如何做一名优秀的工作者

背景知识 本文要点 掌握： 优秀工作者创造出比普通工作者眩目的工作成绩所依赖的 九项策略。 理解： 主动地提出一些超出你工作范围之外，但对整个组织都有 利的、大胆的、建设性的观点。 网络： 优秀工作者用来与那些将使其工作更加有效的专家联络的 有效途径。 增加： 通过自我管理你的工作行为以及尝试从不同角度分析一个 项目，使你对你的公司更有价值。 影响： 利用你优秀的组织知识和表达技巧来说服别人接受你的观 点。 分类出优秀工作者 管理者和工作者一直为一个重大的秘密所困扰：是什么样的特 质使得一个优秀工作者可以创造出十倍于普通工作者的成绩。 通过在贝尔实验室和 3M 等公司近十年的研究，Robert E. Kelley 和他的同事们终于发现了令人吃惊的结论。要成为一名优秀 工作者，你无需高 IQ、非常强的自信或者圆滑的社交技巧，事实上， 你只需改进你的工作策略。 这个结论非常的有价值。因为在这样一个竞争激烈的时代，公 司可由此使得他所有的雇员，而不仅是优秀工作者，都发挥出巨大 的才能。 在这篇摘要中，你将学到优秀工作者所采用的九大策略。即使 你已经成为一名优秀工作者，理解这九条策略也能帮助你增加你和 你同事们的工作业绩。 研究优秀工作者 在我们讨论这九条策略之前，我们先来总结一下 Kelley 和他的 同事 Janet Caplan 是如何得出这一结论的。在 80 年代中期，他们的 调查小组花了两年的时间开展在贝尔实验室，世界上最早的研发组 织的咨询项目。 贝尔实验室拥有许多世界上最好的工作人员，但他们中只有很 少一部分成为“一抵十“的人物，那些能完成十份普通工作者工作的 杰出工作人员。公司想知道，什么样的因素使他们产生这样的分化， 从而可以雇佣到更多的优秀人才。 首先，Kelley 要求管理者和工作者分别列出，当面临危机或开 始一个重大的新项目时，他们认为值得求助的个人的名单。结果所 得到的两组名单中，只有一半的名字是相同的。而且 Kelley 还发现， 管理者和工作者对谁是优秀工作者的意见并不一致。 Kelley 的小组于是又要求总经理、中层管理者列出那些名字同 时出现在两组名单上的优秀工作者所不同于普通雇员之处。所提及 的 45 个因素可分为三类： 认识力的因素，如高 IQ、逻辑能力、理性及创造力。 个性因素，如自信、雄心以及冒险精神。 社会因素，如个人技巧和领导才能。 Kelley 接着面试了 200 名优秀和普通工作者以寻找他们在这 45 个 因素上的区别。结果被输入计算机并分析了四个月。所得的结论是： 并非这 45 个因素，包括高 IQ、优秀的社交能力、充分的自信等，造成 他们之间如此巨大的差异。 这就意味着，“这种优秀不是与生俱来，而是后天培养所得“ 。 如果人人所认为的那些使一个人优秀的因素都不是真正的源动力的 话，那么任何人都可以通过改进工作方法而成为优秀工作者。 成为优秀工作者的关键 通过数千个小时与优秀工作者的详细的面谈和对他们的跟踪观 察，Kelley 和他的小组终于掌握了他们的关键行为。正是这些关键的 日常行为造就了他们出色的工作成绩。 例如，一个普通工作者在学习中通常需要一个星期的时间来写 100 行软件代码。而一个优秀的工程师只用一天的时间、四行代码就 可完成同样功能，区别仅在于他打了两个电话请教专家，从而帮助他 在 1/5 的时间内仅以四行代码就实现相同功能。 只要把这九条策略贯彻到你的日常生活中去，你就能极大提高 工作能力。这九条策略按重要性的次序排列如下： 主动性 网络化 自我管理 洞察力 下属关系 领导关系 团队工作 组织知识 表述能力 这些策略看起来并不新鲜，因为即使是普通工作者也会同意这 些观点，但重要的是优秀工作者们“如何定义和排列这些策略“。 