库存管理-采购管理与库存管理教材(ppt 58页)

7.2 库 存 管 理 7.2.1.库存管理概述 7.2.2.库存管理业务流程 7.2.3.ERP中的库存管理子系统 7.2.4.库存管理子系统与其它子系统的关系 7.3 ERP应用环境 下采购管理与库存 管理的改变 7.3.1.采购管理的改变 7.3.2.库存管理的改变 7.4.采购管理与库存管理实验方案 7.1采购管理 7.1.1、采购管理概述 7.1.2采购管理业务流程 7.1.3 ERP中的采购管理子系统 7.1.4采购管理子系统与其它子系统的关系 7.1 采 购 管 理采 购 与 库 存 管 理 第六章第六章 采购管理与库存管理采购管理与库存管理 本章知识点 : 1. 了解非信息集成环境下的企业采购管理与库存管理存在的主要问题 2. 熟悉企业的采购业务流程 3. 掌握 ERP系统中采购管理子系统基本功能 4. 了解 ERP系统中采购管理与其它管理的关系 5. 了解 ERP实施后企业采购管理可能的改变 6. 熟悉企业的库存业务流程 7. 掌握 ERP系统中库存管理子系统基本功能 8. 了解 ERP系统中库存管理与其它管理的关系 9. 了解 ERP实施后企业库存管理可能的改变 1. 熟悉企业的采购业务流程 2. 掌握 ERP 系统中采购管理的基本功能 3. 熟悉企业的库存业务流程 4. 掌握 ERP 系统中库存管理的基本功能 1. ERP系统中采购管理与其它管理的关系 2. ERP系统中库存管理与其它管理的关系 本章重点： 本章难点： 采购管理和库存管理模块是 ERP系统的基本管理模块，其 中采购管理模块主要实现对 ERP系统产生采购订单开始到收到 货物全过程进行管理；库存管理模块则是对企业物料的进、出 、存进行管理，它是 MRP模块的主要信息来源。本章将分别介 绍采购和库存管理的业务流程、功能模块及其与其它管理模块 之间的关系。 引言 7.1 采购管理采购管理 7.1.1.采购管理概述 7.1.1.1 采购管理基本概念采购管理基本概念 1、采购的概念： 1）狭义的采购，是指企业基于生产、销售、管理等目的购买所必需的所有货 物和服务的交易行为。 2）广义的采购，是指企业为了满足某种特定的需求，以购买、租赁、交换、 外包等途径，取得商品及服务的使用权的活动过程。 在日常经营活动中，我们所讲的采购主要是指狭义的采购。 采购的重要性 1）、采购在企业价值链中的作用 价值链是指在经营过程中，以满足消费者需要为目的的，通过一系列对投入 物的增值活动的过程。它由价值活动和由这些活动创造的边际利润组成。 基本活动是与公司交付给其客户的最终产品的物理变化和加工有直接关系 的活动。 辅助活动作用于基本活动并给它以支持。它们可用来支持某一基本活动， 也可用来支持整个基本过程。 采购的分类： 采购根据不同的标准可分为不同的类型 ： (1)根据采购的主体不同，可分为个人采购和集团采购 。 物资采购 集团采购 个人采购 企业采购 家庭采购 政府采购 事业单位采购 军队采购 流通企业采购 生产企业采购 (2)根据采购方法的不同可以分为传统采购和科学采购。 传统采购。一般的模式是，在每个月的月末，企业各个部门申报下个 月的采购申请单，报下个月需要采购的物资的品种和数量，然后采购科把这 些表汇总，制定出统一的采购计划，并于下个月实施。采购回来的物资存放 于企业的仓库中，满足下个月对各个部门的物资供应。 科学采购。包括订货点采购、 MRP采购、准时化采购、供应链采购、电子商 务采购， 订货点采购 。根据需求的变化和订货提前期的大小，精确制定订货点、订货 批量或者订货周期、最高库存水准等，建立起连续的订货启动、操作机制和库 存控制机制，达到既满足需求又使得库存总成本最小的目的。 MRP采购 。主要应用于生产企业。它是生产企业根据主生产计划和主产品 的结构以及库存情况逐步推导出生产主产品所需要的零部件、原材料等的生产 计划和采购计划的过程。这个采购计划规定了采购的品种、数量、采购时间和 采购回来的时间，计划比较精细、严格。 JIT采购 。也称准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。它 对采购的要求，就是要供应商恰好在用户需要的时候，将合适的品种、合适的 数量送到用户需求的地点。这是一种比较科学、比较理想的采购模式。 供应链采购 。准确地说，是一种供应链机制下的采购模式。在供应链机制下 ，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作了。采购者只需要把白己的需求 规律信息、库存信息向供应商连续及时地传递，供应商根据自己产品的消耗情 况，不断及时地小批量补充库存，既保证采购者满足需要又使总库存量最小。 电子商务采购 。即网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的基本特 点是在网上寻找供应商、寻找品种、网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付 货款，但是在网下送货进货。 采购的作用： （ 1）基本活动。