产品 较 少 有较多标准产品 依靠产品的价格与可

4、获性 资本密集 较 高 较 低 可明确规定 高 较 少 较 低 较 多 较 多 有较多用户要求的产品 依靠产品的特点 劳力、材料密集 较 低 较 高 模糊的 较 低 较 多 较 高 较 少 20130105A 运营运营类型 制造性生产的类型制造性生产的类型 存货型生产与订货型生产存货型生产与订货型生产 按订单生产 客户客户 订单订单 采购采购设计设计 生产生产产品产品 起点起点 MTO 20130105A 运营运营类型 制造性生产的类型制造性生产的类型 存货型生产与订货型生产存货型生产与订货型生产 按库存生产 MTS 起点起点 客户客户 采购采购设计设计生产生产 产品产品 订单订单 库存库存

5、预测需求预测需求 20130105A 运营运营类型 制造性生产的类型制造性生产的类型 存货型生产与订货型生产存货型生产与订货型生产 按订单装配 客户客户 采购采购设计设计生产生产 部件部件 订单订单 库存库存 预测需求预测需求 装配装配 20130105A 存货型型生产与订货型型生产的主要区别 项 目存货型生产订货型生产 产 品 对产品的需求 价 格 交货期 设 备 人 员 标准产品 可以预测 事先确定 不重要，由成品库随时供货 多采用专用高效设备 专业化人员 按用户要求生产，无标准产品， 大量的变型产品与新产品 难以预测 订货时确定 很重要，订货时决定 多采用通用设备 多种操作技能人员 20

6、130105A 运营运营管理 运营管理的基本问题运营管理的基本问题 成本 交货期质量 成本 效果 价值 运营管理的基本问题始终是：运营管理的基本问题始终是： 提高质量提高质量 降低成本降低成本 保证交货保证交货 20130105A 提高质量提高质量 质量：符合性质量：符合性适用性适用性 从消除不满意到追求满意从消除不满意到追求满意 从顾客满意到顾客忠诚从顾客满意到顾客忠诚 20130105A 提高质量提高质量 质量管理：工作质量质量管理：工作质量产品质量产品质量 1、从重视结果、从重视结果重视过程重视过程 产品质量是设计、制造出来的，产品质量是设计、制造出来的， 而不是检验出来的。而不是检验出

7、来的。 2、从重视责任、从重视责任重视原因重视原因 3、质量管理的追求：第一次就做对、质量管理的追求：第一次就做对 4、实施、实施6管理，追求零缺陷管理，追求零缺陷 20130105A 降低成本降低成本 降低成本的意义降低成本的意义 毛利销售收入毛利销售收入成本成本 利润期间费用利润期间费用 料、工、费料、工、费 管理管理 销售销售 财务财务 费用费用 费用费用 费用费用 20130105A 降低成本降低成本 降低成本的途径降低成本的途径 降低物料消耗降低物料消耗 提高劳动生产率提高劳动生产率 降低库存降低库存 20130105A 物料消耗控制 降低物料消耗的途径降低物料消耗的途径 降低物料消

8、耗的重点在设计阶段降低物料消耗的重点在设计阶段 物料消耗的物料消耗的70%由设计阶段所决定由设计阶段所决定 提高产品的性价比提高产品的性价比 加强技术改造，改进工艺加强技术改造，改进工艺 提高管理水平，杜绝跑、冒、滴、漏提高管理水平，杜绝跑、冒、滴、漏 20130105A 提高劳动生产率 工作设计工作设计 工作专业化：分工理论面临挑战工作专业化：分工理论面临挑战 工作扩大化：工作扩大化：2个个31，先乘后减，先乘后减 工作丰富化：增加责任，自主管理工作丰富化：增加责任，自主管理 20130105A 提高劳动生产率 员工激励员工激励 报酬激励报酬激励 晋升激励晋升激励 平级调动平级调动 2013