有趣的是，普通工作者也会列出同样的九条策略，但他们却以 完全相反的顺序排列这些策略：表述能力第一，而主动性最后。 普通工作者对这九条策略有着完全不同的理解。下面我们先来 看一下优秀工作者和普通工作者对这些策略的不同看法： 主动性：普通工作者认为这意味着做更多努力来改进自我的工 作，例如使用更快的计算机或主动做一些额外的工作，如计划一 年一度的野餐会，来引起经理的注意。相反，优秀工作者认为主 动性意味着在工作范围之外提出一些有益于同事和整个组织的， 大胆的、建设性的建议。 网络化：对普通工作者而言这意味着闲谈和传播小道消息。对优 秀工作者则意味着开发与能对自己有帮助的专家联系的网络。 自我管理：普通工作者认为这是帮助他们管理好自己时间和项目 的技巧。优秀工作者则认为是发展一些能力和经验，使自己对于 公司更有价值。 洞察力：普通工作者认为这意味着如何使他们的观点受到最大的 关注。优秀工作者则认为是尝试从不同角度看问题，如站在顾客、 竞争者、同事、老板的角度看同一问题，以求提出更好的解决方 案。 下属关系：普通工作者认为是毫无保留的接受老板的指示，做自 己分内的事。优秀工作者则认为是和上司一起合作完成公司的目 标，即使两人在性格上存在差异。 领导关系：对普通工作者而言，领导只意味着一种把自己的意志 强加于人的权力。而优秀工作者认为领导是运用他的经验和影响 力来劝说别人接受一项艰巨的任务。 团队工作：普通工作者仅认为是在一个团队中与其他人共同致力 于一个项目，各人完成属于自己的一部分。优秀工作者则认为该 把各人的目标、行为和成果都结合起来。 组织知识：普通工作者理解为对适当的人溜须拍马，而优秀工作 者则认为是如何协调不同方面的利益，使得工作得以顺利完成。 表述能力：普通工作者理解为通过圆滑的语言来吸引高层领导对 他个人的关注。优秀工作者则认为这是一种技巧，它可以通过有 效途径使得你的听众接受你所提供的信息。 如何成为优秀工作者 如果你想成为一名优秀工作者，你就必须按我们所列顺序来发展。 当普通工作者视圆滑的表述为个人表现的最高境界时，优秀工作 者却相信，只有主动去提出了一个能吸引听众的观点后，这些表 述能力才有意义。 主动性 在这九条策略中，主动性是最能体现优秀工作者与普通工作者差 异的一点。举个例子来看一下，贝尔实验室新雇了两个工程师， Henry 和 Lai。工作的头六个月对他们的安排是一样的，早上听课， 下午完成工作任务。 Henry 每天下午都把自己关在办公室里，阅读技术文件，学习一些 日后工作中可能用得着的软件程序。他认为，问题的关键在于他 是否能向同事们证明自己在技术方面是如何的出色。 而 Lai 除了每天下午花三个小时看资料外，她把剩余的时间都花在 向同事们介绍自己和询问与他们项目有关的一些问题上了。当他 们遇到问题或忙不过来时，他就自动帮忙。 当所有办公室的 PC 都要安装一种新的软件工具时，每个工作者都 希望能跳过这种耗时的、琐碎的安装过程。由于 Lai 已经知道如何 安装，她便自愿为所有机器安装这个工具。这使得她不得不每天 早出晚归，以不影响其他工作。 六个月后，Henry 和 Lai 都完成了工作安排。他们的两个项目从技 术上讲完成得都不错，Henry 的稍显优势。但 Henry 成了一个独行 者，无法与同事分享他的能力。Lai 则是一个有主动性的工程师， 善于为别人提供帮助。经理认为她能够承担紧急的任务。 Kelley 对 Henry、Lai 以及贝尔实验室中其他工程师的观察揭示了， 任何一个具有专业技能，有竞争力的新雇员都必须在最初的 6 到 12 个月证明自己的主动性，否则就意味着你和别人毫无区别。