采购满足与内部物流、外部物流，特别是与业务运作有 关的物料需求。采购业务由物料需求计划所决定。为基本活动进行采购被 称作 “生产采购 ” 。 （ 2）辅助活动。采购活动也为其他辅助职能有关的辅助产品和服务提供 支持，称为 “非生产采购 ” 。例如购买：研发所用的实验设备；计算机中心 所需的计算机硬件和软件；为销售部门和高级管理层租借的汽车等。 以辅助活动为目标的采购在性质上有很大的不同。有的采购活动是日 常的 (维护、修理及运营用品， (MRO用品 )、重复性的和低价值的，有的 是唯一的和高价值的 (投资品，固定设备，建筑物 )，有的是服务。 这种类型采购的多样性使其获得统一的计算机信息系统和或采购程 序的支持非常困难。 2、采购管理的概念 采购管理指的是对采购过程的计划、组织、协调和控制等，它包括管理供应 商关系所必需的所有活动。 采购管理有内部和外部两个方面，着眼于企业内部、企业和其供应商之间构 建和持续改进采购过程。 总之， 采购管理就是对整个采购业务过程进行组织、实施与控制的采购管理就是对整个采购业务过程进行组织、实施与控制的 管理过程，从而适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的管理过程，从而适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的 原材料（或外加工件）的过程。原材料（或外加工件）的过程。 采购管理与采购的区别 采购是一项具体的业务活动，是作业活动，一般由采购员承担具体的采购任 务。 采购管理是企业管理系统的一个重要子系统，是企业战略管理的重要组成部 分，一般由企业的中高层管理人员承担。 采购管理的目的是保证供应，满足生产经营需要，既包括对采购活动的管理 ，也包括对采购人员和采购资金的管理等。 7.1.1.2、采购管理的内容、采购管理的内容 1计划 1）接收采购请求，其内容应包括： （ 1）所需物料细项说明； （ 2）必需物料的质量与数量； （ 3）期望交货日期； （ 4）采购申请人。 2）进行采购决策 （ 1）品种决策，即确定采购物品的品种、规格及功能要求； （ 2）采购量决策，即确定计划期内的采购数量； （ 3）采购方式决策，即决定现货采购还是远期合同采购，向同一家购买还 是 向多家购买，由各部门采购还是由集团总部集中采购，是否进行网上采购 或招标采购； （ 4）采购批量决策，即确定采购的数量和批次。 （ 5）采购时间决策。即确定采购周期和进货时间。 3）编制计划 编制采购计划，包括年度采购计划、季度采购计划和月度采购计划。 2组织实施 （ 1）采购部门选择供应商 采购部门必须选择能够供应所需商品的供应商。如果在当前文件清单上找不到 合适的供应商，就应立刻去找新的供应商。选择供应商时可以参考供应商分级。 （ 2）采购部门向供应商订货 订单涉及的费用很大，尤其在一次性购买设备的情况下，往往要求供应商投标 ，此时需要生产与设计人员来帮助采购部门和供应商进行协商。 数量大、经常使用的细项，可以使用总购货订单的方法。一般情况下，每年只需和 供应商协商一次价格，其后一年内的价格都遵照它来执行。 中等数量的细项可以用总购货订单的方法，也可以采用个别订货的方法。 少量购买也可由需要某细项的生产单位直接与供应商联系，这种采购也要有控制措 施。 （ 3）验收入库 收货部门必须检查供应商交付的货物的质量与数量，同时通知采购、会计与需要货 物的生产单位。如果货物不符合接收要求，就必须将其退回给供应商并要求赔偿或 替换，或接受仔细检验。此时还应及时通知采购、会计与生产单位。 （ 4）合同监督 定期检查合同执行情况，并将执行过程及时输入数据库，以便对供应商做出评价。 采购部门要加强与供应商的联系，督促其按期交货，对出现的问题要及时进行交涉 。 （ 5）购后评价和调整 对供应商供货情况和合同执行情况进行评价，更新供应商分级评估记录，以便对下 一次供货进行调整。 3监控 1）采购监控的内容 采购监管与控制是采购管理工作的一项重要内容，其主要目的是为了保证实现适时、 适质、适量、适价、适地的 “5适 ”采购工作。 从采购监管与控制的内容来看，主要是 采购人员的控制、采购流程的控制、采购资金 的控制、采购信息的收集与使用以及采购绩效的考核 。 （ 1）采购人员的控制。 要加强采购人员的素质管理；还要加强采购人员的职业道德教育和业务知识培训 ，建立奖惩制度，及时对采购人员进行奖惩。 （ 2）采购流程的控制 包括整个采购的流程，但应抓住采购流程中的关键点，以重点控制达到控制全局 的目的。要点内容如下： 采购计划的制定、准备； 采购文件的基本内容和要求、审批、保管； 向合格的供应商提交采购文件； 采购合同的审批、签订； 向供应商提供采购文件、反馈采购物资的质量状况； 对供应商提供的产品进行验证。 采购监管与控制应制定并实施对采购质量进行重点控制的工作程序，应对采购文 件的编制、评审和发放实施控制。 （ 3）采购资金的控制。 采购预算控制是采购资金控制常用的手段。采购预算实现了采购计划的具体化， 为采购资金的控制提供了明确的标准。 对于采购资金的使用要建立起一套严格的规章制度，资金的领取、审批、使用一 般要规定具体的权限范围，要有审批制度和书面证据制度。 