精品优秀ppt课件kpi设计与战略性kpi指标库建构方法

KPI设计与战略性 KPI指标库建构 1 2 主要内容 4. 各系统KPI指标设定及举例 3. 设定KPI的主意事项 2. KPI指标体系建设的工具及应用 1. 绩效管理及绩效管理方法简介 5. KPI考核的目标和评价标准设定 5. KPI考核实施的注意事项 2 战略绩效专家战略绩效专家- -行隆行隆咨询咨询 上海行隆企业管理咨询有限公司是绩效管理咨询和企业绩效提升咨询的 专业咨询公司，我们为企业提供系统化、实操性的管理解决方案并协助企业 实施管理改进和管理变革服务。目前公司总部在上海的核心地区陆家嘴金融 贸易区，公司在武汉、深圳、厦门、大连和宁波设有分公司和办事处。公司 由一批国内理论界和著名企业的资深企业管理人员、极具企业实际管理和操 作运行经验的顾问团队组成，目前共有全职咨询人员39名，兼职咨询人员超 过100人。成立以来,先后为超过800家各类企业提供优质服务。 我们致力于为客户提供以绩效为中心的企业管理咨询和管理培训服务以绩效为中心的企业管理咨询和管理培训服务。 公司网址： 我们一直致力于客户的进步与发展，力求客户满意度100%。 3 宋劝其简介 战略绩效管理专家、资深人力资源管理专家、国际职业培训 师协会高级培训师，国家人力资源管理师教材编委会委员（ 主编绩效和薪酬福利部分），清华大学、上海交通大学课程教 授，国际人力资源管理师协会高级讲师。中国制造业管理 在线 中国电力教育等多家网站和杂志高级专家撰稿 人，中国劳动争议网高级顾问及培训师，上海人力资源总监 论坛常务理事。现主要从事管理咨询和管理培训工作。为 800多家企事业单位提供过咨询和培训服务，在上海为超过 300家的企业成功建立和实施绩效管理体系，一直致力于实 实在在帮客户解决管理问题，深受企业好评。著有高绩效 管理的五项修炼、薪酬福利管理、绩效管理等著 作，论文国有企业人力资源管理咨询研究被荣选为第八 届世界管理论坛交流文章。 4 战略绩效管理是对 战略目标及其实施过程 的管理 宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 战略目标 计划 执 行 查核 反馈 及改 进 确定你要什么？怎么才能达到,按 照什么计划才能达成。 他们是否在按照计划做？做得怎么 样？ 结果有没有达到，如何更好？ 怎么做才能使下次更容易拿到结果 ？ 计划 执行 查核 反馈 及改进 目 标 过 程 结 果 目标是想要达到的结果! 5 员工实施绩效管理前后的比较 员工 实际 做的 企业 要求 员工 做的 企业 要求 员工 做的 员工 实际 做的 实施前实施后 6 公司实施绩效管理前后比较 实施前实施后 ：个人或者团队的努力方向 7 绩效管理如何持续提升利润 1. 回归企业的本质以盈利为 目的； 2.以利润为企业经营目标确定 、共识和下达的出发点； 3.将盈利的目标下达给每个部 门、岗位和每个人； 4.将盈利融入到企业的日常活 动中； 5.让企业血液中都流淌着利润 。 利润 销售 收入 成本 A产品 收入 B产品 收入 投资 收入 材料 成本 管理 费用 8 如何持续发展-绩效管理精妙 绩效管理是通过循环使个人成长，部门前进和公司发展的. 循环的好处: 1.车轮通过循环前进; 2.车轮通过循环甩掉“ 垃圾”. 9 绩效管理方法的发展历程 1910S1930S 排列法量表法MBOKPIBSC 1950s1980s1990s EVA 2000s 10 德鲁克谈目标管理MBO 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（ Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重 要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不 能监控其他经理人。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠 告。 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设 定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 11 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 关键绩效指标是用来评估目标达成的量化指标，类似于汽车 或者飞机的仪表盘，用来说明如何评估成功 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估 内容。KPI法就是是目标管理法MBO与帕累托定律20/80的有效结合。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的 工作制定标准难度较大；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容 缺少一定的评估，应当适当的注意。 12 关键绩效指标（KPI） qKPI的概念 KPIKey Performance Indicators（关键绩效指标） 是对公司战略目标的分解 反映公司重点经营活动的效果 分为定量、定性指标,但都必须可以衡量 有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效 重点 13 帕累托定律 此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。