供应链管理(西南财大 翁志刚).ppt

1、供应链管理-战略规划与运营,翁智刚 ph.d.candidate tel;87353876 My page: E-mail: 西南财经大学工商管理学院,供应链管理,现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。 竞合经济时代的来临。 电子商务的四个阶段： 信心发布互动交流企业一体化供应链集成。 大网络经济！全球化（飞机制造） 供应链的地位竞争既有个性化，又有标准化商品；既有重视数量价格型，又有重视反应型。 关键：创建一条在盈利能力与反应能力之间取得平衡的供应链。 可以为每一产品建立单独供应链,并共享与其他产品的联系, 缺点：将会失去规模优势。

2、如：运输能力，弹性生产线，仓库布局,供应链管理-战略规划与运营,（2）产品生命周期 早期:需求不确定,边际收益高,供给水平要高,成本其次。 后期:需求相对稳定,竞争激烈,价格是关键。 专利后的药品！；Inter公司,反应能力,盈利水平,成熟期,开发期,反应能力变动范围,需求不确定性变动范围,战略适用范围,指向原点的战略匹配,供应链管理-战略规划与运营,（3）竞争性随时间变动: 价格和个性化！ 竞争者可以改变市场格局。 Eg:电信、长虹和联想的低价策略？ 以合理的价格生产品种十分丰富的产品 药品和保健品的期待！,供应链管理-战略规划与运营,三、拓展战略范围 战略匹配范围是指供应链中的各种职能和各

3、阶段，他们拥有一体化战略，共有一个战略目标。 横向：战略匹配范围跨越不同的供应链阶段，从供应商前嗍到顾客。 纵向：相互协调的不同职能战略竞争战略、产品开发战略、市场营销战略和供应链战略,供应链管理-战略规划与运营,1、公司内、经营部门范围内：最小局部成本观点 50-60年代，有限范围观点占主流，供应链中每个阶段的各经营部门都努力使自身成本最小化。 如：运输部门，可能运输成本最小，但反应能力，其他部门成本增加,供应链管理-战略规划与运营,2、公司内、职能部门范围内：职能部门成本最小化观点 多个经营部门组成一个职能部门。供应链职能部门包括生产部门、仓储部门和运输部门。 如：供应链职能部门，不止考虑

4、运输成本，还要考虑仓储及其他与供应链相关的成本。,供应链管理-战略规划与运营,3、公司内、职能部门间范围：公司利润最大化观点。 如：利润=收入-成本 增加成本，增加收入。 如:市场开发 增加库存，改善服务水平。,供应链管理-战略规划与运营,4、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。 顾客支付与供应链总成本之间的差值。 90年代，速度成为供应链成功的关键驱动，各公司只注意内部，忽略公司边界。 ？质量、成本、反应！ 如：共同减少库存,增强反应能力,供应链管理-战略规划与运营,5、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。 普拉哈拉德的饼圈和星云企业集群理论。 静态： 动态：满足不断变化

5、的单个顾客需求，与许多不同公司结成战略伙伴关系，公司间范围弹性。 弹性：公司与供应链不同阶段的伙伴关系随时间发生变化。 公司战略与运作必须具有足够的弹性。 弹性的公司范围使战略匹配适应于一个变动的目标，随着竞争环境日趋动态，弹性变得愈加重要。,供应链管理-战略规划与运营,供应商,制造商,分销商,零售商,顾客,竞争战略,产品开发战略,供应链战略,营销战略,供应链管理-战略规划与运营,第三章 供应链的驱动要素与障碍要素 1、供应链运营的驱动要素 2、构件驱动要素的框架结构 3、库存 4、运输 5、信息 6、战略性配合的障碍因素,供应链管理-战略规划与运营,一、 供应链运营的驱动要素(drivers

6、) 1、库存(inventory)：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。影响盈利能力和反应能力。 2、运输(transportation)：方式和路径 3、设施(facilities)：供应链网络中物资储存、装配和制造的地方。包括生产场所和储备场所。 涉及：设施选址、功效和弹性决策 4、信息(information)：有关顾客、库存、设施和运输的资料及分析。,供应链管理-战略规划与运营,二、供应链决策制定的框架结构,竞争战略,供应链战略,库存,运输,设施,信息,供应链结构,盈利能力,反应能力,供应链管理-战略规划与运营,Eg：WAL-MART 竞争战略：可信赖，低成本 供应链战略：即

7、强调盈利能力，又强调相当强的反应能力。 库存：较低库存（crossdock）盈利反应 运输：高水平市场反应:高效车队盈利反应 信息：大量投资盈利反应,供应链管理-战略规划与运营,三、库存 1、库存的作用 存在供求不匹配：大量存货，增加需求；大量生产，规模效益；大量采购和运输，规模效益。 库存遍布于供应链。库存是供应链的主要成本来源。 just in time ？！ 库存（I）对供应链中的物流周转时间（T）和销售速度（R）也有影响 Little法则 I=R*T 如：每小时销售10辆汽车，每辆汽车装配流程10小时，库存应为100辆。,供应链管理-战略规划与运营,2、库存在竞争战略中的作用 高水平反

