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文档简介
1、寓言启示 梭子鱼、虾和天鹅是好朋友,有一天,他们三个在外面玩耍时,发现路上停着一辆车,车上装满了各种好吃的东西。 他们决定把车子拉回去。 三个家伙一齐用力,累得大汗淋漓,可是车子却一动不动。 原来,他们三个分别把车子向三个不同的方向拉。天鹅向空中拉,虾子向池塘的后面拖,梭子鱼则在拼命地往池塘的前方拉。 思考:这则故事说明了什么?,第三讲 目标管理(MBO),主要内容: 目标管理的含义 目标管理在公共部门中的应用 目标的制定 目标的实施 成果评价和支付报酬 目标卡片的制作与填写,第一节 目标管理的基本内容,一、目 标 (一)定义 目标是目的或宗旨的具体化,是在一定时期内需要依靠每个部门、每个人的
2、努力才能完成的。,(二)目标的内容及表述,1.目标内容: 工作内容和达到的程度 2.组织目标的表述-双向细目表 层级目标由上往下是细化、具体的过程,由下往上是综合、抽象的过程 具体目标具体化(完成什么、完成多少、谁来完成、什么时间完成、在哪完成以及完成的程度。即5W1H),附:目标双向细目表,具体目标,层级目标,成功与目标的思考:,心理学家做过这样一个实验:组织三组人,让他们分别向着10公里以外的三个村子进发。 第一组的人既不知道村庄的名字,又不知道路有多远,只告诉他们跟着向导走就行了。 第二组的人知道村庄的名字和路程有多远,但路边没有里程碑,只能凭经验来估计行程的时间和距离。 第三组的人不仅
3、知道村子的名字、路程,而且公路旁每一公里就有一块里程碑,人们边走边看里程碑。 问题: 你认为哪一组先到达目的地?为什么?,(三)目标的意义 成功就等于目标,其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师:伯恩崔西,(三)目标的意义,目标使我们产生达成最终结果的积极性,难度大的目标能增强意志; 目标使我们看清自己所承担的使命,注意力集中到相关重要因素上; 目标有助于我们安排事情的轻重缓急;调节自己的工作程度 目标使我们有能力把握现在,排除工作的盲目性。,二、目标管理的概述,目标管理的概念可以追溯自二十世纪20年代的企业管理技术,此后,自杜拉克在其名著管理实践(The Practice of Mana
4、gement)中明确提出目标管理以后,目标管理便被企业和政府部门广泛采用。 (一)目标管理的含义 所谓目标管理,就是指让组织中的管理者与被管理者参与目标的设置、实施、评价等活动来管理组织,并经过自我管理和自我控制等管理方式,建立各级人员的责任心和荣誉感,最终实现组织绩效的一套管理系统。是一种面向成果的管理,(二)目标管理的特征,参与管理的一种形式; 目标的执行者同时也是目标的制定者,形成“目标手段”链 强调“自我控制”; 促使下放权利; 注重结果第一; 核心:让员工自己当老板(主人),自己管理自己,变“要我干”为“我要干”,二、目标管理的概述,(三)目标管理的利弊,1.目标管理的优点 提供参与
5、管理的基点; 兼顾组织目标和个人目标; 加强个人能力的开发; 凝聚作用; 激励作用; 评估组织和个人;,二、目标管理的概述,2.目标管理的缺点 目标难定,绩效难以准确衡量; 趋于短期; 过分强调目标; 难以权变,1.明确(制定)目标 2.实现目标过程中的管理 参与决策、规定期限 3.目标成果评价 也即反馈绩效是否达成了既定目标? 细分为五要素(见下页表),(四)目标管理的内容,确定有无目标,并找到真实具体的目标 目标与战略顺序的选择 合理分配人力资源 准确地评估目标管理成果,(六)目标管理的基本任务,二、目标管理的概述,附:企业目标管理参考指标,利润指标(营业额、利润额、利润分配) 费用指标(
6、宣传费、差旅费、办公费、招待费等) 投资指标(投资项目、期限、投资额、资金来源) 市场指标(市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、 客户忠诚度等) 人事指标(员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等) 财务指标(资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、 总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、 应收帐款周转率) 其他指标(研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等),三个阶段 目标的制定与分解、目标的实施、目标成果考评与激励 五个步骤 建立完整的目标体系 下放权力 管理者进行过程管理 管理者定期检查 管理者对目标完成情况进行评价、奖惩、同时会同被管理者进行