80/20的法则认为：原因和结果、投入 和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可 以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响； 少数，它们造成主要 的、重大的影响。 20%的人是富人 80% 的人是穷人 20% 的人掌握世上80%的财富 80% 的人掌握世上20%的财富 20% 的人正面思考 80% 的人负面思考 20% 的人买时间 80% 的人卖时间 20% 的人找一个好项目 80% 的人找一份好工作 20% 的人支配别人 80% 的人受人支配 20% 的人做事业 80% 的人做事情 20% 的人重视经验 80% 的人重视学历 14 课堂作业 写出你负责的工作中，能产生80% 绩效的20%的工作是什么？（不超 过3条） 15 平衡计分卡（BSC） 财务层面 学习与成长层面客户层面 内部运营层面 16 平衡计分卡 17 什么是EVA? EVA is Earnings After the Cost of Capital 1.经济增加值又叫经济利润 2.它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效 率和资本使用效率的综合指数 3.经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于 会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确的揭露 企业经营的经济效益 4.对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。 18 管理闭环 1 设定目标 2 配置资源 3 衡量结果 4 实施激励 以价值最大 化为导向 长短中期目 标 资源配置方式服务于 最大价值工作 财务 人力 管理者 考核投入与产出，短 中长相结合 简明、准确、核心 平衡激励成本与力 度 量化、非量化相结 合 短中长期目标相结 合 Objective: Objective: Continuous Improvement in EVAContinuous Improvement in EVA 19 KPI设定的指导思想 要什么你，就考什么！ 考什么，就能得到什么！ 公司要什么；公司要我做什么，我（岗位）要做什么；我要我的下属做 什么；做好的标准是什么；导入PDCA循环。 20 指导思想的应用案例 有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数 算工钱，每天最多处理6000平米。后来加了点儿邓小平理论 ，按平米算工钱。结果，第二天就突破10000平米!人还是那 些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙 牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了 。 宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 21 21 课堂练习： 写出你想向你的下属要什么（不超过三点 ，如果超过三点请写出最重要的三点）？ 与你的同桌分享你的内容。 22 KPI开发的指导原则 分层分类是人员管理的第一原则 北京市“十一五”规划总体实施情况暨“十二五”展望新闻发布会昨日上午召开，市政府副秘书 长刘志表示，针对我市人口过快增长与资源环境矛盾日益突出的问题，“十二五”规划中将提 出，今后本市人口将分为流动人口、常住人口、外籍人口三类进行有针对性的服务和管理， 提升城市管理水平。2010/12/03 07:29 来源：北青网-北京青年报 宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 23 23 机密 绩效指标体系的内容 24 总经理 副总经理 部门（经理） 员工 企业级 关键业绩指标 关键业绩指标1 关键业绩指标2 关键业绩指标1 关键业绩指标2 关键业绩指标1 关键业绩指标2 对上级KPI进行分解， 结合岗位工作职责 对上级KPI进行分解， 结合岗位工作职责 对上级KPI进行分解， 结合岗位工作职责 宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 千斤重担众人挑千斤重担众人挑 , , 人人肩上有指标人人肩上有指标 ! ! 24宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 指标分解的作用 公司目标 和我什么关系呢？ 总是有人在嘲笑公司目标总是有人在嘲笑公司目标 公司目标 实施前实施后 25宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 企业战略 企业为实现目标、获取竞争 优势而整合和协调企业一系 列资源和行动的谋划。 通俗的说企业战略包括： 战略目标战略目标+ +战略措施战略措施 26 战略 实现目标 获取竞争 优势 环境 资源和能力 26宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 企业战略的形态 1.发展型战略 它以发展作为自己的核心导向，引导企业不 断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理 方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增 强其竞争实力。 1.稳定型战略 企业投入少量或中等程度的资源，保持现有 产销规模和市场占有率。 紧缩型战略 企业的总资源总有限，它可能在必要时退出 某些业务。 企业发展型战略 1. 数量扩张战 略 2. 地区扩张战 略 3. 