8、应厂商：在靠近消费者的地方设置大量库存。 如：百货公司多品种大容量存货（高服务）溢价 低成本厂商：集中仓储,供应链管理-战略规划与运营,3、库存决策组成要素 循环库存：用于满足在供应商两次供货之间的需求的平均库存量。循环库存的规模取决于大批量生产或采购原料的规模权衡采购成本和存货成本。 安全库存：应对需求量超过预期数时的库存，是为了应付不确定性需求。 季节库存：应对可预料的需求变化的库存,供应链管理-战略规划与运营,四、运输 1、运输在供应链中的作用 影响：反应能力、盈利水平、库存水平、设施布局 2、运输在竞争战略中的作用 考虑目标顾客的需要。 如：隔夜送达、低成本海运,供应链管理-战略规划与

9、运营,3、运输决策的组成要素 运输方式：空运、公路、铁路、水路、管道、电子（e-mail、mp3、超星） 路径与网络（地点+路径） 内部化还是依靠第三方,供应链管理-战略规划与运营,五、设施 1、设施在供应链中的作用 设施即供应链的所在地（来源地或目的地） 设施及其相应的能力，是供应链运营的关键要素，影响供应链的反应能力和盈利能力。 2、设施在竞争战略中的作用 丰田和本田在其进入的每一个市场开设生产基地，提高反应能力,供应链管理-战略规划与运营,3、设施决策的组成要素 区位布局：集中-规模；分散-反应；以及宏观经济因素、战略性要素、劳动力质量（indian）、设施成本、基础设施（沿海）、税收等

10、全要素成本 设施能力：灵活性和盈利性 大额超额能力小额超额能力 生产方式： 以产品为中心以职能为中心,供应链管理-战略规划与运营,4、仓储方式 存货单元式仓储(SKU-stock keeping unit)storage：同类产品集中 劳动密集式仓储(job lot storage)：顾客需求集中 对接仓储(crossdocking),供应链管理-战略规划与运营,六、信息 1、信息在供应链中的作用 信息连接供应链的不同阶段，使各阶段相互协调。 信息影响供应链的日常计划和运营 2、信息在竞争战略中的作用 (许多信息)可以同时提高反应能力和盈利能力 如：Anderson windows 向客户推出

11、个性化商品，50000个部件任意组合。,供应链管理-战略规划与运营,3、信息决策的组成要素 推动型与拉动型 推动型：详尽的原材料需求计划（MRP） 拉动型：实际需求信息以极快速度传递整条供应链(适时反应)。 供应链协调与信息共享 预测和总体规划 预测：制定关于未来需求和环境的工作方案 规划：将预测转换为行动,供应链管理-战略规划与运营,可利用的技术 互联网（WWW） 企业资源规划系统（ERP） 供应链管理软件（SCM） 顾客关系管理软件（CRM）,供应链管理-战略规划与运营,七、战略性配合的障碍因素 1、产品种类的增多（需求不确定性） 2、产品生命周期缩短（需求不确定性） 3、顾客要求不断增加

12、 4、供应链所有权分裂 5、全球化（全球配置资源、竞争加剧） 6、执行新战略的困难麦肯锡咨询公司7S,供应链管理-战略规划与运营,第二部分 供应链中的需求和供给规划 第四章 供应链需求预测 第五章 供应链总体计划 第六章 供应链中的供给和需求规划：控制可预测变量,供应链管理-战略规划与运营,第四章 供应链需求预测 一、预测的作用与特征 二、预测的组成部分及预测方法 三、需求预测的基本方法 四、预测的时间序列 五、预测误差的测定方法 六、案例：天然气公司的需求预测,供应链管理-战略规划与运营,一、预测在供应链中的作用与特征 1、作用： Scm所有战略性与规划性决策的基础 推：规划生产能力、库存

13、拉：规划供给水平零部件和生产线 其他： 生产：日程安排、库存管理、总体计划 营销：销售资源配置、促销、新产品开发 财务：投资与预算 人事：雇员计划 难点：服务需求预测？!,供应链管理-战略规划与运营,2、预测特征 错误难免：预期值、误差范围 精确性：长期预测短期预测 综合预测单独预测,供应链管理-战略规划与运营,二、预测的组成部分与方法 1、预测通常是很困难的，尤其是对未来的预测yogi berra 科学系统+预测艺术（个人信息能力） 影响预测的因素： 供应链反应时间 经济状况 产品特征 过去需求 计划的广告、价格折扣或者营销策略 竞争对手行动与博弈,供应链管理-战略规划与运营,2、预测方法

14、qualitative：主观，主要是新事物，缺乏历史数据和经验 Time series：假设历史数据能够预测未来，环境稳定 Casual：假设预测结果与外界因素高度相关，环境多变 Simulation：模仿消费者选择 复合性预测法！,供应链管理-战略规划与运营,3、基本概念 被考察需求=系统需求+随机需求 系统需求：可以用历史数据预测的部分 需求水平 需求趋势 季节性需求 随机需求：不能也不必预测的需求random 如果没误差，则不准确随机需求已经夹杂在系统需求中了，需要剔除！,供应链管理-战略规划与运营,4、Time series 静态法：只对需求中系统需求的各部分预测一次，以后有新的需求也