在 80 年代末，当全国的经理都不得不开始裁员时，首选的将是那些 缺乏主动性的雇员。 令人惊讶的是，Henry 自认为具备主动性。没人要求他收集最新的 技术资料或学习最新的软件工具，但他做到了，所以他可以把他 的工作完成的比别人出色。但主动性并不仅仅意味着如何使你自 己的工作更出色。对于优秀工作者来说，主动性意味着在工作之 余，做一些事使所有的人收益。 优秀工作者从以下五个方面来体现主动性： “承担自己工作以外的责任“。正如 Lai 所做的。 “为同事和集体做更多的努力“。正如 Lai 主动安装软件，为同事的 项目提供帮助等，Henry 只是为了优化自己的项目而做努力。 “能够坚持自己的想法或项目，并很好的完成它“。正如 Lai 所做的， 尽管这要求付出许多额外的时间。 “愿意承担一些个人风险“来接受新任务，正如 Lai 冒忽视自己工作 的风险帮助她的同事。 “他们总站在核心路线旁“，那是一条使所有工作者和管理者通向 使用户满意、并给公司带来极大收益的道路。 核心路线是一些公 司为获得收益和取得市场成功所必须做的直接的、重要的行动。 工作人员首先必须踏上这条路线，然后才能为公司作出贡献。 工作策略网络化（了解谁知道） 要想踏上这条核心路线，光有主动性是不够的。要想获得好的收 益，即使是优秀的工作者也需要一个庞大的专家体系来帮助他们 完成工作。 第二个工作策略网络化是出色工作的关键。优秀的工作者明白， 他们掌握的知识是有限的，不足以独立完成所有任务，他们必须 知道谁懂得他们所未知的信息。他们经常会问，“怎样才能尽快获 得我们所需要的信息，通过谁才能找到掌握着最佳信息的人？“ 例如，一位管理顾问受命写一份报告以获得一份 50 万美金的合同。 由于时间非常紧，他必须收集到尽可能多的关于那家生物公司所 使用的生物鉴定过程的信息。他想起了以前的一位同事，那位同 事现已去一家非常著名的公司（Genentech）工作。于是他拨通了 她的电话，她把他介绍给了倡导这些鉴定过程的科学家。通过仅 两个电话，他便获得了报告中所需的关键信息。 而在同一公司里，需要同样信息的另一位同事把他的问题提交给 了电子公告牌。第二天，有 40 位专家等着回答他的问题。这些专 家们相互之间有些矛盾。结果他不知道谁的答案正确，因为他无 从判断这些答案的质量。他被信息压垮了，却不能找到真正需要 的东西。 这两位顾问自己所掌握的信息（占 60）大致是相同的，但第一 位顾问能很快弥补所缺乏的另 40知识，而且信息很可靠。这就 是优秀工作者和普通工作者的区别了。 即使做为一名普通工作者，也能从网络中获得好处，只是他们反 应速度慢，质量也不高。原因在于他们缺乏优秀工作者所具备的 技巧。 优秀工作者在需要之前就已建好了网络。他们事先就注意寻找那 些用得着的人，并与之建立联系，而不是在需要时才给这些专家 去电话。例如，优秀工作者可能会听取某位专家的演讲，并在会 后主动地介绍自己，问一些与主题相关的问题，收集他所感兴趣 的信息。接着，他可能会送出一份自己在研究中写出的相关的文 章，并告诉这位专家一些有关于他最喜爱的科学幻想小说家的即 将举行的讲演的信息。当几个月后，他需要与这位专家联系时， 他已为一切打好了基础。 除此之外，优秀工作者还不断完善自我，使自己也成为这个网络 上有价值的一点。专家们更愿意与那些同样掌握着对自己有用的 知识的人分享知识。 优秀工作者还注意发现那些知道如何找到专家的人。他们还尽可 能地掌握更多的信息以减少专家所需花费的时间。