纵向整合战 略 4. 多种经营战 略 27 27宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 不同战略形态的重点不同 战战战战略略重点重点指指标标标标 发展型战 略 业绩增长 销量增加、客户 增加、市场占有 率增长等 稳定型战 略 效率提升市场占有率 紧缩型战 略 成本的降低成本降低 28宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 从公司战略开发公司级KPI指标 战略 目标 KPACSF 战略 措施 KPI 关键控制点控制内容 关键 流程 29宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 企业战略目标的内容 财务：销售额、回款、成本、利润率、投资收益率、每股平均收益、资金成本、流动比、 速动比等。 客户与市场：优质客户的数量、市场占有率、客户满意度、重要产品线或产品的销售额和 盈利能力。 内部运营：投入产出比率或单位产品成本、新产品开发周期、生产量、产品质量、花费的 货币量或完成的项目、将实行的变革或承担的项目。 学习与发展：核心员工数量和质量、缺勤率、培训人数或将实施的培训计划数。 社会责任：企业某些活动的类型、服务天数或财政资助。 每个企业不是在以上所有方面都规定目标；战略目标也并不局限于以上几个方面。 由于企业内部不同利益团体的存在，战略目标之间不可避免地会出现某些冲突和矛盾 。因此，制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系，使战略目标之间相互衔接、制约， 以达到目标体系整体优化。 30宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 找出实现目标的关键绩效领域（KPA） 关键绩效领域（Key Performance Area）是为实现企业整体目标、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地 。 关键绩效领域关键绩效领域KPAKPA 要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了. 31宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 课堂练习： 给自己今年的工作找三个关键绩效领域； 与你的同桌分享你的关键绩效领域。 32宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 重要概念-关键成功因素和关键绩效指标 建立指标体系的重要一步就是将企业的战略目标转化为具体 的关键成功因素。 关键成功因素：将企业的战略目标转化为具体的行动内容。 宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 33 33宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 找出关键成功因素(CSF) 关键成功因素(Critical Success Factors):将企业的战略目标转化为具体的 行动内容,简单的说就是说，为了实现企业战略目标，我们必须做什 么？ “所有的目标都是通过行动实现的” 最浪费时间的做法就是出色的完成了根本就不需要做的事情。 -本杰明特里格 34宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 课堂练习： 给自己今年每个关键绩效领域找出关键成功因素； 与你的同桌分享你的关键绩效领域。 35宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 36 明确主要流程 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的 集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。 流程可以分成几个层次： 通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在实现整体公司战略目标中所扮演 的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部 管理要求。 主要流程A主要流程B主要流程C 子流程A1子流程A2 辅助流程1 辅助流程2 子流程B1子流程B2 36宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 AA企业的一级流程 销售生产服务研发 时间、质量 销售额、回款 客户满意 时间、质量 37宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 某AA集团的考核流程 考 勤 出具扣款通知书 扣 款 办公室 汇总 人力资源部、财务部 STAR T END 各部门 办公室 办公室 38宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 39 确定各主要业务流程的关键控制要点 1.宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本 身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理 、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过 程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控 制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。 