15、不更新。 方法：需求回归 适应法：根据新的需求更新对系统需求预测的各个要素 方法：移动平均、指数平滑,供应链管理-战略规划与运营,三、需求预测的基本方法 1、明确预测目的：支持scm相应的决策， 明确预测期限 2、将需求规划和预测结合起来 需求规划：包括生产能力计划、生产计划、促销计划、购买活动；并建立在信息系统和人力资源管理层面，以彼此协调。 多功能团队预测！,供应链管理-战略规划与运营,3、影响需求预测的主要因素 企业必须以市场需求而不是以销售数据为依据只有疲软的产品，没有疲软的市场！ 产品的替代与互补 可利用的供给资源：能否快速反应 4、理解和识别顾客群（市场细分） 5、决定适当的预测方

16、法 6、确定预测效果的评估方法和误差的测度方法,供应链管理-战略规划与运营,四、预测的时间序列法 复合型： 系统需求=需求水平*需求趋势*季节性需求 附加型： 系统需求=需求水平+需求趋势+季节性需求 混合型： 系统需求=（需求水平+需求趋势） *季节性需求,供应链管理-战略规划与运营,1、静态方法 系统需求=（需求水平+需求趋势） *季节性需求 在t期预测t+l期的需求： Ft+l=L+(t+l)TSt+l L=基期的预计需求水平（提出季节性影响后） T=预计需求趋势 St=预计t期的季节需求 Dt=实际观测的t期需求 Ft=预测的t期需求,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与

17、运营,供应链管理-战略规划与运营,预测需求水平和需求趋势 首先，剔除季节性需求影响 P:连续几个周期的平均值 从l+1到l+p这段时期的平均需求是l+(p+l)/2时期剔除季节性影响后的需求 Dt=(Dt-p/2+Dt+p/2+2Di)/2p偶数 Dt=(Di)/p 奇数 如p=4，t=3 ，D3 =(D1+D5+2Di)/2*4 如p=3，t=3 ， D3 = (D2+D3+D4)/3,供应链管理-战略规划与运营,D=L+tT,供应链管理-战略规划与运营,D=L+Tt Exel(工具/数据分析/回归) 输入Y范围：c4:c11 输入X范围：a4:a11 D=18439+524t,供应链管理-

18、战略规划与运营,接下来，预测季节性变动趋势 St=dt/Dt 季节性需求 Si=(Sjp+i)/R 如： S1 =(S1+ S5+ S9) /3=（0.42+0.47+0.52）/3=0.47 S2 =(S2+ S6+ S10) /3 =（0.67+0.83+0.55）/3=0.68 S3 =(S3+ S7+ S11) /3 =（1.15+1.04+1.32）/3=1.17 S4 =(S4+ S8+ S12) /3 =（1.66+1.68+1.66）/3=1.67,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,静态预测： F13=(L+13T)S13 =(18.439+13*524)

19、0.47=11868 F14=(L+14T)S14 =(18.439+14*524)0.68=17527 F15=(L+15T)S15 =(18.439+15*524)1.17=30770 F16=(L+16T)S16 =(18.439+16*524)1.67=44794,供应链管理-战略规划与运营,2、适应性预测法 假设需求趋势或者季节性需求也要变动 Lt=t期末的预计需求水平 Tt=t期末的预计需求趋势 St= t期末预计季节需求 Dt= t期实际观测的需求 Ft= t期的预测需求 Et= t期的预测误差 At= t期的绝对误差 MAD=平均绝对偏差= At的平均值,供应链管理-战略规划与

20、运营,适应性需求预测步骤： 1、自动创建基期数据：静态的L.T.S 2、预测： Ft+1 =（Lt+lTt） St+1 3、预测误差： Et+1 = Ft+1-Dt+1 4、修正误差：用已知的Et-1再去修正F，并作为下一期的基础数据,供应链管理-战略规划与运营,1、移动平均法 没有可观测的需求趋势或季节变动。 系统需求=需求水平 Lt= (Dt+Dt-1+Dt-2+.+Dt-N+1) Ft+1 =Lt 当观测完t期后 Lt= (Dt+1+Dt+Dt-1+.+Dt-N+2) Ft+2 =Lt+1,供应链管理-战略规划与运营,案例：天然气在线公司 用4期移动平均预测5期 L4= (D4+D3+D

21、2+D1)/4=19500 F5 =L4 E5 = F5-D5 =19500-10000=9500 当得到5期的需求观察值后，修正第5期需求水平。 L5= (D5+D4+D3+D2)/4=20000,供应链管理-战略规划与运营,2、单一指数法 没有可观测的需求趋势或季节变动。 L0=1/n*D Ft+1=Lt Lt+1=aDt+1+(1-a)Lt （0 a1 ） Lt+1= a (1-a)n Dt+1-n 案例：天然气在线公司用指数平滑法预测1期，已有12期数据 L0=1/12*D=22083 F1=L0=22083 Et=Ft-Dt=22083-8000=14083 设a=0.1 Lt=aD