对于这些提供 信息者，他们除了给予公开的赞扬外，还会送上一份个人声明以 示感谢，以此加强新的接触。 自我管理 当一位聪明的工作者具备了主动性，并构造了一个网络来帮助自 己开展工作后，他便会开始练习自我管理的艺术：他们开始对自 己的成绩负责。 优秀工作者突破了普通工作者所认为的狭隘的自我管理的观念， 认为自我管理不仅是管好自己的计划和安排好待做的工作。许多 工作是由于你上司或同事的希望而不得不做的，但这些行为对公 司不会有更多的价值。 优秀的自我管理者并不仅仅关心花在每项活动上的时间。他们会 优化所有的活动，做那些与核心工作紧密相关的工作。核心路线 是直接的、增值的路线，能使你的工作令顾客满意，公司收益。 因而，要做到优秀的自我管理，第一步就是评价一下你的工作是 否与核心工作紧密相关。否则，当公司裁员时你将是其中的一位。 你只有两种选择，要么找到与核心路线的联系，要么另谋工作。 假设有一家大公司的公关部职员，如果公关部对于这家公司意义 不大，这名职员可以到公关公司或政治团体中谋求发展，或者设 法做一些对目前所在公司有益努力，正如 80 年代 Pfizer 公司的几 位公关部职员所做的那样。这些优秀的职员缩短了新药通过 FDA 检 查的时间，把上市时间从 10 年减为 7 年，从而使公司在利润和市场 份额上收益非浅。这些仍旧是公关工作，但不同的是紧密围绕核 心路线展开。 大多数的普通工作者对他们的工作和职业没什么打算。他们不会 考虑所从事的工作是否与公司的核心路线相关，或符合个人的发 展计划。而优秀工作者则会仔细考虑他们愿意做什么样的工作， 愿意与什么样的人共同工作，以及什么样的想法可转化为真正的 项目。 总体而言，优秀工作者们使用以下方法管理自己： 找到公司的核心路线，并懂得如何使公司获益； 选择那些最感兴趣的、能够使他们发挥最大才能的工作和项目。 他们经常思考和改进自己的工作。 他们观察别人的日常工作并采纳那些对自己有价值的工作方法。 他们尝试着在工作中做一些改变以培养更好的习惯。 他们会向管理者建议改变一些工作纪律以便能够更好的完成工作。 如，他们很可能会建议灵活的工作时间。 他们会采取一些行动，以尽可能的在工作时间不受干扰。例如， 在工作效率高的时间段不接电话。 他们会在工作计划中留出一些时间以解决意想不到的困难或失误。 他们的工作习惯是依轻重缓急安排计划以避免不必要的耽搁。 他们学会接受偶然的几天或几个星期的工作低潮。他们了解自己 的工作规律，而不会按照死板的规律工作，或是拼命工作 14 小时 后累得好几天无法工作。 自我管理可以使你对你自己的工作负责。一旦你的老板认为你无 需过多的管理时，你将可以自己控制自己的工作节奏。 洞察力：一幅大图 懂得自我管理的人无需太多的监督。因为他们已充分考虑到老板 的观点。事实上，他们会试图站在与项目相关的每个人（包括顾 客）的立场上考虑问题。 通过实践和经验，他们使自己的视野更宽阔。优秀的工作者总力 图对自己的领域有更深更广的理解，这便是他们对问题有着深刻 洞察力的基础。 例如，Sarah 是 Oracle 公司的一名出色的软件开发人员。当她要求 去做软件测试员时，她的同事都很吃惊，因为测试员被认为是最 没前途的行当，他们只能测试别人写的软件，没有地位，更不会 有创造带来的满足感。 Sarah 则认为这是一个从更苛刻的角度来看自己的工作的学习良机。 她可能学到同事们在编写软件时使用的一些技巧，并更好的熟悉 那些可能导致软件失败的错误。 当两年后，Sarah 重新回到软件开发部后，她已步入杰出者的行列， 并帮助 Oracle 在硅谷大获成功。 象 Sarah 这样的优秀工作者会寻找更多的学习机会，拓宽自己的思 路，他们尝试各种各样的问题和环境，从而对今后的工作有更深 的理解。 