2.因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成 本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 时间 成本风险 结果（数量、质量） 39宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 流程五因素分析法 按照时间、成本、数量、质量、风险控制流程五因素法进行描述 4 在2011年8月6日-8日，完成郑州市产 品推介会，会议资金控制在 2万元之内 ，获得5家有意向客户的订货意向书 推广流程3 在2011年8月1日前，完成本公 司70 位员工的社保档案调动任务 社保调动流程2 在2010年12月15日前，完成公司财 务预算的编制， 要求质量为无重大错 漏项及数据差错，帮助公司领导一次 性顺利完成集团公司预算质询工作。 财务预算流程1 风险质量数量成本时间 计划描述 计划完成评价因素 计划涉及职能序号 4 在年8月6日-8日，完成郑州市产 品推介会，会议资金控制在 2万元之内 ，获得5家有意向客户的订货意向书 3 在年8月1日前，完成本公 司70 位员工的社保档案调动任务 2 在年12月15日前，完成公司财 务预算的编制， 要求质量为无重大错 漏项及数据差错，帮助公司领导一次 性顺利完成集团公司预算质询工作。 1 风险质量数量成本时间 考核内容描述 流程控制内容 流程序号 40宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 41 形成初步的绩效指标 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的 绩效指标： 投诉处理流程 营销流程 采购流程 时间成本风险结果 招聘流程 预算流程 按时完成率平均成本客户满意度 违规采购的次数 促销活动按时完 成率 营销费用预算达 成率 新产品用户认 知度 采购成本预算达 成率 办公用品采购 周期 采购质量问题发 生次数 年度招聘按时完 成率 招聘费用预算达 成率 用人单位对招聘 人员的满意度 预算编制按时 完成率 公司整体预算 达成率 行政管理流程 重点任务物资保 证按时完成率 食堂管理费用预 算达成率 员工对后勤管 理的满意度 未按预算流程控制 的次数 41宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 42 1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生 正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更 糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 对绩效指标进行研讨和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以 下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得 ？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的 实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 42宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 中高层管理者KPI的设定 总经理 副总经理 部门（经理） 员工 企业级 关键业绩指标 关键业绩指标1 关键业绩指标2 关键业绩指标1 关键业绩指标2 关键业绩指标1 关键业绩指标2 对上级KPI进行分解， 结合岗位工作职责 对上级KPI进行分解， 结合岗位工作职责 对上级KPI进行分解， 结合岗位工作职责 43宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 指标的分解方法 利用财务工具分解运算关系（价值树） 利用关键成功要素法（CSF）分解相关关系 用鱼骨图分解因果关系 44宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 指标分解举例 利润 销售 收入 成本 A产品收入 B产品收入 投资收入 材料成本 管理费用 人工成本 45宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 指标的分解 步骤： 1.寻找评价成功因素的衡量指标 2.寻找下一层支持因素的衡量指标 3.判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要 条件 4.寻找衡量指标的责任人 46宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 应用关键成功因素分解指标 为实现目标必须做什么？ 用什么指标可以衡量做以上事情的成效？ 提升管理规范化： 要做什么？ 建设销售服务体系？ 销售服务体系（销售部） 建设人力资源管理体系 建设人力资源管理体系（人力资源部 ） 建设战略管理系统 建设战略管理系统（战略发展部） 深化企业文化建设 企业文化知晓率（人力资源部） 47宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创 造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层 次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因 果关系的图表。 48宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 头脑风暴法运用的规则 1. 引导技巧 2. 随时记录，不漏 3. 打断循环，从一点开始讨论 4. 思维发散，但主题不发散 5. 鼓励发言 6. 禁止评论 7. 限制时间（60分钟以内） 49宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 鱼骨图运用中出现的问题 1. 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来； 2. 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起； 3. 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多； 4. 小鱼刺大鱼刺之间没有因果、支持关系。 50宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 工作方法 用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。 51宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 指标分解的注意点指标的意义 每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； 1. 针对公司的具体情况的意义； 2. 目的明确，本身具有操作性的意义； 3. 可以落实的特定的部门、团伙或者岗位； 4. 所谓策略要与公司的行动计划相关； 5. 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标； 6. 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化 ； 7. 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划 分解成若干段，设置目标； 52宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 指标分解的注意点责任人问题 1.每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要 尽量落实到具体的个人。 2.有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑 ，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责； 3.当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况： 4.有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点， 就不能作为他的KPI来进行衡量 ； 5.如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结 构的形成有其历史原因，可以分开； 6.当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮 流负责； 53宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 各系统的KPI指标设定 营销系统KPI指标设定 研发中心KPI指标设定 财务系统KPI指标设定 生产系统KPI指标设定 行政系统KPI指标设定 人力资源中心KPI指标设定 54宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 营销系统KPI指标设定（集团公司） 营销系统包括市场部和专业公司（事业部） 55宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 市场部负责集团整体市场策略的制定，并指导各专业分公司及普药公司对市场策 略的贯彻 1. 某某集团的整体市场策略的制定，分普药和新特药，包括： 产品策略： 整体的产品策略 确定重点推广产品 新特药向普药转换策略 价格策略：对分公司产品的价格定位策略及价格建议进行审核和整体 平衡 促销/推广策略： 负责某某的集团整体形象的策划 科学地针对普药、新特药进行相应的产品形象定位和宣传，及品 牌管理 根据不同的产品确定产品推广的定位、手段、专家网络的建立及 费用安排 医院渠道策略：医院客户的分类管理，需求的满足和建立长远关系的 策略 2. 参与新药、广告方案、公费医疗的报批工作 3. 建立科学的市场信息收集和调研系统，为市场决策提供科学的依据 4. 集团级或全国范围的推广活动的组织和策划 5. 帮助、指导分公司的产品经理针对其产品领域进行市场策划 6. 参与制定推广人员评估标准和激励制度 7. 