22、t+1+(1-a)Lt =0.1*8000+0.9*22083=20674 第1期需求水平低于第0期，因为1期的实际需求低于预测,供应链管理-战略规划与运营,3、需求趋势修正后的指数平滑（holt模型） 呈现需求趋势但没有季节变动。 系统需求=需求水平+需求趋势 Dt=at+b Ft=Lt+Tt Ft+n=Lt+nTt Lt+1=aDt+1+(1-a)(Lt+Tt) Tt+1=b(Lt+1 -Lt)+ (1-b)Tt,供应链管理-战略规划与运营,案例：天然气在线公司holt模型法预测 回归 L0=12015 T0=1549 预测：F1=L0+T0=12015+1549=13564 预测误差：E

23、1=F1-D1=13564-8000=5564 平滑 a=0.1 b=0.2 修正：L1=aD1+(1-a)(L0+T0) =0.1*8000+0.9*13564=13008 T1=b(L1-L0)+(1-b)T0 =0.2*(13008-12015)+0.8*1549=1438 F2=L1+T1=13008+1438=14446 初始预测过高，修正从13564到13008，预测趋势也从1549降到1438,供应链管理-战略规划与运营,4、需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑（Winter模型） 呈现需求趋势和季节变动。 系统需求=（需求水平+需求趋势）季节性需求 Ft+1=(Lt+Tt)St

24、+1 Ft+n=(Lt+nTt)St+n Lt+1=a(Dt+1/St+1)+(1-a)(Lt+Tt) Tt+1=b(Lt+1-Lt)+(1-b)Tt St+p+1=(Dt+1/Lt+1)+(1-)St+1,供应链管理-战略规划与运营,案例： L0=18439，T0=524，S1=0.47， S2=0.68， S3=1.17， S4=1.67 预测： F1=(L0+T0)S1 =(18439+524)0.47=8913 预测误差：E1=F1-D1=8913-8000=913 平滑 a=0.1 b=0.2 =0.1 修正： L1=a(D1/S1)+(1-a)(L0+T0) =0.1*（8000/

25、0.47）+0.9*（18439+524 ）=18769 T1=b(L1-L0)+(1-b)T0 =0.2*（18769-18439 ）+0.8*524=485 S1=(D1/L1)+(1-)S1 =0.1（8000/18769）+0.9*0.49=0.47 F2=(L1+T1)S2 =(18769+485)0.68=13093,供应链管理-战略规划与运营,五、预测误差的测定方法 分析原因： 可以运用误差分析，检查是否准确反映系统需求部分 误差用来解释意外事件 误差在一定范围是可以接受的；t期的误差是该期预测需求与实际需求的差值，对管理者来说，在采取预测的行动前估计误差值是十分重要的。 Et=

26、Ft-Dt,供应链管理-战略规划与运营,衡量方法： MSE表示误差的离散程度（mean squared error） MSEn=1/nE2t At表示t期误差绝对值（absolute deviation） At=|Et| MADn表示平均绝对误差 MADn =1/n At 如果正态分布，MAD可以用来预测随机需求部分标准差 =1.25MAD MAPEn表示平均绝对百分比误差 MAPEn = （ |Et/Dt |）100/n 为辨别是否持续低估或者高估，用预测误差之和衡量 Bias= Et 正态分布值为0 TS路径信号（tracking signal） TSt= Biast/MADt -6TSt

27、6,供应链管理-战略规划与运营,六、综合项目：天然气在线公司需求预测移动平均法,供应链管理-战略规划与运营,六、综合项目：天然气在线公司需求预测单一指数平滑法：,供应链管理-战略规划与运营,六、综合项目：天然气在线公司需求预测holt model,供应链管理-战略规划与运营,四种方法的预测误差,供应链管理-战略规划与运营,第五章 供应链总体计划 一、供应链总体计划的作用 二、总体计划问题 三、总体计划战略 四、利用线性模型制定总体计划 五、EXCEL中的总体计划 六、总体计划的实施,供应链管理-战略规划与运营,一、供应链总体计划的作用 公司必须在需求产生之前进行预测，并决定需求得到的满足的程度

28、。 决定：生产能力、生产安排、转包生产、库存水平、出清库存，以及定价问题。以实现公司利润最大化。 3-18个月的决策，解决公司怎样利用现有的设施的问题。,供应链管理-战略规划与运营,总体计划的营运参数 生产率：单位时间完成的产量 劳动力数量 加班量 机器生产能力 转包合同 未满足需求 现有库存,供应链管理-战略规划与运营,二、总体计划的问题 1、制定总体计划需要的信息 T期的需求预测F 生产成本 劳动成本（日常+加班） 转包生产成本 变动成本（工人、设备以及产能） 单位产品所需劳动或机器小时数 库存成本 缺货或者积压成本,供应链管理-战略规划与运营,2、限制性因素 加班时间 解雇 可利用资本

29、库存缺货或积压,供应链管理-战略规划与运营,公司决策： 规定时间的产量、加班时间的产量和转包生产的数量：决定工人数和转包采购数 库存：决定仓库容量和营运资本的需要量 库存积压或库存缺货的数量：决定服务水平 雇佣和解雇工人的数量 机器生产能力的增加或者减少：决定设备的采购,供应链管理-战略规划与运营,三、总体战略计划 Trade off among capacity, inventory and backlog cost Capacity（生产能力） regular +overtime+ subcontracted Inventory(库存) Backlog / lost sales (积压成本

