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浅析中国十九冶凉山分公司的绩效考评【摘 要】当今人力资源已经作为一种战略性的资源被加以高度重视，那么对人力资源的开发和提高它的内在价值也被提到了战略性的高度。本文主要叙述了绩效考评的重要性，以及中国十九冶凉山分公司的绩效考评体系存在的一些问题，结合该公司的实际情况，提出了在绩效考评中应当引入kpi考核法，从而改进公司当前的绩效考评状况，优化人力资源管理。关键词 绩效考评 绩效管理 考核制度 有效沟通brief analysis on the performance appraisal of china 19th metallurgical construction corporation liangshan branch (grade 2006, business administration major, school of economics and management)abstract nowadays human resources as a strategic resources are paid much attention. the development and improvement of intrinsic value of human resources is lifted to a strategic height. this paper describes the significance of performance appraisal. it analyzes the problems existing in the performance appraisal system of china 19th metallurgical construction corporation liangshan branch. it proposes to introduce kpi (key performance indicators) method into performance appraisal that aiming to improve the current situation of performance appraisal of this company and optimize human resources management. key words: performance appraisal performance management evaluation system effective communication 一 引言如何进行人力资源的开发和不断提高人力资源的绩效行为越来越受到中国十九冶凉山分公司高层的重视，也开展了绩效考评这样一种旨在提高员工的绩效行为的管理运动。中国十九冶凉山分公司是世界500强企业中国十九冶集团有限公司驻外地的一个分支机构，分公司成立于1990年，公司以开拓四川省凉山彝族自治州地区市场为主。承担项目范围含盖冶金、轻工、化工、建筑、公路、桥梁、隧道、电力等工程项目。先后承揽了西昌新钢业380m3一期高炉及与之配套的烧结系统工程，以优惠的价格、创造性的管理、勇于拼搏、锐意进取、不畏困难、乐观向上的工作作风，在历时八个月的时间内，以可靠的安全、优良的质量、提前的工期将上述工程予以竣工并投产使用，赢得了业主的高度赞誉和信任，并随后陆续承揽了380m3二期高炉工程、棒材生产线工程、喷煤工程、万立制氧、五氧化二钒等工程项目。近年来，随着产业规模的扩大和涉足领域的不断增多，传统的管理模式及绩效管理方式已不能适应企业的进一步发展需要，在这种形势下，以管理促发展，向管理要效益，大力引进先进的管理经验并建立现代公司治理制度成为中国十九冶凉山分公司的必然选择。当今绩效管理已经成为企业管理的重要组成部分，所谓绩效管理,就是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。它为企业管理提供人事方面的依据，如为员工的薪酬调整提供依据、为制定员工培训与开发计划提供依据、以及帮助员工制定个人的职业生涯规划等。绩效考评是绩效考核和评价的总称，绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的描述来评价绩效的高低 。绩效管理以绩效考评为基础，绩效考评是绩效管理组成的一个重要的部分，它为绩效管理提供客观的依据。由此本文拟就中国十九冶凉山分公司（以下简称分公司）的绩效考评谈谈应当如何建立科学的考评体系。二 公司绩效考评时存在的问题(一)考核制度的不合理分公司对人员的考核分为管理层人员（部长及以上人员）的考核和一般员工的考核，同时也分为月度、季度、年度考核。对于管理人员的考核有很多的考核方法进行，考核主要是对其工作计划完成情况的考核。对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握（有时会是总经理亲自评价），领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。其排序的标准也有相应的指标来确认，由于我是在销售部进行的实习所以就销售部一般员工的季度考评指标情况加以说明：表一 考评内容所占权重考核内容业绩协调能力人事关系团队精神权重50%15% 20%15%(二)不重视结果,只流于形式考评结束以后公司就直接把考评的结果放到档案柜里没有对员工进行绩效的反馈和沟通。根据公司的调查员工对于绩效考评的结果不怎么重视，调查结果显示,对“考核结果能比较充分应用于员工加薪晋升和获得学习机会”持不赞成的约占16 ，基本不赞成的约占77 ，而赞成和基本赞成分别占4 和3 。对“考核让员工工作有力压力和动力、能提高员工工作效率”持不赞成的约占43 ，基本不赞成的约占44 ，而基本上赞成和基本赞成的分别占8 和5。