对于货款的支付，要根据对方的信用程度及具体的风险情况进行妥善的处理。 （ 4）采购信息的收集和使用。 采购控制过程是通过采购信息的传输和反馈得以实现的，控制部分有信息输入到受 控部分，受控部分也有反馈信息送到控制部分，从而形成闭合回路。 控制是根据反馈信息来比较、纠正和调整它发出的控制信息，以此实现有效控制。 （ 5）采购绩效的考核。 对采购绩效的考核可以分为对整个采购部门的考核及对采购人员个人的考核。 对采购部门绩效的考核可以由企业高层管理者来进行，也可以由内部客户来进行； 而对采购人员的考核通常由采购主管来进行。 2）采购监控的方法 （ 1）建立健全完善的采购规章制度，规范采购人员的行为和采购作业流程。 （ 2）实施采购标准化作业。要制定标准化的采购作业流程，制定采购作业手册。 （ 3）建立采购评价制度。采购评价包括两个部分：一是对采购人员的评价，二是 对采购部门的评价。 （ 4）建立奖惩制度。奖惩要公平合理，要在采购绩效考核的基础上，以客观事实 为依据。 4 采购管理的发展趋势 （ 1）采购管理集中化 可以集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使采购处于有利地位； 有利于公司对供应商的管理，便于公司主体资源的优化。 （ 2）采购管理职能化 采购部门从生产部门或其他部门独立出来，开始直接向总经理、副总经理汇报。采购 职能也从原来被动的花钱，开始有了节省资金、满足供应、降低库存等一系列目标。 采购成为供应链管理的强有力的一环，将生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集 成为一个反应迅速、总成本最低、物流速度快、响应市场要求的灵敏的链条。 （ 3）采购管理专业化 采购员需要了解购买的物品，了解产品的原理、性能，了解市场行情、价格走势，了 解供应商的实力、报价的合理性，实地考察供应保证能力，需要极强的谈判能力和计划 能力，有能力在保证供应的同时保证价格和质量标准。 作为专业采购人员，需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业，同时，采 购人员需要有能力与公司其他国家的同样的物品采购部门进行沟通，了解世界市 场变化和供应商的表现，因此英语表达和沟通能力、计算机网络知识也很需要。 资深采购专家则需要项目管理、财务管理、供应链管理专业等专业技能。 （ 4）采购管理一体化 采购管理一体化要求生产计划、库存控制、质量检查和采购之间紧密合作，采购不 能够只遵循自身的原则。 （ 5）环境问题 环境问题给采购管理提出了全新的挑战。与供应商一起寻求解决环境问题的思路和 措施也是采购管理的任务，这些思路和措施应该能够解决或缓解这些问题。如对使 用过的包装废弃物负责。 7.1.1.3、采购管中的决策方法、采购管中的决策方法 1、常用的决策方法： 1). 直观判断法 2). 招标法 3). 协商选择法 4). 采购成本比较法 5). ABC成本法 SiB=(Pi-Pmin)q+cjBDijB SiB 第 i个供应商的成本值； pi 第 i个供应商的单位销售价格； Pmin 供应商中单位销售价格的最小值； q 采购量； cjB 因企业采购相关活动导致的成本因子 j的单位成本； DijB 因供应商 i导致的在采购企业内部的成本因子 j的单位成本。 这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的 大小。企业将选择 SiB值最小的供应商。 用 户 评价值输入模块 （数据初始化） 人工神经 网络模块 6). 层次分析法 7).供应商选择的神经网络算法 基于人工神经网络的供应商综合评价选择的流程结构图 2、供应商综合评价、选择的步骤 1.分析市场竞争环境 (需求、必要性 ) 2.确立供应商选择目标 3.制定供应商评价标准 4.成立评价小组 5.供应商参与 6.评价供应商 7.实施供应链合作关系 7.1.1.4 采购管理中的采购管理中的 供应商选择和管理供应商选择和管理 采购需求 自制、采购决策 采购市场分析 供应商初步选择 供应商审核 供应商质量体系审核 ISO9000认证 供应商认证 供应商协议与合同 下订单、供应商交货 供应商考评 供应商改进 供应商年度质量体系审核 商业型、优先型、伙伴型供应商 优化供应商 供供 应应 商商 管管 理理 过过 程程 示示 意意 图图 1、供应商选择 1）、供应商选择标准 （ 1）供应商选择的短期标准 选择供应商的短期标准一般是商品质量合适、采购成本低、交付及时、整 体服务水平好、履行合同的承诺与能力。 （ 2）。供应商选择的长期标准 选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应 ，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，是否具有健全的企业体制 、与公司相近的经营理念，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以 及是否具有长期合作的意愿等。