30、),供应链管理-战略规划与运营,三种战略： 1、Chase strategy (追逐战略)using capacity as the lever 当需求变动时，改变生产能力，解雇或者雇佣劳动力。 产能改变成本很高 适用条件：库存成本很高，而改变产能成本较低。,供应链管理-战略规划与运营,2、Time flexibility from workforce or capacity strategy using utilization as the lever. 弹性时间战略：将利用率作为杠杆 劳动力和产能不变，调整作业时间 适用条件：库存成本很高，而改变产能利用水平的成本较低。 设备与员工的闲置！

31、,供应链管理-战略规划与运营,3、Lever strategyusing inventory as the lever 水平战略：劳动力与产能的产出率保持不变，通过库存调节。 优点：雇员稳定，设备利用率高 缺点：积压严重,供应链管理-战略规划与运营,四、利用线性模型制定总体计划 red tomato tools,供应链管理-战略规划与运营,1、决策变量： Wt=t月的劳动力人数 Ht=t月初雇佣员工数 Lt=t月初解雇员工数 Pt=t月生产的产量水平 It=t月末的库存水平 St=t月末缺货或积压的产品数量 Ct=t月转包生产数量 Ot=t月加班小时数,供应链管理-战略规划与运营,2、目标函数

32、：总成本最小 日常劳动成本=640Wt 加班劳动成本=6Ot 雇佣和解雇成本=300Ht+ 500Lt 保有和出清库存成本=2It+ 5St 原材料成本和转包成本=10Pt+ 30Ct 总成本= 640Wt +6Ot +300Ht+ 500Lt +2It+ 5St +10Pt+ 30Ct,供应链管理-战略规划与运营,3、限制性条件 工人总数、雇佣员工数和解雇员工数 Wt=Wt-1+Ht+Lt t=1,6 W0=80 生产能力 Pt40Wt+Ot/4 t=1,6 库存平衡 It-1+Pt+Ct=Dt+St-1+It-St t=1,6 I0=1000 I6500 S0=0 S6=0 加班时间 Ot

33、10Wt t=1,6 所有变量非负,转变表达式： Wt-Wt-1+Ht-Lt=0 40Wt+Ot/4-Pt0 It-1+Pt+Ct-Dt-St-1-It+St=0 Ot-10Wt0,供应链管理-战略规划与运营,平均库存为期初与期末库存的平均值： 时期与时点指标 平均库存=（I0+It）/2+It）/T 最小法则 平均周转时间= （I0+It）/2+It）/T/（Dt/t）,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,计划期总成本=422275 销量=16000 单价=40 销售收入=40*16000=640000 平均库存= （I0+It）/2+It）/T =895 平均周转时间=

34、895/（16000/6）=0.34月,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,上表季节变动后，生产一样，但库存变化 季节库存= （I0+It）/2+It）/T =6405/6=1075 平均周转时间=1075/2667=0.4月,供应链管理-战略规划与运营,假定单位库存成本从每月2美元增至6美元，采用转包生产，最优总体计划如下表。 总成本=441.2 季节库存= （I0+It）/2+It）/T =3350/6=558 平均周转时间=558/2667=0.21月,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,总体计划的预测误差缓冲 安全生产能力 加班 永久性雇用多于工

35、人 转包 修建更多仓库，保留更多库存 外部市场购买,供应链管理-战略规划与运营,Exel中的总体计划 第一步，建立基本信息表 从B5到I10是决策变量，设为0。J是实际需求 第二步，限制条件表：等量关系 M5=0,N50,P5 0 第三步，建立含目标函数的单元格 第四部，使用工具栏的解决方案,供应链管理-战略规划与运营,第六章 供应链中的供给与需求规划：控制可预测变量 一、对供应链中可预测变量的反应 二、供给管理 三、需求管理 四、方案的实施,供应链管理-战略规划与运营,一、对供应链中可预测变量的反应 1、可预测变量： 季节性因素：如滑雪衫，除草机 非季节性因素：促销和产品认同率 2、公司可能

36、的反应： 利润最大化：供给管理 需求管理 选择： 保有充足的生产能力来满足任何时期的需求，维持低库存，但设备闲置高！ 淡季建立库存，满足旺季需求，生产能力全年不变，设施投资较少！ 淡季降价促销，平顺需求 A.供给管理：利用生产能力、库存、转包生产和积压来掌握供给 B.需求管理：利用短期价格折扣和促销来掌握需求,供应链管理-战略规划与运营,二、供给管理 1、生产能力管理 工人的弹性工作时间：加班 利用季节性工人 利用转包合同 利用双重设施专用设施和弹性设施 生产设计融入产品弹性 弹性生产线（制服与滑雪衫，除草机与除雪机），多技能员工 2、库存管理 多产品通用零部件：如电机 前提：需求不共振 为高