由此可见，公司管理层对于考评结果的运用是很不充分的，完全只是形式上进行 。究其原因就是公司管理层与员工之间缺乏有效的沟通。三 对分公司存在问题进行分析（一）考核制度的缺陷如表一所示：业绩占到了50%，而协调能力、人事关系、团队精神这三项指标与销售部门的核心指标关系甚远，但是却占到了50%。每个考核指标的基准分都是100分通过对权数的相乘得到分数，全部内容相加总分也是100分，以分数相对应分为a、b、c、d四个等级，90分以上归为a类，85-90归为b类，80-85归为c类，80以下归为d 类。如果在考核中达到了规定的销售量那么业绩就会得到满分，得到分数以后根据所处的档次就会得到相应的奖金（仅此而已）。这样的考核方法存在了很多的不科学的地方：1.对考评定位的模糊与偏差对绩效考评定位的模糊主要表现在考评缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而进行考评，没有明白考评的目的是为了帮助员工认识到自己的不足，从而不断的提高自己的绩效行为而进行的。这样做的结果通常是考评流于形式，考评结束后，考评的结果也不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考评定位的偏差主要体现在片面看待考评的管理目标，对考评目的的定位过于狭窄，中国十九冶凉山分公司的考评目的主要是为了划分等级便于分配奖金。2.绩效指标的确定缺乏科学性以上的考评指标只有一个是量化指标就是业绩，而其它的指标都是定性化的指标，根本就没有一个合理的数据能够给予说明，所以就只有靠考评者的主观臆断。可以看看上面的指标，后三项全部都是靠考评者的主观意愿，我发现考评的时候考评者对每个员工的打分结果全部都是在90分以上，根本就没有形成差别（可能是由于人情关系的影响），如果业绩完成85%以上的话那么全部都可以达到90分以上，全部都会被归入a类，这样容易造成员工的流言蜚语，认为考评不合理。有一项对考核结果可信度调查的结果显示：其中约有85%的员工认为考评的结果不合理，约有10%的员工认为基本合理，约有5%的员工认为合理。（二）绩效沟通的缺乏1.正式组织渠道沟通的缺乏在考评完了之后，部门的经理以及高层对考评的结果不理不问，员工把表格填完之后就放到档案柜里面，并没有组织过一次关于考评结果的会议，也从来没有上级找过下级进行必要的谈话。我曾经问过人力资源部的经理这样做不是相当于没有进行考核了吗？他的回答是，本来就只是走走过场为奖金的分发提供一个依据，何必那么的当真。由此可见，绩效管理仍然还没有深入到管理层的核心思想，只是把它当作走走过场。2.靠非正式组织沟通渠道沟通在公司里随时都可以听到员工的抱怨，但是他们又不是通过正常的组织渠道进行发泄，而是通过自己的利益小团体（非正式组织）进行，由于非正式组织沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，就会引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。四 就公司存在的问题提出建议正是由于以上的原因导致分公司虽然推行了绩效考评，但是根本就没有起到应有的效果，而且还严重浪费了企业的资源，更是加剧了企业员工之间的相互猜疑的程度，很不利于企业的良好发展，基于此，我认为应当对阻碍企业推行绩效考评的因素进行剔除使企业有更好的发展的空间。(一)建立符合企业现状的科学的绩效考评体系1.明确考评的目的，加强对员工的素质文化教育全面提升员工的个人修养，对绩效考评进行深入学习，让员工明白绩效考评存在的真实意义，考评是为了让员工提高绩效行为而不是为了分奖金来进行绩效考评。通过一套科学、合理、有效、定量、可操作的绩效管理系统作为支撑,员工能了解自己努力的方向,努力完成或超越绩效目标,使自己的能力逐步提高。2.建立全新的考评体系分公司的绩效指标中，仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。而且评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，由此我认为应当对其进行一定的改革，多增加一些可以量化的指标。（1） 增加kpi考核法kpi(key performance indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。确定关键绩效指标有一个重要的smart原则。smart是5个英文单词首字母的缩写：s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m代表可度(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 例如，2009年底，分公司共有在册员工192人，其中大专以上文化程度103人。分公司制订了“绩效优先，突出重点，拉开档次，兼顾公平”的原则，以业务收入考核为主导，业务发展、维护建设考核为参考，定量分析，计件核算，指标考核，综合评分。分公司对下属各部门员工实行一级考核，直接考核到员工个人。 分公司根据公司人员的岗位情况，将所有员工分为客户经理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营销经理)的考核采取计分制、计件制，主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核，调节系数根据所在岗位职责大小设定，综合得分中业务收入指标占20，维护指标占80。 科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况占80，公司收入考核指标占20。 