其长期生产能力主要体现： 供应商的财务状况是否稳定 供应商内部组织与管理是否良好 供应商员工的状况是否稳定 2）、供应商选择的方法）、供应商选择的方法 （ 1） 直观判断 直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种 方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意 见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。 （ 2） 考核选择 所谓考核选择，就是在对供应商充分调查了解的基础上，再经过认真考核、 分析比较后选择供应商的方法。 考核选择的方法是根据供应商选择的短期和长期标准进行综合评估。综合评估就 是把各个选择标准的得分进行加权平均计算而得到综合成绩。 （ 3） 招标选择 当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。 （ 4） 协商选择 协商选择方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同它们分别 进行协商，再确定合适的供应商。 3 ）选择供应商时应注意的问题）选择供应商时应注意的问题 （ 1）自制与 “外包 ”采购 外包的比率越高，则选择供应商的机会越大，通过外包，企业可以将精力集 中于核心产品的生产上。 （ 2）单一供应商与多家供应商 单一供应商是指某种物品集中向一家供应商订购。其优点是供需双方的关系 密切，购进物品的质量稳定、采购费用低；缺点是无法与其他供应商相比较， 容易失去质量、价格更为有利的供应商，采购的机动性小，如果供应商出现问 题则会影响本企业的生产经营活动。多家供应商是指向多家订购所需的物品， 其优缺点正好与单一供应商的情况相反。 （ 3）国内采购与国际采购。 选择国内的供应商，价格可能比较低，由于地理位置近，可以实现准时生产或 者零库存策略； 选择国际供应商则可能采购到国内企业技术无法达到的物品，提升自身的技术 含量，扩大供应来源。 （ 4）直接采购与间接采购。 若是大量采购或者所需物品对企业生产经营影响重大，则宜采用直接采购，从 而避免中间商加价，以降低成本； 如果采购数量小或者采购物品对生产经营活动影响不大，则可通过间接采购， 节省企业的采购精力与费用。 2、供应商关系管理、供应商关系管理 1）供需之间 “竞争模式 ” 企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。在这样一种 基本关系之下，采购方和供应商的交易如同 “0 1”对策，一方所赢则是另一方所 失。 2）供需之间 “合作模式 ” 采购方和供应商互相视对方为 “伙伴 ”，双方保持一种长期互惠的关系。 3）竞争模式的特点 主要特征： (1)采购方以权势压人来讨价还价。 (2)供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本。 (3)技术、管理资源的相互保密。 (4)双方的高库存、高成本。 (5)不完善的质量保证体系。 (6)采购方的供应商数目很多。 竞争模式的缺陷： 由于采购方和供应商之间的讨价还价，双方缺乏信息交流，成本难以下降，质量 也不能很好地满足要求，难以适应快速响应市场的要求。 4）合作模式的特点 主要特征： (1)供应商的分层管理。 (2)双方共同降低成本。 (3)共同保证和提高质量。 (4)信息共享。 (5)JIT式的交货。 (6)采购方只持有较少数目的供应商。 合作模式的缺陷： (1)如果一种材料只有 l 2个供应商，那么供应中断的风险则增加。 (2)保持长期合同关系的供应商缺乏竞争压力，有可能缺乏不断创新的 动力。 (3)JIT式的交货方式有中断生产的风险。 7.1.2采购管理的业务流程 企业采购管理流程通常是指有制造需求的厂家通过选择和购买生产所需的各 种原材料、零部件等物料同时对其全过程进行跟踪和控制。在这个过程中，作为 购买方，首先，要寻找相应的供货商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等 方面是否满足购买要求。其次，在选定了供应商后，要以订单方式传递详细的购 买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户的 性能指标进行生产和供货。最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求 提高效率的采购流程创新模式。 7.1.2.1 企业采购的一般流程 采购的一般流程如下图所示，是组成任何一个良好的采购程序体系的关键因素。 尽管这些活动中绝大多数可以计算机化，但现实中许多公司还是手工处理业务。 1.发现需求 要进行采购，首先需要解决采购什么、采购多少、什么时候采购的问题。而要解 决这个问题就是要解决采购员所代理的全体需求者们究竟需求什么、需求多少、什 么时候需要的问题。 2.对需求进行描述 对所需的物品、商品或服务的特点和数量加以说明。