37、需求产品或可预测需求的产品建立库存,供应链管理-战略规划与运营,三、需求管理 何时促销！ 影响因素： 1、促销对需求和收入的影响 市场总量增长 抢占市场份额 消费转移提前消费 2、改变生产能力的成本以及库存的成本 4、产品的边际收益,供应链管理-战略规划与运营,Eg. red tomato公司考虑1月还是4月促销 1、促销后需求增加10%，20%的未来需求提前 1月促销（sheet4），需求增加160，提前需求1280（3000+3200）*20 TC=421915 TR=630240 NR=208325 4月促销（sheet5），总需求增加380，提前需求880（2200+2200）*20

38、TC=438857 TR=638820 NR=199963 未促销时（sheet2） TC=422275 TR=64000 NR=217725 所以：不促销1月促销4月促销,2、促销后需求增加100%，20%的未来需求提前 1月促销（sheet6），需求增加1600，提前需求1280（3000+3200）*20 TC=456116 TR=685620 NR=229504 4月促销（sheet7），总需求增加380，提前需求880（2200+2200）*20 TC=526200 TR=772200 NR=236000 未促销时（sheet2） TC=422275 TR=64000 NR=2177

39、25 所以：4 月促销 1月促销不促销,供应链管理-战略规划与运营,结论： 旺季促销，平均库存增加；淡季促销，平均库存较少 如果需求大部分来自提前购买，旺季促销会降低整体盈利水平 如果提前购买只占一小部分，旺季促销盈利性更大,供应链管理-战略规划与运营,小结：,供应链管理-战略规划与运营,四、控制可预测变量方案的实施 1、市场营销和生产运营部门克服不同的激励因素，协同行动 营销部门：收入激励 运营部门：成本激励 2、制定战略是将可预测变量考虑进来 如提供何种类型的产品，是否新建设施，何种定价方法 3、先发制人，而不是受可预测变量影响 公司不能只是对预测变量作反应，而需要先发制人,供应链管理-战

40、略规划与运营,第三部分 供应链中库存的管理与规划 第七章 获取供应链规模经济的手段：循环库存 第八章 解决供应链中不确定性问题的手段：安全库存 第九章 确定产品的最佳供给水平,供应链管理-战略规划与运营,第七章 获取供应链规模经济的手段：循环库存 一、循环库存在供应链中的作用 二、利用固定成本获取规模经济 三、利用数量折扣获取规模经济 四、短期折扣：商业促销 五、在实践中估测与循环库存相关的费用,供应链管理-战略规划与运营,循环库存产生原因 规模经济 大批量生产与采购 订购与运输 数量折扣与促销,供应链管理-战略规划与运营,一、循环库存在供应链中的作用 循环库存指供应链中建立的平均库存量 Q：

41、订购批量 R：单位时间需求量（假设需求量不变） 循环库存批量库存/2Q/2 循环库存平均周转时间循环库存/需求量Q/2R 为减少市场波动，公司理想循环库存一般较小,T,Q,供应链管理-战略规划与运营,存储总成本： 单位采购量的平均价格C(考虑采购数量折扣，以及商业促销) 每批固定成本C 单位货物每年存储成本H=h*C,供应链管理-战略规划与运营,二、利用固定成本获取规模经济 1、单一产品批量规模Q（经济订购批量） R产品年需求量 S每次订购固定成本 C单位产品购买价格成本 H每年存储成本 年原料价格成本CR 年订购次数R/Q 年订购成本（R/Q）*S 年存储成本（Q/2）H=(Q/2)hc 年

42、总成本TC CR+ （R/Q）*S+ （Q/2）hc,供应链管理-战略规划与运营,年总成本TC CR+ （R/Q）*S+ （Q/2）hc 等式右边对q一阶求导，等于0时，得最佳订购批量 Q*= 注：h和R必须要有相同时间单位 nR/Q*,供应链管理-战略规划与运营,批量规模,成本,总成本,储存成本,订购成本,原材料成本,Q*,供应链管理-战略规划与运营,例：best buy公司采购电脑，月需求1000台，固定成本每次4000，进价每台500，零售商库存成本占20，求Q* 解：年需求量R=1000*12=12000 每批订购成本S=4000 单位采购成本C=500 年存储成本h0.2 Q*=（2

43、*12000*4000）/（0.2*500） ）1/2980 循环库存Q*/2=490 年订购次数R/Q*=120000/980=12.24 订购和存储成本（R/Q*）S+（Q*/2）hC=97980 平均周转时间Q*/2R=490/1200=0.041年0.49月,供应链管理-战略规划与运营,拓展： A、如果批量规模1100，而不是980，则： 订购次数12000/110010.9 总成本10.9*4000+1100/2*0.2*50043600+5500098600 批量规模从980到1100，增加10，总成本从97980到98600，仅增加0.6。,供应链管理-战略规划与运营,B、假设月

44、需求增加到4000每月（增长4倍），最佳规模批量和订购次数各自增加2倍，平均周转时间减少至1/2。 Q*= 年订购次数R/Q* 平均周转时间Q*/2R 结论：如果批量规模最佳，需求量增加，循环库存周转时间会减少。,供应链管理-战略规划与运营,C、如果批量规模为200，则： 年库存成本 （R/Q）*S+(Q/2)hC （ 12*1000/200 ）*4000+（200/2）0.2*500 =250000 97980 为了减少批量规模，只能减少固定成本。如果期望批量规模为200，则 Q*= S=(hC(Q*）2)/ (2*R) =0.2*500*200*200/(2*12000)=166.7400