优秀工作者总是尝试着从新的角度看问题，这些新角度可归纳为 五个 C： 同事的角度（Colleague perspective） 顾客的角度（Customer perspective） 竞争者的角度（Competitor perspective） 公司的角度（Company perspective） 创造性的角度（Creative perspective） 其中最有价值的就是以一个工作小组以外的其他同事的眼光看问 题。这样的过程在工作中很普遍，例如在贝尔实验室，某位工程 师的工作必须通过一个与同事反复研讨的过程才能扩充为一个大 项目。 普通工作者害怕和抨击别人的批评。而优秀工作者则认为这是一 个良机，帮助他们从不同的角度找出可能遗漏的错误，接受有用 的建议，同时他们也会寻找理由来拒绝不合理的评论。 优秀工作者也乐于以一个顾客的眼光来看他们的工作。尽管他们 与销售部门基本无关，优秀工作者也会努力去理解顾客的需要和 动机。 从一个竞争者的角度可以更好的评估你公司的竞争力。例如，优 秀工作者会询问供货商：“谁正在买最新的设备？谁正在搞革新？ “ 优秀工作者会请求老板解释自己的工作与公司的目标有何种关系， 从而使自己能站在公司的立场上考虑问题。 最后，创造性的眼光可使得优秀工作者摆脱本行业的条条框框， 接受其他领域中的优秀思想。 当一名普通工作者将这五个 C 贯穿到日常工作中后，就能成为一名 优秀工作者。洞察力使你的视野宽阔，思维活跃，判断正确。 下属关系 在所有的九条策略中，做一名好的下属是最难接受的一条。普通 工作者总是惊奇的发现，优秀工作者不仅是一名好的领导，更是 一名好下属。 一位工作者的下属风格取决以下两个方面： 1. 独立、严密的思考； 2. 主动还是被动。 根据这两点，有五种风格的下属关系： 熟睡型（sheep）下属是被动的，他们完全依赖别人，只能完成简 单的工作，总是被动等待下一步的工作安排。 同意型（yes）下属，比熟睡型下属热情，但仍然依赖上司的安排。 他们愿意做任何工作，但你必须告诉他们该做什么。 过渡型（alienated）下属是一个独立的思考者，但他们被动的接 受他们的角色。他们玩世不恭，不好好工作。 实用型（pragmatist）下属能够执行指令，也能够提出一些有价 值的观点，但工作不专心。 优秀（star）下属从不停止思考，不盲目跟从。当他们与领导有 分歧时，他们总是把公司的最大利益放在首位。他们以极大的热 情完成工作。他们有很好的主动性和创造性，为了公司奉献出他 们的最大才能。 下属关系是一种能指导你与公司内领导或权威相处的工作策略。 优秀的下属关系意味着，训练对任务、潜在问题和方法的独立的、 严密的判断，帮助公司获得成功。优秀的下属即便与领导者之间 存在着个性上的差异，也能和领导一起实现公司的目标。 根据 Kelly 的研究，虽然领导关系看起来更有魅力，但好的领导只 是公司成功的 10，90则依赖与下属如何将领导的思想转化为 行动。 优秀的下属可以完成某个项目而无需过多监督，领导们可将注意 力转到别处，因为他们完全可以相信：即使工作并未按他们所设 想的在进行，但一定正被按一种最好的方法完成。 当优秀的下属与领导共同工作时，也不可避免的出现矛盾。优秀 的下属会尽力去理解领导的意图。如果他们仍然认为有另外一条 途径可使公司得到更多好处时，他们会按以下七条步骤表达自己 的意见： 预先行动：领导不可能获得所有的信息，因为他们有时离问题太 远，有时候，他们会忽视决策所造成的不良后果。如果有充足的 时间，一名优秀的下属会将其所知提供给领导，并忠诚的协助领 导改进他的决定。 