7、分析总结 十个流程,第二节 目标管理的方法,目标管理流程,一、目标的制定与分解,(一)目标的制定 目标的制定是组织自上而下与自下而上地把组织总体目标层层展开,最后落实到每个职工,形成一个完整的目标连锁体系,共同保证实现总目标的过程。 目标体系见下页所示,目标体系,上级措施就是下级目标,组织目标,完成目标 的措施,下级目标,完成目标 的措施,再下级目标,完成目标 的措施,目标体系图,1.公共部门目标制定的依据,2.目标制定的原则,(1) SMART原则 SSPECIFIC 明确 MMEASURABLE 可衡量、具体 AATTAINABLE 具有挑战性 RREALISTIC 现实、可行、数量适中
8、TTIME 时限 (2)期望原则 (3)突出关键性原则 (4)弹性原则 (5)与权限相一致 (6)整体一致性原则 (7)参与原则,5. 5W1H思路,WHAT何事? WHY为何? WHO何人? WHEN何时? WHERE何地? HOW 如何?,3.目标制定程序,制定目标实施计划,达到目标的详细办法、行动时间表,是监督控制的基础,公安局确定的目标方案,方案1:以投入和活动为主 1.加强宣传教育活动; 2.加强治安巡逻; 3.加大对犯罪分子的打击力度; 4.提高应付突发事件的能力; 5.加强培训,提高警员素质。,方案2:以结果为主 1.增强治安宣传教育活动的效果; 2.加大治安巡逻的密度,缩短巡
9、警赶到案发现场的第一时间; 3.降低案件发生率(包括重大刑 事案件发生率),提高破案率; 4.增加参悟培训的人次并对培 训前后的工作绩效进行对比。,(二)目标分解方法,1.步骤 第一步:主管向下属说明团体和自身的工作目标 第二步:下属草拟自己的工作目标 工作目标必须有助于达到团体的工作目标 工作目标必须选自职责范畴 工作目标分解实施/行动计划 第三步:主管与下属一起讨论工作目标 分析工作条件/环境 工作目标必须有标准 工作目标必须有挑战性并可以达到 第四步确定工作目标协议 第五步:明确目标考核标准,2. 具体的目标分解的方法系统图法,一级目标,手段,二级目标,三级目标,手段,手段,目标分解系统
10、示意图,3.目标分解的标准 (1)时间分解构成目标时间体系 (2)空间分解 纵向分解 横向分解 4.目标分解后的整合,组织综合、实现目标,3.工作目标协议填写方法,期限:以日历年度为期限。 主体:工作目标应被直接主管和职位任职者双方所接受并承诺。 比重:比重表明每项目标的相对重要性,总和为100%,分解目标时,同时确定。 实施/行动计划:期限+方法+资源 部门经理以下人员简化为时间/期限 工作目标:按其重要程度顺序采用简要、明确的词句数字填写。 一式三份,任职者、直接主管及人事部门各存一份,以做工作进度检查及考评依据。,4. 目标卡片的制作与填写 (1)目的: 制定目标、计划和评价结果时,用作
11、上下级之间进行协商的基本依据; 是上级日常管理的依据,也是下级自我控制的依据; 用作管理人员交接工作的参考资料; 作为管理人员的个人档案资料; 是下级学习和自我提高的基本资料。,(2)包含的项目 目标的位次; 目标的比重; 重点目标项目、细节目标项目及达到标准; 实施计划(措施、手段、进度); 对上级的要求; 协作者; 上级的评定; 自我评定; 上级指导事项; 自我提高事项。,(3)目标卡片的填写方法: 目标制定时目标卡片的填写 1)下级的填写方法 注:“实施计划”填写方法填入重要的手段和措施 2)上级的填写方法 主要填“上级指导事项”栏,要填入具体的希望和要求 成果评定时目标卡片的填写方法
12、下级的填写方法 上级的填写方法,附:企业目标,企业目标,通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源,以及对外关系等项课题为对象; 企业目标是企业在某一时期的发展方向,同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据; 在实践中,大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示;,例 子,大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2002年使本公司在国内的市场占有率提升至30%。 力争我们的产品在新世纪打入国际市场。 应于2002年时,使产品国外销售打破零的历史,并于2005年时,使本公司的外销占总销售的24%。 我们准备大幅度提高我们的生产能力。