了解使用部门到底需要什么， 采购部门和使用者，或是跨职能采购团队对所申请采购的需求物品、商品和服务有一 个准确的描述。因此采购部门和提出具体需求的部门在确定需求的早期阶段进行密切 地交流就有重要意义。否则，轻者由于需求描述不够准确会浪费时间；重者，会产生 严重的财务后果并导致供应的中断、公司内部关系恶 化、丧失产品或服务改进的机会或是失去了供应商的 尊重和信任。 3.确定可能的供应商并对其加以分析 供应商的选择是采购职能中重要的一环。在 一个组织良好的供应部门中，无论采用了计算机工 作还是手工工作，必要的记录有以下几点： 1).履行情况良好的合同，当有需求时可以基 于这些合同发出订单。 2).所购物料项目的分类表。 3).供应商记录。 4.确定价格和采购条件 对报价进行分析，比较选择供应商。有些公司使用 简单的投标分析表帮助进行对招标的分析，不过也 没有什么固定的模式。也有许多采购活动小是通过 招标进行的，例如可以通过查看价格表或通过谈判 。 发现需求 对需求进行描述 确定可能的供应商并对其加以描述 确定价格和采购条件 拟订开发出采购定单 对定单进行跟踪催货 接收并检验收到货物 结清发票并支付贷款 善后处理 5.拟定并发出采购订单 发出订单通常涉及采购订单的准备工作。由于合同形式使用不当，很可能带来严重的 法律上的争议。而且，交易也可能记录得不够完善。因而，即使订单是通过电话发出的 ，随后也要补上书面的订单。有时遇到情况紧急，权宜之下不经过正常的申请和填写采 购单等程序，企业就会派车去装运所需的物料。但是绝对不允许 (除非那些金额微不足 道 )没有书面的 (或是计算机打印出的 )订单就进行物料采购。 6.对订单进行跟踪催货 采购订单发给供应商之后，采购方会对订单进行跟踪和催货。当订单发出的时候， 同时会确定相应的跟踪接触日期。在一些公司中，甚至设有全职的跟踪和催货人员。 1).跟踪 ; 2).催货 ; 7.接收并检验收到的货物 物料和其他项目的正确接收有重要的意义。如果不是在地域上分布较分散的大公司的 话，许多有经验的企业采用将所有货物的接收活动集中于一个部门的方法。由于收货部 门与采购部门的关系十分密切，所以许多公司中收货部门直接或间接地向采购部门负责 。在那些实施了库存管理系统的公司中，来自于已经获得认证的供应商的物料可以完全 免除接收和检验这两项程序，并被直接送往使用点。对于小额采购而言，也可以免除接 收这一程序。 8.结清发票并支付货款 发票对采购方有一定的要求，因而需要仔细处理。一般一式两份。发票上通常有订单 编号和每一项物品的单价。 9.善后处理 一次采购完成以后，要进行采购总结评估，并妥善处理好一些未尽事宜。 7.1.2.2 企业采购中存在的主要问题 传统的企业 (非集成化 )采购中存在大量的问题，直接影响着采购环节在企业的作用 ，主要问题包括以下几方面： 1.大部分采购是典型的非信息对称博弈过程 ; 选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采购一方为了 能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为如果 给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购一方不利。因此采购 一方尽量保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样， 采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，采购信息没有实现有效共享，包括采购方和 供应方之间、企业采购部门和相关部门之间以及管理者与实施者之间。这就是非信息对 称的博弈过程。 2.响应用户需求能力迟钝 由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变 化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同，因此采购一方在需求减少 时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间 对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。 3.供需关系是临时的或短时期的合作关系，竞争多于合作 在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者是短时性的合作 ，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多， 很多时间消耗在解决日常问题上没有更多的时间用来做长期性预测与计划丁作，供应与 需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。 4.采购与预测和物料需求计划结合不紧密 不能有效根据生产需求组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企 业的库存投资和策略相一致。