组织学术推广人员的培训 56宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 对市场部的综合考评，重点放在销量的增长，特别是重点产品销量、以及市 场投入的效果上 总销量的增长率(普药和新药) 重点产品销量的增长率 市场投入与市场份额增长之比 (普药和新药) 总市场份额和重点产品市场份额的增加(或销量的增加与行业增长率的比 较)，包括普药和新特药 企业形象及产品品牌的认同度 企业和产品品牌的知名度的提高 专家网络的数量、覆盖力和利用率 重点医院的覆盖力、渗透力 市场信息体系的完整 新产品从批文下达至上市的时间 提高员工满意度 各岗位技能要求达成率 考评指标 57宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 普药公司主要负责普药在药剂科的促销工作，以及同大型商业客户建立长远战略伙伴 关系；考核指标均以这些工作为中心 1.负责普药在药剂科的促销工作 2.制定统一的销售策略，发展和建立与大型的商业客户的长远的战略伙 伴关系 3.明确普药的市场定位，提高普药的品牌知名度和销售利润 4.了解和掌握普药的重点商业客户信息资料，提高每个客户/每笔交易 的利润额 职能 销售量和费用指标 销售量的增长率和费用的降低 重点客户的销售量、回款的增长 重点商业客户的网络的建立 药剂科网络的建立 综合考核指标 业务水平和素质的提高 保留住优秀员工率 提高本公司员工的满意度 58宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 整个营销组织的顺利运转依赖于人力资源部在人员管理和绩效考核上职能的 充分发挥；综合考核指标着重于人力资源的有效利用上 1.建立完善的人员招聘、上岗体制 2.执行集团的工资策略，建立相应的、合理的分配 体系 3.建立完善的岗位责任手册 4.制定和描绘员工职业发展规划/职业生涯设计， 并帮助骨干力量的职业发展进程 5.稳定和保留骨干力量，提高企业的凝结力 6.引入竞争机制，优化员工队伍 7.建立完善的人员评估政策及体系，并组织和监督 评估团评估工作的进行 8.建立员工技能等培训系统 9.社会保障，劳动组织，和劳动合同 10.人力规划，人事政策，完整干部管理体系 职能 工资总额与销售额的比例 集团工资策略的执行 培训计划制定的质量和落实的结果 人员技能与职位/岗位需要能力的吻合 骨干力量的流失率 评估系统和评估工作组织的满意度 综合考核指标 59宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 课堂练习： 给您所在部门中的一个重要岗位开发KPI（3个）； 与你的同桌分享你的作品。 60宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 研发中心职责 收集和分析产品市场信息，进行新产品立项； 制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施； 组织制定并实施年度新品种研发计划； 对外的技术合作（包括品种转受让、项目合作等）； 组织原有品种的二次开发工作； 协助技术工艺部新品种的技术工艺研究和生产工作； 配合完成公司知识产权的登记和保护工作； 进行新产品的设计和开发； 提交新产品设计方案和技术文件； 协助技术工艺部进行新产品的试制； 协助并跟踪新产品的试验； 1. 承办公司领导交办的其他工作。 1. 部门预算 2. 新开发产品市场表现 3. 公司新产品财务指标 4. 开发项目完成情况 5. 研发团队的建立 6. 重要任务的完成情况 7. 建立技术人才储备 8. 员工培训计划 61宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 行政管理中心职责 1. 对外公共关系和重大事件的协调管理； 汇总集团年度综合性资料，草拟集团年度总结、工作计划 和其它综合性文稿； 组织集团有关规章制度的拟定、修改和编写工作； 对外接待和对外宣传活动； 集团工会、妇联等的组织建设； 召集集团董事会等有关会议，编写会议纪要，并督促贯彻 实施； 草拟、审核或转发各类文件、报告及函件； 总部办公用各类固定资产以及耗材的保管、使用和维护； 责信件、报刊、杂志的订阅、收发工作； 集团档案和印章管理工作。 集团车队、保安、食堂及其他后勤的管理工作； 集团及下属公司法律事务的处理； 1. 承办公司领导交办的其他工作。 1. 预算费用管理 2. 各部门满意度 3. 建立并完善公司规章 制度体系 4. 负责各种重要文件、 计划的起草和发布 5. 部门内部的管理与接 待工作 6. 组织内部对重要规章 制度的培训与学习 62宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 生产系统主要职责 制订完善车间生产的各项规章制度； 会同销售部门拟定公司年度总生产计划及各分厂年度生产计划； 落实集团年度生产计划，并负责生产信息的收集、整理工作； 制定生产部门季度和月度生产计划，协助生产部门排产生产； 生产任务和指标的下达； 及时、准确统计各分厂及车间的产能、产能利用率、生产运行及产成品情 况； 遵循以销定产的原则，根据销售部门实时反馈的市场情况和各分厂的实际 生产状况，及时调整生产计划； 制定个别订货生产型号生产计划； 检查生产作业计划的执行情况； 生产计划的调度及产品生产的跟踪； 虎林分厂的日常生产管理，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产 中出现的问题； 1.承办集团领导交办的其他工作。 1. 部门预算管理 2. 成本控制 3. 产品合格率 4. 生产计划及时 完成率 5. 