9、0105A 库存控制 库存的利弊分析库存的利弊分析 利：防止供应中断利：防止供应中断 保持生产连续保持生产连续 弊：占用资金和空间弊：占用资金和空间 掩盖管理上的问题掩盖管理上的问题 零库存管理零库存管理 20130105A 保证交货保证交货 产量产量 柔性柔性 交货交货 品种品种 速度速度 20130105A 保证交货保证交货 保证交货的途径保证交货的途径 1.产品开发方式上采用并行工程产品开发方式上采用并行工程 2.在生产计划环节上采用在生产计划环节上采用MRP系统系统 3.在生产组织上采用虚拟生产方式在生产组织上采用虚拟生产方式 20130105A 并 行 工 程 顺序工程的流程顺序工程

10、的流程 反馈信息 概 念 设 计 结 构 设 计 工 艺 设 计 装 配 设 计 检 验 设 计 需求 分析 产品 20130105A 并 行 工 程 并行工程的流程并行工程的流程 概念设计 结构设计 工艺设计 装配设计 检验设计 需求分析 正式投入 分 析 评 估 20130105A 并 行 工 程 并行工程与顺序工程的比较并行工程与顺序工程的比较 并行工程顺序工程 产品质量 较好 在生产前即已注意到产品的制造问题 设计和制造之间沟通不足， 致使产品质量无法达到最优 生产成本 由于产品的易制造性提高，生产成本 较低 设计成本较高，但可由较低生产成本 和较短的投产周期的效益来弥补 新产品开发成

11、本较低，但制 造成本可能较高 生产柔性 适于小批量、多品种生产 适于高新技术产业的产品 适于大批量、单一品种生产 适于低技术产品 产品创新 较快速推出新产品，能从产品开发中 学习及时修正的方法及创新意识， 新产品投放市场快，竞争能力强 不易获得最新技术以及市场 需求变化趋势，不利于产品 创新 20130105A 并 行 工 程 运用并行工程的意义：运用并行工程的意义： 改进设计质量改进设计质量(工程变更次数减少工程变更次数减少50%) 缩短开发周期缩短开发周期(4060%) 降低制造成本降低制造成本(3040%) 20130105A MRP 应用应用MRP的意义：快速响应，系统管理的意义：快速

12、响应，系统管理 基本基本MRP：作为一种库存计划方法的改进，即：作为一种库存计划方法的改进，即 物料需求计划；物料需求计划； 闭环闭环MRP：作为一种生产计划与控制系统；：作为一种生产计划与控制系统； MRP：作为一种企业生产经营管理的计划系：作为一种企业生产经营管理的计划系 统；统； ERP：作为一种供应链管理的计划支持系统：作为一种供应链管理的计划支持系统。 20130105A MRP逻辑流程图 主生产计划主生产计划 MPS 每一项加工件的建议计划每一项加工件的建议计划 开始生产日期和完工日期开始生产日期和完工日期 生产数量生产数量 库存信息库存信息 物料需求计划物料需求计划 MRP 物料

13、清单物料清单 BOM 生产什么生产什么? ? 每一项采购件的建议计划每一项采购件的建议计划 订货日期和到货日期订货日期和到货日期 订货数量订货数量 已有什么已有什么? ?需要什么需要什么? ? 生产作业计划生产作业计划采购计划采购计划 还缺什么还缺什么? ?还缺什么还缺什么? ? 20130105A 闭环MRP逻辑流程图 主生产计划 执行物料需求计划 资源需求计划 物料需求计划 能力需求计划 物料清单 执行能力需求计划 库存信息 可行 可行 否 是 否 是 20130105A 经营规划 销售计划 综合生产计划 资源需求计划 主生产计划 粗能力计划 车间作业采购作业 成本会计 业绩评价 物料需求

14、计划 能力需求计划 可行? 可行? 可行? 工艺路线 工作中心 物料清单 库存信息 会计科目 成本中心 客户信息 需求信息 供应商信息 资源清单 应 收 账 总 账 应 付 账 决 策 层 计 划 层 执 行 控 制 层 计划与控制系统基础数据财务系统 20130105A 虚拟生产(敏捷制造) 虚拟生产：哑铃型企业虚拟生产：哑铃型企业 敏捷制造：核心思想：用合作去竞争敏捷制造：核心思想：用合作去竞争 企业内部：急救室式的工作企业内部：急救室式的工作 企业外部：战略联盟企业外部：战略联盟 组织结构：虚拟组织组织结构：虚拟组织 技术支撑：网络与通讯系统技术支撑：网络与通讯系统 优优 点：快速响应、