而且采购过程缺乏制约。采购事务的授权、签发、批准、执 行和记录没有进行职务分类，容易导致暗箱操作。 另外，一些企业还存在以下问题 ： 1.各需求部门都没有采购及相关业务的执行和管理部门，从企业、行业、国家的角度看 ，采购机构重叠。 2.多头对外，分散采购。对于通用产品无法统一归口和集中采购，无法获得大批量采购 带来的价格优惠，使各企业的采购成本居高不下。 3.各企业自备库存，由于缺乏企业间的库存资源、信息交流和统一协调，使通用材料的 储备重复，造成各企业的库存最增大。 4.采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下。 7.1.3 ERP系统中采购管理子系统系统中采购管理子系统 采购部门是企业物资的重要人口部门，是物流的主要部门，与各个部门都有密 切的关系，但主要是完成生产物资的采购，它与生产部门、财务部门和仓库部门的 业务联系是根据生产计划和物料需求计划制定采购计划，并形成用款计划提交财务 ；再发出采购订单（合同），供应商按计划送料，仓库部门根据订单（采购计划） 收料，安排检验，合格后办理入库业务，入库单据交财务，并根据发票形成应收款 。7.1.3.1 ERP中采购管理的流程 采购管理是通过建立采购申请单和采购订单的业务活动，对供应商的产品质量、 交货进度、信用状况进行管理，对采购活动绩效进行评价，提高采购活动的效率，降 低采购成本。 1.采购管理的业务流程分析 首先是根据采购计划填制采购申请单，当采购申请单得到批准后，可以开始做采 购的准备，这个准备包括；得到供应商的报价，了解供应商的信用情况、产品质量、 交货进度，然后可以与供应商签订采购合同，即一份采购订单。根据采购订单的内容 ，对供应商发送来的货物，进行数量上的点收和质量上的验收。当验收合格之后，采 购物品可以正式入库，如果验收不合格，则应该进行退货处理， 2.采购管理的业务流程图 供应商 采购 部门 财务 部门 仓库 部门 ERP 计划 采购 计划 供应商 管理 订单 下达 收货 管理 结算 管理 用款计划 下 达 送 货 入库 与库户结算 7.1.3.2 采购管理功能分析 采购管理子系统的主要功能是依据物料需求计划（库存的订货点需求），根据物料的 采购提前期、采购批量来选择供应商，从而制定采购订单；采购计单来料后根据订单进行验 收、收货，再送检验，合格后分配库存货位，登记入库单。 1、采购管理的功能模块分析 在 ERP的信息化集成环境下，企业利用计算机来处理采购业务，其采购管理的功能模 块主要由以下组成： 1).采购基础数据 采购基础数据用于设置企业采购的经营模式和组织原则。 2). 采购计划 采购计划按照所给出的申请号、物品号、申请数量、申请日期及申请人等内容 列出一份采购申请单，然后对已申请的内容进行审核和批准，列出已批准的采购申请 单。 3).供应商管理 供应商信息是采购管理的必要信息，采购管理中提供的这部分信息，可以为 采购员及采购业务的管理者在进行采购决策和建立采购订单时提供及时和准确的数据 。 4).采购订单管理 采购订单可以由采购管理模块产生，根据需要可以分别按采购单号、产品号来 汇总采购订单，跟踪采购订单，了解订单的执行情况，并保存采购单的历史资料。 5).采购收货管理 收货、退货业务的处理可以记录有关收到产品的数量、单价、成本及与标准成本 的差异，建立收货单、退货单、装箱单、货运单等单据，并对这些单据进行处理。 2.采购管理的功能模块图 订 货 方 式 维 护 交 货 方 式 维 护 采 购 员 维 护 退 货 原 因 维 护 采 购 系 统 维 护 请 购 计 划 维 护 请 购 计 划 合 并 采 购 计 划 生 成 采 购 订 单 维 护 采 购 合 同 维 护 订 单 终 止 或 取 消 订 单 结 案 供 应 商 类 型 维 护 供 应 商 资 料 维 护 供 应 商 报 价 维 护 供 应 商 评 价 采购计划管理 采购订单管理 采购收货管理 采购供应商管理采购基础数据 采购管理模块 订 货 收 货 处 理 无 订 单 收 货 处 理 退 货 处 理 换 货 处 理 采 购 过 帐 处 理 更 正 处 理 7.1.4 采购管理子系统与其它子系统的关系 ERP提供的计算环境为提高企业采购工作的绩效提供了有力工具。它的采购管 理完成企业外购物料采购全过程的管理和控制。采购管理系统与物料需求计划、生 产管理、库存管理、应付账款管理、成本管理等 ERP子系统有着密切的关系。物 料的采购计划由 MRP运算、 LRP运算、安全库存、补货等产生，允许计划员进行调 整；采购需求计划确认之后产生建议采购订单，采购订单下达给供应商，系统通过 采购进货和采购退货跟踪采购计划的执行情况和采购订单的完成情况，为 MRP提供 动态、实时的反馈信息，通过采购进货和采购退货生成供应商的应付账款，及时反 映企业的应付款信息，物料的采购成本的处理工作也同步 进行。 ERP的采购管理 与生产管理、库存管理、质量管理、应付账款等系统紧密联系，联系的纽带就是物 料、资金和信息在与采购管理有关的系统间流动而产生的各种单据。 