发现实际情况当领导还不清楚情况时，一名优秀的下属会把真实 情况，而不是不完整的消息甚至小道消息告诉领导。 寻找好的建议：了解到事实后，他们会用较明智的方法解释信息。 他们会寻找所熟悉的其他部门的专家，让他们站在自身角度和公 司领导的角度做出判断。 采用恰当途径：每个公司都会有相应机制让员工表达自己的不满。 优秀的下属会首选这条途径，向公司内的人而不是公司的竞争者 表达自己的观点。 做一名好的说客：优秀的下属总是站在公司的立场上看问题。他 们会解释，领导如改变决定将给公司带来怎样的好处，反之将会 受到怎样的损害。 必要时要有勇气：如果面临的是法律或道德问题，优秀下属将会 到董事长那里公正的说明这些将给公司带来的经济和名誉上的损 失。 团结别人：当优秀下属发现共同的呼声比个人的呼声更有效时， 他会毫不犹豫团结他人。 当其他下属象熟睡者一样盲目服从上司时，优秀下属则会用他们 的推理和说服力，只要他们确实认为方向不对时。使用以上七个 步骤，你就能帮助你的领导做出更明智的决定。 领导关系 在一个组织内部，并非每个领导都比别人级别高。许多团队和部 门的“小头目“只是被任命满足某种需要或解决某个问题。 “大领导“总是以一种“自我为中心“的领导风格领导别人，“小头目 “只是默默的工作在同事周围，尤其是在团队中。“小头目“没有直 接的监督权力，也无权决定别人的工资。同事们只是自发的团结 在“小头目“的周围，因为大家认为，如果团结起来就能解决更多 问题。 要做一个好的“小头目“，你必须在以下三方面获得同事们 的尊重： 知识商：包括与团队目标相关的经验和好的判断力。 个人魅力商：包括你懂得关心你的同事，与同事们目标一致，从 而使他们愿意和你一起共同实现目标。 动量商：意味着你愿意承担一些领导工作，帮助团队实现目标。 例如，当一群具有不同专业的顾问会见一位顾客时，其中一位有 着丰富的工业经验，另一位可能是反馈控制方面的专家，第三位 可能是市场策划专家，这时知识商就开始起作用了。 整个会见过程中，没有哪位是团队的领导。这几位轮流充当“小头 目“的角色，只要某位的专业技能和实际经验能解决当时所面临的 问题。 当然知识是非常重要的，但个人魅力商也必不可少。“小头目“要 考虑到同事们的需要、技能和热情，因为他在他所领导的同事中 并无正式的权力。他必须让同事们相信他象关心自己一样关心他 们的利益。 优秀工作者从不假设自己完全了解别人。例如，当一个软件设计 者被要求与其他六位同事共同开发一套新的 Internet 程序时，她 会先检验一下自己对他们的看法是否正确。在第一次的会议上， 她问了这样一个问题：“John，在我们合作的上一个项目中，你曾 说你的经验不够，现在情况怎样？本项目对硬件的要求很高。“ 通过询问每一位成员他们的个人兴趣，她可以确保工作安排符合 每个人的个人能力和口味。这种做法与“大领导“的自以为完全了 解下属的作风成鲜明对比。 光有知识和领导技巧还不够，动量商才是关键。这是“小头目“赖 以推动整个团队运作起来的主要技巧。无论是会议通知或是大项 目的第一件工作，总是由领导发起。 领导必须计划会议，在高层领导面前代表整个团队，处理文件。 他负责向小组传送消息，保证团队不是外界干扰。简而言之，动 量领导关系是推动项目从开始到结束的一系列完整活动。 这三个知识，个人魅力和动量商是优秀工作者在工作中进行的三 种主要活动。有时由一位优秀工作者完成这三项活动，有时则由 不同的成员完成不同的活动。问题的关键在于，需要时这三项活 动都由最合适的人完成了。 团队工作 有时候工作任务很重，即使是优秀工作者也无法独立完成。