在企业的愿景、价值观确定后，分公司通过sw0t分析，确定自身战略为：在保证利润持续增长的同时，大力实施品牌经营，促进各类客户群规模发展；以客户为中心，加快企业全面转型。精确管理，科学运营，持续提升整体运营水平；加强人才队伍建设，提升创新能力，不断增强企业的核心竞争力，保证企业可持续性发展。用成功关键分析法通过分析企业获得成功和市场领先地位的关键因素，提炼出分公司获得成功的关键成功要素（创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质网络），即kpi维度。虽然kpi要素已经是对企业关键成功要素的分解，但是kpi要素同样不具备可操作性的特点，作为绩效考核指标是不可行的。因此，必须将其转化为更具操作性的企业级kpi。对于一个企业而言，它的行为是很难衡量和描述的。而且对于企业来说，有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以，一般来说，企业级kpi并不应该包括行为类型的kpi，而应该是一些业绩和能力方面的kpi。分公司的kpi权重及衡量标准（见下表）。 表二 分公司kpl权重及衡量标准 kpi权重标准主营业务收入 30 收入完成率每超1加0.9分，欠1扣2.25分 增值及转型业务收入 5 1分，加分1分封顶 资金回收率 3 1个月资金回收率目标97，低于97扣5分 市场占有率 3 市场占有率低于40不得分；达到40得1分，每增加15得1分，总分5分 签约客户完工率 10 完工率低于60不得分；完成率达到60，得2分，每增加10，得2分，总分10分 品牌营销数量 1o 客户经理考核签约数量，占5 网络建设能力 5 工程随工、验收不到位视彰响程度扣15分 网络支撑能力 8 考核综合业务调度系统超时次数 网络质量 7 按综合调度系统派单次数进行考核 客户满意度 10 根据公司客户满意度调查结果进行考核，每降低1分扣0.5分，10分扣完为止 客户响应能力 5 目标值100；客户响应不及时，视影响程度扣15分 员工培训率 4 每个部门专业培训要实现1次季度 媒体曝光次数 扣分指标 一次媒体曝光扣510分 技术和产品创新 加分指标 被公司采纳的技术或产品创新，视贡献程度加分 业务和服务创新 加分指标 传统业务和服务的延伸创新，视贡献程度加分 kpi考核的优点在于能够很好的将考核指标量化避免主观性的发生；但是也存在缺点，kpi会使考核者误入机械的考核方式，评价时过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议，即强调指标和数字刚性约束, 却忽视了对和谐的工作氛围、融洽的人际关系的协调与建立, 使管理毫无“ 艺术” 可言。（2）增加360和行为观察法两种考核方法360考核法和行为观察法。采用360考核法进行考评，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的它能够弥补kpi考核的机械性问题，即过分的依赖考核指标，它能使考核的内容更加有弹性，比如考核团队精神等定性化的要素。这种方法可以全面了解员工各个方面的表现情况，有利于员工的全方面的成长。(二)重视结果，有效沟通对绩效考评的结果要充分的加以利用，考评的结果可以作为员工的升迁，加薪的直接依据，连续三个季度都是a类就可以提出加薪和升职的要求，同样如果连续三季度都是d类，那么就可能被降职或者被解聘。然而这一切的实现都要通过沟通，沟通在绩效管理中起着决定性的作用，是整个绩效管理运动的关键一步。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。可见有效沟通的重要性，由于该公司没有有效沟通的传统，所以沟通可以基于以下两种方式进行：1.加强正式组织渠道的沟通包括定期的员工会议，定期的会议提供了一种讨论和解决问题的手段，面对面的沟通还可以拉近员工之间的亲近感，这样具有一点激励作用。在决定沟通会议的成效中，主管人员扮演了重要的角色。其关键在于选择解决问题的方向，而不是责备，当员工意识到是在帮他们而不是责备他们时，他们会更坦诚地对待。有些讨论是可以共享的，企业中大多数人的工作任务都是以某种形式关联着的，每一个员工的工作和任务与其他员工的工作和任务是相互影响的。开放式的员工会议会让每个员工了解其他员工的工作，并参与其他人的绩效问题的解决。2.规范非正式组织渠道的沟通非正式组织是指自发的无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要而结成的群体。因为非正式组织沟通渠道有缓解工作压力，增进人际关系的作用，凉山分公司领导者可以适当地考虑更多地创造机会，在组织内部正确引导非正式沟通渠道，从而使上下级之间，同级之间，有更多的机会了解、沟通，最终使组织能够健康发展。如组织活动与非正式组织群体成员意见的沟通提供机会，如各种舞会、联欢会、恳谈会等，举办各种专栏、有奖征文、开展合理化建议，体育比赛等等，对他们的观点进行潜移默化地引导，逐渐使其接近或相同于企业的观点。在这样的场合，员工会有更多的机会接触到企业内部同部门之间的员工，从而建立起更庞大、更复杂的非正式沟通网络，在必要的时候进行更迅速、更快捷的信息沟通。五 结束语正是由于人力资源管理对企业的重要性，所以中国十九冶凉山分公司才会对人力资源管理中的一系列问题和错漏进行修正，以达到人力资源的优化，但是方法一定要适合本企业的实际情况，并且一定要落到实处，这样才能不断地推进企业在人力资源管理当中的理论水平和实际经验。做好它能够让企业快速成长壮大，能够带来更多的收益，回馈社会。同时员工也会在绩效考评中发现自己的短处、长处不断进步，不断完善自己，成为高素质人才。参考文献1吴余桥. 关键绩效指标与企业绩效管理j . 企业经济. 2000 (12) 2赵曼.人力资源开发与管理m.北京：中国劳动社会保障出版社.20073张建国.绩效体