收料 计划 来源 MRP 采购管理 质量管理 库存管理 成本管理 财务管理其它模块 采购请求 应收帐款 补充库存需求检验 7.2. 库存管理库存管理 7.2.1.库存管理概述 7.2.1.1 库存管理基本概念库存管理基本概念 7.2.1.3 库存的管理库存的管理 7.2.1.2 库存管理在企业中的作用库存管理在企业中的作用 7.2.1.1 库存管理基本概念 1、库存概念、库存概念 : 库存（ Inventory）是企业为了支持生产、维护、操作和客户服务而存储 的各种物料。这些物料包括原材料、在制品、半成品、维护件和生产消耗平等 。 在生产企业，企业为了生产的需要，总有一部分物资处在生产准备状态，也 就是处在一种暂时等待状态，这些物资从开始进入等待状态起，到离开等待 状态 (进入生产、或者消费、或者下一个流通阶段之前 )为止的阶段，就是库 存物资。 作用： 1、缩短订货提前期 2、稳定作用。 3、分摊订货费用。 4、防止短缺。 5、防止中断。 2、库存管理的概念、库存管理的概念 : 库存管理（ Inventory Management ,IM）则是指与库存物料相关的计划和控制 活动。它主要是依据企业的生产经营计划，使物料管理工作标准化和高效化，实 现降低库存成本和提高供货率。 库存管理与仓库管理的区别： 仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物料运输和搬运以及存储自动化等的管 理；库存管理的对象是库存项目，即企业中的所有物料，包括原材料、零部件、在 制品、半成品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主要功能是在供、需之间建立 缓冲区，达到缓和用户需求与企业生产能力之间，最终装配需求与零配件之间，零 件加工工序之间、生产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。 库存及库存管理的主要作用在于供、需之间建立缓冲区，达到缓和用户需求 与企业生产能力之间、最终装配需求与零件配件之间，零件加工工序之间、生产 厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。 库存管理与仓库管理不同的。仓库管理使针对仓库（或库房）的布置、物料 运输、物料搬运，以及存储自动化等活动的管理。 7.2.1.2 库存的管理库存的管理 1、库存分类 2、库存的控制策略 对库存物料进行分类，旨在是企业针对不同的库存物料类别，采用不同的库存管理 策略。 库存物料的分类主要有以下几种： 原材料库存。 在制品库存。 产成品库存。 周转库存。 安全库存。 库存管理策略 库存控制策略 库存管理策略 1.衡量指标 （ 1）平均库存值 (2) 可供应时间 2. 降低库存的策略与措施 减少批量 Q、订货时间尽量接近需求时间、订货量尽量接近于需求量、用 MRP理论解决、缩短生产配送周期 3.ABC分类法应用 （ 1） ABC分类的基本思想 （ 2）物资 ABC分类法的实施 物资 ABC分类法，或称按价值分配法，其具体做法是将每一种物资的年用 量乘上单价，然后按价值从大到小排列而成。 (3) ABC分类的运用 A类物资。应施以尽可能紧的控制。 B类物资。正常的控制。 C类物资。简单的控制。 库存控制策略 2.相关需求库存控制策略 相关需求库存是指某一物品的库存量与有些物品有关系，存在一定量与时间 的对应关系。相关需求的库存是 MRP研究的对象。 1.独立需求库存控制策略 独立需求物料是指库存中物料的库存量是独立的，物料的需求量间没有直接关 系。对这类库存物料的控制主要是确定订货点、订货周期等，目前主要采用定量库 存控制模型和定期库存控制木星来控制独立需求物料 库存控制策略 1）定量库存控制模型的基本思想）定量库存控制模型的基本思想 定量库存控制策略的基本思想可由 7 1描述，其中 R为订货点， Q为订货量， L 为订货 提前期。该图表明：当库存量下降到 R时，就应该进行批量为 Q的定购 确保在提前期 L的周末收到，从而保证库存的供应。 从图可看出，定量库存控制模型必须确定两个参数；订货批量 Q和订货点 R L L L R Q 图 7 1 定量库存控制模型 库存控制策略 2）定量库存控制模型 （ 1）订货批量 Q的确定 TC：年总成本 D：年需求量 C：单位产品成本 S：采购成本 R：再定购点 L：提前期 H：采购成单位产品 的年平均存储成本 年总成本年产品成本年采购成本年库存成本 即： TC=DxC+SxD/Q+HxQ/2 对其上式两端对批量 Q求导数并设其为 0得经济订货批量为： Q*= 2DS/H TC(总成本 ) HXQ/2(库存成本 ) DxC(产品成本 ) SXD/Q(采购成本 ) 图 7 2 用 EOQ法确定经济批量原理图 订货批量 费用 Q （经济批量） （ 2）订货点 R的确定 由于该模型假定需求和提前期固定，且没有安全库存，所以订货点 R可由下式求得 R DL 其中： D：日均需求量 L：提前期（日为单位） 2）定期库存控制模型）定期库存控制模型 （ 1）、定期库存控制模型的基本思想 如下图 : 库存量 L L L T T 时间 规定量 图 7 3 定量库存控制模型 L:订货提前期 T：订货周期 定期库存控制模型按一定得周 期 T检查库存，并对其进行补 充，使库存达到规定库存量。 （ 2）、订货周期 T的确定 TC(总成本 ) HXDXT/2(库存成本 ) D/C(产品成本 ) S/T(采购成本 ) 图 7 2 用 EOQ法确定经济批量原理图 订货周期 费用 T （经济周期） 依据年总成本（年总成本年产品成本年采购成本年库存成本）最小原理 即： TC=DxC+S/T+HxDxT/2 因此得到经济订货周期为： TOPT= 2S/HD 7.2.1.3 库存管理在企业中的作用库存管理在企业中的作用 1、原材料库存、原材料库存 2、产成品库存、产成品库存 是用于支持企业内制造或装配过程的库存。保持这种库存的原因主要有以下 几个方面： 获得大量购买的价格折扣 大量运输降低运输成本 避免由于紧急情况而出现停产 防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生 调整供需之间的季节差异 保持供应来源 是已经制造完成并等待装运，可以对外销售的制成产品的库存。企业保持一 定数量产成品库存的原因主要有以下几个方面： 节省运费 获得生产的节约 调整季节差异 提高客户服务水平 保留技术工人 7.2.2 库存管理的业务流程 库存管理工作主要由企业的物资部门或仓库部门完成，其主要业务就是对企 业物料收货、存储、盘点和发货，以及分析并提供库存管理所需要的各种数据报 表等管理工作。在非集成环境下企业的库存管理主要由以下活动构成： 1、物料的入库 采购订单的来料入库根据采购订单来接受物料（安排检验），办理入库手续， 开收料入库单（收货单、入库单），分派材料库存货位，同时监督监督来料是否 与订单相符。入库业务还包括生产完工入库、生产剩余物料入库以及销售退货入 库。 2、物料的出库 物料出库有生产领料、非生产领料与销售提货。 3、物料的移动管理 物料的移动是库存之间（有时会在分厂之间或分公司之间）的物料调拨， 这种物料可以不经过检验（但经过长途运输也要检验，可以通过设置系统参数 进行控制），也可以根据系统参数设置要求生成凭证（如果是财务的材料明细 帐还应分仓库核算）。 4、库存盘点 库存盘点是对物料的清查，是对每一种库存物料进行清点数量、 检查质量及登记盘点标的库存管理过程，其主要目的是为了清查库存 的实物是否与账面数相符以及库存物资的质量状态（即可用库存量） 。 5、库存物料信息分析 从各种角度对库存物料信息做分析。例如，日常的物料进、 出村的业务数据分析，物料占用资金分析，物料来源和去向分析 ，物料 ABC分类分析等，以便为高层进行决策提供基础数据。 物料采购 入 库 盘点 物料统计 出库 检 验 客户 生产车间 成品 半、成品 物料 半成品 检 验 物 料 补 充 非集成环境下库存管理流程图 二、非集成环境下库存管理的缺点 ： 一、非集成环境下库存管理流程 库存管理的基本功能主要式保证 生产的正常进行，保证企业经常维持 适度的库存，避免因供应不足而出现 非计划性的生产间断。由于在非集成 环境下企业在采购计划制定、生产管 理、库存管理和成本核算等之间的数 据不能及时共享，导致在库存管理上 出现了很大的缺陷，主要表现有一下 方面： 1、采购无计划； 2、 缺料及积压时常发生； 3、库存盘点难度增大； 4、 7.2.3 ERP系统中库存管理子系统 库存管理工作主要由企业的物资部门或仓库部门完成，其主要业务就是对 企业物料收货、存储、发货和盘点，以及分析并提供库存管理所需要的各种数 据报表等管理工作，同时通过生产管理计划和 ERP系统的人工智能功能，使物 料管理工作单纯化、标准化及效率化，以同时达到降低库存成本、提高供货率 的目标，是企业提高竞争力。 7.2.3.1 ERP中库存管理子系统的流程分析中库存管理子系统的流程分析 供货商 财务部门 库存 盘点 决策 部门 销售 部门 检验 接收 采购 部门 求货 处理 生产 部门 检验 接收 检验 接收 仓库 部门 客户 采购订单 发票 领料单 发料 入库 库存分析 提货单工 票 订 单 销 售 货 款 发票 调拨单 出 入 库 凭 证入 库 发 货 库存管理业务流程图 7.2.3.2 ERP中库存管理子系统的功能分析 1基础信息管理 基础信息管理主要定义物料信息、仓库信息、库位信息、人员信息、库存处理 信息等。其中，物料信息包括物料编码、物料名称、物料来源（制造，采购，外加工 ，虚拟件等）。库存单位、 ABC码、物料库存类别、批量同期、盘点方法、年盘点次 数、盘点周期、积压期限、最大库存量、安全库存量、在库数量、库存金额、默认仓 库、默认货位等；仓库信息包括仓库代码、仓库名称、仓库位置、会计科目、默认库 存状态等；库位信息包括仓库代码、库位代码、库存状态、货架区等；人员信息包括 操作人员代码、姓名、操作权限。查询权限等；库存处理信息包括操作类型（物料进 库，物料出库，加工品进库，加工品出库，退货进库人操作时间、操作来源等。 2料入库管理 物料入库管理主要包括采购订单来料入库、制造订单完工入库，以及销售退货 入库等管理功能。其中，采购计单来料入库是根据采购计