比如， 现在有些大型的、技术复杂的项目需要十个、上百个、甚至上千 个具有不同背景和技术的工作者共同完成。每个团队内的领导关 系都不一样。 在许多情况下，团队只是让费时间的代名词。例如，当 Kelley 问 一些工作者为什么他们在某一天毫无收获时，最常听到的一句抱 怨就是：“太多团队会议了。“ 在许多公司，团队工作无法取得成功的三个主要原因是： 高层执行经理并不熟悉他们所鼓吹的东西。由于他们很多人是因 为个人成绩出色而成为管理者的，所以这些管理者只是个糟糕的 团队运作者，总给下属带来混乱的消息。 团队工作与奖惩无关。当 Kelley 分析个人在团队中的表现与公司 的奖惩制度之间的关系时，发现这种相关性为零。 大多数人不懂得操作团队。很少有学校教授团队工作技巧，大多 数工作者是在未受任何有益的指导前被硬塞进了某个团队。 尽管存在着这样一些问题，许多人还是被不情愿的塞进了一些团 队。如果团队工作失败了，那么他们本身是不是个好的独立工作 者又有什么意义呢？所以优秀工作者认识到管理好团队是保证工 作有效率的重要一条。 第一步是慎重选择进入哪一支团队。让我们看一看 Michela，一名 世界上最大的消费品公司的优秀的生产经理是如何做的。她每周 花 70 个小时的时间与团队里的所有成员保持联系，而她的工作仍 不理想。现在她在加入一个团队前，总会问这样三个问题： 这个团队的任务与公司的核心路线的关系怎样？什么样的付出可 以得到好的回报？ 团队的任务能否用一到两句话表达？如不能，则该项任务有待进 一步明确。 这个团队完全有必要存在吗？同样的任务由一个人完成会不会更 有效？ 如果这三个问题的答案说明，这个团队值得加入，Michela 会进一 步决定这支团队对她是否合适？她的知识、经验和观点对这支团 队是否有用？她的另一个条件是这项工作能否增加她在公司的影 响或使她的个人简历更棒。 一旦她确信她应该加入该团队，她会考虑团队的其他成员是否有 足够的能力和技巧完成任务；是否需要增加更为合适的人选或是 只要少数人即能完成任务。 当 Michela 这样的优秀工作者被委派到某一团队，而她对团队的构 成和任务有疑问时，他们会找他们的上司表明自己的观点。有时 候研发部门的科学家会把自己所有的任务摊给上司看，并希望上 司能重新考虑，以减轻过重的工作安排。 一旦优秀工作者致力于团队的工作时，他们会确保团队中的每一 个成员都能接受自己的任务；他们确保任务被公平的分配给大家； 他们在会上能很好的听取每个人的观点。团队中的每一员都会受 到充分的尊重，他们的发言不会被无理打断。优秀工作者还会充 分考虑内外顾客的意见。 那些在团队中表现优秀的工作者独立工作时往往同样出色。他们 使用了其他一些优秀的工作策略，如：主动性、自我管理和洞察 力等。 组织知识 现代的工作越来越多的需要人们加入到团队之中，因为这样能创 造出比出色的个人工作更为丰富的生产率。要想表现出色，相互 交往的技巧和组织知识都很重要。 组织知识是一种可以协调各方面利益、解决矛盾、实现目标的能 力。它包括关键人员的知识和促使大家意见一致的能力。 组织知识和表述能力一道被排在最后，因为他们依赖于其他工作 策略的掌握。比如说，你需要首先有主动性，知道如何组建一个 知识网络，知道如何以更宽的视野看问题等。 一旦你掌握了必须的技巧，你就可以沿着优秀者的蓝图发展组织 知识。 首先，知道谁掌权。很多时候，正规组织的章程有些夸大最高头 衔者的权力。 比方说，在一家大的报社，正规的章程规定编辑是新闻室里最有 权威的人。而实际的报告显示最有权的是编辑的秘书，因为通常 他们被授权推荐报道，建议改变工作安排，在编辑不在时主持会 议等。