15、风险小点：快速响应、风险小 缺缺 点：管理难度大点：管理难度大 20130105A 流程方式及优化 大量生产方式及面临的挑战大量生产方式及面临的挑战 流程优化方法流程优化方法 大规模定制大规模定制 20130105A 大量生产方式及面临的挑战 大量生产方式的特点大量生产方式的特点 大量生产方式的理论基础大量生产方式的理论基础 大量生产方式面临的挑战大量生产方式面临的挑战 20130105A 大量生产方式的特点 产品标准化产品标准化 专用的工装专用的工装 劳动分工劳动分工 流水线生产流水线生产 科层式组织结构科层式组织结构 集权化的管理模式集权化的管理模式 20130105A 大量生产方式的理论

16、基础 分工优势论分工优势论 分工优势的来源：分工优势的来源： 提高了每个人的熟练程度；提高了每个人的熟练程度； 节省了因变换工种而损失的时间；节省了因变换工种而损失的时间； 发明了节省劳动力的机器，使每个人发明了节省劳动力的机器，使每个人 能做更多的工作。能做更多的工作。 20130105A 大量生产方式的理论基础 规模经济规模经济 含义：单位产品成本随生产规模扩大而下降的含义：单位产品成本随生产规模扩大而下降的 性质。性质。 来源：来源： 规模扩大，企业内部分工更细，工人规模扩大，企业内部分工更细，工人 熟练程度提高；熟练程度提高； 规模扩大，可采用高效率、大型化的规模扩大，可采用高效率、大

17、型化的 专用设备；专用设备； 规模扩大，可获得原材料采购、人才规模扩大，可获得原材料采购、人才 供给、银行借款等方面的便利条件。供给、银行借款等方面的便利条件。 20130105A 大量生产方式面临的挑战 标准化产品生产与顾客多样化需求相矛盾；标准化产品生产与顾客多样化需求相矛盾； 高度专业化的刚性化生产与快速的需求变高度专业化的刚性化生产与快速的需求变 动相矛盾；动相矛盾； 生产的单调化与员工的丰富化要求相矛盾；生产的单调化与员工的丰富化要求相矛盾； 僵化的层次结构与灵敏的快速响应要求相僵化的层次结构与灵敏的快速响应要求相 矛盾；矛盾； 大量生产方式无法解决质量、成本、交货大量生产方式无法解

18、决质量、成本、交货 期三者之间的矛盾。期三者之间的矛盾。 20130105A 流 程 优 化 方 法 废除废除 废除一切对产品废除一切对产品“增值增值”无效的环无效的环 节节 合并合并 20130105A GTE公司原来的维修流程 用户 承修员 线路检查员 公司总机技术员 调度员 服务技术员 (最后完成修理任务) 保修 通知 检查、反馈 汇总 查索、分配 20130105A GTE公司新的维修流程 用 户 用户维护员 服务技术员 （检查线路、查找问题、进行修理）（进行特殊修理） 保 修 如果无法马上 解决，通知 20130105A 流 程 优 化 方 法 分散分散 改变改变 (1) 改变活动间的顺序改变活动间的顺序 (2) 改变活动间的逻辑关系改变活动间的逻辑关系 20130105A 班尼顿公司服装生产的传统流程图 丝 染 色 织 布 裁 剪 缝 制 销 售 商品策划 时间冗长 款式及颜色 先染 跟不上流行及库存增加的危险 20130105A 班尼顿公司服装生产的改进后流程图 织 布 裁 剪 颜色策划 布的染色 缝 制 销 售 款式策划 时间较短 后染 敏捷地对应流行 20130105A 流 程 优 化 方 法 自动化自动化 采 购 部卖 方验 收 部 订 购签约与发货验 收 财务会计部