平均存货周转 63宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 财务部职责 贯彻执行国家有关财会和税收法规以及集团的会计制度和财务管 理制度； 组织制定、修订和实施集团会计制度、财务管理制度、财务和会 计核算流程和报表管理制度； 负责集团财务预算体系的建立和实施； 准确核算、监督和控制集团的各项经营活动、投资活动和融资活 动，降低集团财务风险，保障集团资产和经营安全； 组织制定集团有关的财务指标计划，并检查、监督计划的执行情 况； 定期编制年、季、月度各类财务会计报表，搞好年度会计结算工 作； 负责集团产成品成本、工程安装成本等的核算工作； 规范和审核报销单据，依据财务管理制度中有关费用报销的规定 ，办理有关现金收支业务； 整理、归档和妥善保管原始凭证、记帐凭证、帐册、财务报表等 会计资料； 根据国家有关的税收规定，制定税务计划，准确、及时地进行税 务申报和税费交纳等工作； 建立、健全财会电算化管理制度，合理分配、调整和制定财务部 各岗位职责和权限，定期及时备份财务数据； 负责集团融资与还贷工作； 1. 承办集团领导交办的其他工作。 1. 集团整体预算费用管 理 2. 融资成本 3. 争取政策所得额 4. 财务工作出错次数（ 一级、二级） 5. 成本管理的完善 6. 财务报表完成及时率 7. 提高财务管理专业知 识和技能 64宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 65 收集各相关部门的意见 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对 照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个 部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行 沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改 指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本 65宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 66 7.汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反 馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进 行相应修改，并进行最后的整理，汇总整 理形成最终的关键绩效指标体系 66宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 67 七步法-KPI设定步骤 1.明确公司 战略目标及 战略规划 2.找出实现战 略目标的关键 绩效领域 3.找出关键 成功因素 4.确定各主 要流程的关 键控制要点 5.形成初步的 绩效指标体系 6. 对绩效指 标研讨和修正 7. 确定关键 绩效指标体系 67宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 部门KPIs的注意事项 1. 一部分是公司指标的分解 2. 一部分是关键职能的落实 3. 也可能有阶段性的重点工作（常见于国企） 宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 68 68宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 机密 指标的类型 1. 财务指标与非财务指标； 2. 超前指标与滞后指标； 3. 定量化指标与定性指标； 4. 时点指标与时期指标； 5. 内部指标与外部指标； 6. 总量指标与相对指标； 7. 平均指标与标志变异指标； 8. 短周期指标与长周期指标； 9. 结果指标与过程策略指标； 10.工作计划类指标。 69宋劝劝其版权权所有拷贝谨贝谨 慎 指标的运用对比 指标类标类 型运用对对比 财务财务 指标标非财务财务 指标标 相对滞后，不反应未来；操作性好，容 易搜集到；反应企业的经营 状况；如： 利润； 一定程度反应企业未来；操作性不好，不 容易搜集，需要定义； 如：员工流失率； 滞后指标标超前指标标 相对，与超前同时使用； 如：利润对 于客户满 意度 相对，与超前同时使用 如：客户满 意度对利润； 定量指标标定性指标标 用数字说话 ，操作成本比较高，尤其是 非财务 指标，有些可以转换 成定性标准 ； 操作中人为的因素比较多，需要细化操作 标准；成本比较低； 时时点指标标时时期指标标 反应一个时点的状况；容易受到操纵； 要不定期的检查 ；与薪酬挂钩要注意； 反应一个周期的状况，需要成本进行统计 ； 内部指标标外部指标标 从内部找标准对比；数据容易搜集；从外部找标准对比，反应市场变 化，成 本比较高； 指标的运用对比 指标类标类 型运用对对比 总总量指标标相对对指标标 反应总 体的数量；资源配置不同的情 况下，总量难以比较；资源配置相同 情况下，可以进行比较； 反应相对情况，可以相互比较； 往往和总量指标结 合运用； 短周期指标标长长周期指标标 测量周期短，可以长周期测量；测量周期长，短周期测量不准确； 结结果指标标过过程策略计计划指标标 最终的成果的体现；常是定量指标；反应过 程策略，有定量指标也有定性指标； 机密 定义KPI 项目定义意义 KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让人明白KPI大概的范围 与性质。 KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的 描述，描述出它的性质。如：总资产 周转率：总资产在一个会计年度内周 转的次数。客户集中度：占销售额前 三名的客户在总销售额中的比例。 在KPI名称的基础上，对 KPI进行更为明确的规定 ，让人理解KPI的内容。 KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与 客人沟通的