根据洞察力和网络化这两条，有些工作者敏锐地察觉到公 司里的真正掌权者。 第二步是理解公司的特点。掌握公司特点使得优秀工作者懂得如 何得到他们想得到的东西且不会得罪人。 一家地区电话公司用了这样一条广告语：“最尖端的技术“。公司 的一位工程师知道公司实际上仅仅回收过时的产品，但公司的管 理者们很难接受这样的批评。他无法做到直接面对管理者同时又 保住自己的工作。于是他走出公司，与用户、供货商以及本行业 的专家接触，证实了公司的竞争者正在开发新的产品和业务，把 他的公司甩在了后面。 当他掌握了充分的证据后，他把意见提交给了高层管理者。由于 他的意见非常有说服力，因而被任命去促进公司发展，使公司配 得上那条广告语。 找到公司特点的最有效的方法是找到一位导师，他愿意与你分享 他的见解。许多公司都组织教育，但工作者只能接受到一些基本 信息，而不是更进一步的信息，比如在第一个项目中如何避开官 僚主义的陷阱和自私的管理者。 如果这种教育关系是自然发生的，那么教育者更有可能跟你谈一 些他们对组织的看法。优秀工作者懂得如何运用所掌握的主动性， 洞察力和网络化三条策略，创造好的条件来建立这种关系。 例如，优秀工作者认识到这些教育者往往需要一些回报，无论这 种回报是忠心、努力的工作或是帮助他们所喜欢的人成功等。 一旦他们知道了那些可能提供建议的人的动机，这些优秀工作者 就能够获得指导。或者优秀工作者会在寻求帮助前，主动找一个 在他们身边工作的机会。 无论有没有得到指导，优秀工作者都会尽快掌握工作中的一些礼 节。他们会注意到是否“开门原则“真的意味着在没有预约时受到 欢迎。 除了这些物理界线（比如办公室的门） ，优秀工作者还会考虑到 一些“看不到的界线“，比如专家的工作范围。他们通过那些工作 领域发生交迭的项目了解各位同事的领域。 尽管组织知识在整个九条策略中并不是最重要的，但也很有作用。 你想主动提供好的建议来帮助公司，但如果你错认了掌权者或触 犯了公司的规矩，你的建议将永远得不到采纳。 表述能力 最后一条策略是表述能力，即说服你的听众接受你的建议的能力。 不论你在其他方面的天赋如何，如果你无法说服你的听众接受你 的观点，你就无法成为优秀工作者。表述能力将帮助你扩大影响 力、稳固你作为一名优秀工作者的地位。 表述能力是一种收集信息，选取关键词，把他们组织起来并与他 人分享的能力。当你在会议室中面对 520 名同事、高层管理者或 顾客时，它将派上用场。 优秀工作者和普通工作者的区别仅在于如何了解听众并组织适当 的信息。优秀工作者总是事先努力了解到谁是听众，并事先与他 们接触，了解他们想听到些什么。 Stephen Chao 的故事或许可以说明该如何去做。Chao 在他 30 岁时 就成为 Fox 电视台的总裁并负责新闻部。在一次专家讨论会上，他 为了吸引观众，安排了一个令人吃惊的男性脱衣舞表演。 如果 Chao 知道谁将出席的话，他或许不会这么做。出席讨论会的 有主管古典文学基金的共和党领袖 Lynn Cheney，她的丈夫，国防 部长 Disk Cheney 以及几位思想保守者。不仅他安排的表演不受欢 迎，一小时后，Fox 的主席 Rupert Murdoch 打电话通知他被解雇了。 优秀工作者懂得在不触犯任何人的前提下抓住观众的注意力。他 们懂得如何以最吸引人的方式表现他们的东西，而不是简单的以 年代顺序排列信息。他们在一开始就以戏剧化的令人激动的方式 提出重要信息，而不是安排在最后，因为那时大多数人早已心不 在焉了。 优秀工作者收集与听众相关的信息，并尽可能避免用纯技术语言 来表达。比如，有一位大律师事务所的律师想就一家银行拒绝为 非美社区的居民提供抵押业务的