45、0,供应链管理-战略规划与运营,2、一批集中订购多种产品 固定订购成本的源泉：运输！ 例：假设bestbuy4种型号电脑月需求均为1000，独立订购，经济批量为980，总循环库存为490*41960；但是，如果集中订购，月需求4000，总经济批量为1960，每种型号为490。 路径：相同货源地多产品分摊固定运输成本；多个供应商统一送货；给多个零售商集中送货。,供应链管理-战略规划与运营,3、多产品或多客户批量规模 固定成本与产品种类相关 Si：订购i产品的附加成本 Ri：产品i的年需求量 S：每次订购与产品种类无关的成本 决策方案： A每个产品经理独立订购 B产品经理联合订购，每一批包括所有各

46、种型号产品 C产品经理联合订购，每一批包括选择性的产品,供应链管理-战略规划与运营,A、分别独立订购 R1=12000,R2=1200,R3=120 S=4000,S1=1000,S2=1000,S3=1000 h0.2，C1=500,C2=500,C3=500,供应链管理-战略规划与运营,B.三种机型同时订购和运输 S*=S+S1+S2+S3 年订购成本S*n 年存储成本 R1hC1/2n+ R2hC2/2n+ R3hC3/2n 年总成本 R1hC1/2n+ R2hC2/2n+ R3hC3/2n+ S*n 对n求导： n* S*=7000 n* （12000*100+1200*100+120

47、*100）/（ 2*7000 ） ）1/2 9.75次,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,选择性联合订购 首先、确定订购最频繁产品的订购频率 然后、确定其他产品订购频率 接下、重新确定最频繁产品订购频率 最后、对每一种产品估计订购频率,供应链管理-战略规划与运营,例如：bestbuy公司采购 1、ni（hCiR i （2（S+Si）1/2 n111， n123.5 ， n131.1 2、2和3与1一起订购 n22（hC2R2 2S2）1/27.7 n23（hC3R 32S3）1/22.4 m2n1/n2211/7.71.42 m3n1/n2311/2.44.55 3、重新

48、计算1的订购频率： n1 （12000*100/（ 2*（5000+1000/2+1000/5） ）1/210.8 n210.8/25.4 n310.8/52.16,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,三、利用数量折扣获取规模经济 1、全部单位数量折扣 qiQiqi+1 TCi（R/Qi）S+(Qi/2)+RCi,Drug online,解：q00，q15000，q210000 C03，C12.96，C22.92 R=120000,S=100,h0.2 Q0*=(2RS/hC)1/2 (2*120000*100/3*0.2)1/2 6324 q15000时， TC0=(R/

49、q1)S+(q1/2)hC1+RC1=120000/5000*100+5000/2*0.2*2.96+120000*2.96359080 Q1*=(2RS/hC)1/2 (2*12000*100/2.96*0.2)1/2 6367 Q1*=6367时， TC1=(R/Q1)S+(Q1/2)hC+RC1=358969 Q2*=(2RS/hC)1/2 (2*12000*100/3*0.2)1/2 6410 q2=10000时， TC2=(R/q2)S+(q1/2)hC+RC1=354520,供应链管理-战略规划与运营,2、边际单位数量折扣 ViC0（q1-q0）+ C1（q2-q1）+ C2（q3

50、-q2）+。 年订购成本 （R/Q）S 年储存成本 （Vi+ （Q+qi）Ci)h/2 年原材料成本 R/Q(Vi+(Q-qi)Ci) 年总成本（R/Q）S+(Vi+ （Q+qi）Ci)h/2+R/Q(Vi+(Q-qi)Ci) 价格C下的最优批量规模 (2R(S+Vi-qiCi)/hC)1/2,供应链管理-战略规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,Drug onlion： q00，q15000，q210000 C0=3,C1=2.96,C2=2.92 V0=0,V1=3(5000-0)=15000 V2=3(5000-0)+2.96(10000-5000)=29800 R=120000, S

51、=100,h0.2,Qi=(2R(S+Vi-qiCi)/hCi)1/2 对于i0， Q0= (2R(S+V0-q0C0)/hC0)1/2 =(2*120000(100+0-0*3)/0.2*3) 1/2=6324 q15000时，Q=5000,i1 TC0=（R/Q）S+(V1+（Q-q1）C1)h/2 +R/Q(V1+(Q-q1)C1) =(120000/5000)100+(15000+(5000-5000)2.96）*0.2/2+ (120000/5000) *(15000+(5000-5000)2.96） 2400+1500+36000363900 对于i1， Q1= (2R(S+V1-

52、q1C1)/hC1)1/2 =(2*12000(100+15000-5000*2.96)/(0.2*2.96) 1/2=12162162 1/2=11028 q210000时，Q=10000,i2 TC1=（R/Q）S+(V2+（Q-q2）C2)h/2 +R/Q(V2+(Q-q2)C2) = (120000/10000)100+(29800+(10000-10000)2.92）*0.2/2+ (120000/10000) *(29800+(10000-10000)2.92） 1200+29800*0.1+12*2980036178036390 所以，10000瓶的订购批量更为经济。,供应链管理

53、-战略规划与运营,假设批量大于10000瓶，i2 Q2= (2R(S+V2-q2C2)/hC2)1/2 （2*120000（100+29800-10000*2.92）/0.2*2.92）1/2 （240000*700/0.584）1/2 16961 TC2=（R/Q）S+(V2+（Q-q2）C2)h/2 +R/Q(V2+(Q-q2)C2) =120000/16961*100+(29800+(16961-10000)2.92)*0.2/2+ 120000/16961*(29800+(16961-10000)2.92) =707.5+5012.6+7.075*50126=360365,供应链管理-

54、战略规划与运营,3、为什么采取数量折扣的策略 1）供应链的协调 如果供应链是纵向一体化，且每一阶段运作均考虑供应链总体利润，则可以实现协调运作，但是，产权的差异，导致各阶段追求各自利益最大化。,供应链管理-战略规划与运营,A、对最终产品数量折扣案例 Vitamin co：R10000，S100，h20，Cm3； 计算出Q*6324，TC3795 制造商：S250，C02，h20。 制造商订购成本120000/6324*2504744 制造商年存储成本6324/2*2*0.21265 总成本4744+12656009 供应链总成本6009+37959804 如果Q*9165，则： 供应链总成本1

55、20000/9165*100+9165/2*3*0.2+ 120000/9165*250+9165/2*2*0.2 4059+51069165 结论：制造商会通过数量折扣让度部分利益，实现总体利益最大化,供应链管理-战略规划与运营,引论： 以批量折扣为基础的折扣降低了供应链总成本，但增加了零售商采购批量，增加了供应链循环库存。 如果制造商致力于降低其建设成本和订购成本时，规模折扣就会发生改变。但实际情况却是，生产运作部门降低固定成本，营销部门提供数量折扣？！（思考）,供应链管理-战略规划与运营,B、对公司有市场控制权的产品实行数量折扣 案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。制

56、造商成本c0=2，批发价c1=4。 r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 r=360000-120000p+60000c1=0 P=5 q=60000 r销=60000 r制=120000 r供=18000 整合后：p=4 q=120000 r供=180000,供应链管理-战略规划与运营,协调方法： 第一种、两部分定价： 制造商先索取全部利润作为前期特许经营费，再将产品以成本出售 第二种、以总量为基础的数量折扣 Q12000,p=3.5 注意：零售商在期末加大采购，即曲棍球现象。 对策：将总量折扣建立在滚动水平基础上（以过去12周或者90天销售量为基础）,

57、供应链管理-战略规划与运营,2）利用差别定价使供应链利润最大化,供应链管理-战略规划与运营,顾客剩余,厂商收益,需求曲线,供给曲线,四、短期折扣：商业促销 制造商目的：引导零售商通过价格折扣、展示或者广告宣传刺激销售；制造商库存转移；品牌竞争 经销商选择： 将一部分或者全部促销优惠让度给消费者，刺激销售；只是让度一小部分，大批购进，缓慢销售。,供应链管理-战略规划与运营,折扣价格下的最优订购数量： 假设：折扣仅提供一次；Qd是Q*的倍数；零售商不将优惠让度给顾客。 QddR/（C-d）h+CQ*/(C-d) 超前采购量 Qd- Q* 如果零售商知道下一个促销时间，设为Q1，则会选择Q1和Qd的

58、最小值。,供应链管理-战略规划与运营,案例：DO公司R=120000,CM=3,h0.2，Q*=6324,d0.15，求零售商订购数量？ QddR/（C-d）h+CQ*/(C-d) 0.15*120000/（3-0.15）0.2+3*6324/（3-0.15）38236 循环库存19118 平均周转时间38236/2*120000 0.16年1.9118月 超前采购量38236-632431912 DO公司在今后3个月将不采购！导致零售商库存大增。只有当制造商无意建立了大量剩余库存，或者想使低谷期需求量增加，才会支持超前采购。实际上，制造商经常根据预测的计划促销活动建立库存。,供应链管理-战略

59、规划与运营,供应链管理-战略规划与运营,案例：如果DO需求曲线q300000-60000p，CR=3,d0.15，求DO的最佳反应。 利润=(300000-60000P)P-(300000-60000P)CR P=300000-120000P+60000CR=0 CR=3,则P=4,Q=60000 CR=2.85,则P=3.925,Q=64500 P仅下降0.075，需求量增加7.5,供应链管理-战略规划与运营,总结： 1、商业促销通常会增加循环库存，损害供应链利益，许多公司，如walm，P&G采用low price every day，而不提供短期折扣。 2、商业促销作为竞争性反应是有用的，如peps，& cocal 3、管理者应当精心设计促销，限制超前采购，并刺激更多的向顾客价值让度 4、充分运用现代信息技术，以零售扫描数据为基础实施折扣；或者按以往销售业绩，分配折扣商品数量。,供应链管理-战略规划与运营,五、在实践中估测与循环库存相关的费用 1、库存存储成本 资本成本：股本成本、