13、2002年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年产50万件。,小组讨论,请小组某一公共部门为例讨论其目标,部门目标,部门目标,通常以一年为期,根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果; 部门目标在期望绩效方面,重要成果方面、及时间方面,通常均须有明确的设定; 部门目标不但必须阐明“应该做什么?”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”,例 子,尽可能将本公司的1.5伏电池向外推销。 应于明年1月至3月期间,将本公司制造的1.5伏特电池销出10万支。,个人目标,应根据公司目标及部门目标来设定,以期可以促进整个组织的团队作业; 阐明应该完成些什么工作,应于何时进行。,二、目标的实施 (一)授
14、予权限 1.权限必须明确、实在; 2.责、权、利对等; 3.上、下级责任明确; 4.权限必须在目标确定阶段授予; 5.权限尽可能下放到底层; 6.上级保留处理例外事件权限 7.目标方向与指挥命令步调一致。,第二节 目标管理的方法,二、目标的实施 (二)分配资财 目的 有效利用资源,促使管理人员为获得资源而展开竞争 方法 1.上级提出分配原则; 2.下级各部门依原则制定各自活动计划; 3.论证目标和计划的必要性、可行性; 4. 在成本利润分析基础上,为实现总目标使成本最小化 见下页案例,某大学的预算分配 某年7月20日,某大学校长召开下一年度计划会议。他宣布所有部门下一年度的总预算为1000万美
15、元,具体分配方案是: 基建处200万美元; 科研开发处100万美元; 通迅中心300万美元; 试验中心200万美元; 后勤服务中心100万美元; 校办100万美元; 总计1000万美元。 校长为各部门制定了下年度活动计划的基本原则,作为他们制定下年度计划的指导: 1.以提高效率为重点; 2.不能降低质量标准; 3.必须严格遵守规定的预算分配额 4.各活动计划及其预算必须在9月1日前提交校长。 9月1日,各部门的计划及预算出来了。经汇总,预算分配如下:,基建处200万美元; 科研开发处100万美元; 通迅中心300万美元; 试验中心200万美元; 后勤服务中心100万美元; 校办100万美元;
16、总计1000万美元。 各部门的预算结果和校长事先分配的丝毫不关。校长非常满意,于是,学校的预算就制定出来了,并得以通过。 问题: 这种资财分配方法出现了哪些不妥之处?应如何改善?,根据重新确定的预算编制要求,新的分配方案是: 基建处150万美元; 科研开发处250万美元; 通迅中心350万美元; 试验中心150万美元; 后勤服务中心50万美元; 校办50万美元; 总计1000万美元。 注:这种变动,将科研开发和通迅建设作为年度目标的关键因素,突出了学校工作的重点;同时,允许多部门展开资金的竞争,更有利于资源的合理配置,也会对各部门产生较大的激励作用。,二、目标的实施 (三)目标控制 三个阶段
17、1.明确关键因素、实施控制标准; 2.建立预警和监测系统; 3.纠偏行动 控制点 1.环境控制 2.目标控制 3. 计划控制 4.资财控制 5.日常工作控制 (四)协助 (五)训练,三、 成果评价和报酬支付 (一)成果考评 1.含义 2.原则 (1)目标性原则 (2)客观性原则 (3)激励性原则 (4)自我考评与上级考评相综合原则 3.实质 将管理人员的实际绩效与既定目标相对照的过程。,第二节 目标管理的方法,4.成果考评的步骤 目标执行者对成果进行自我评价 上级领导者的正确指导和考评 考评小组的综合评价 5.评价方法 累计评分法适用于对目标进度进行评价,主要的考核指标有目标完成率、目标进度偏
18、差率和目标进度均衡率。 目标完成率(%)=实际完成目标值/计划目标值100%; 目标进度偏离率(%)=目标进度偏离率- 100%; 目标进度均衡率(%)=1-目标进度偏离率(%)。 终结评分法 1)确定得分比重;2)确定评价指标的等级和得分标准。,5.成果评价表示例,注:T表示正在实现目标,无需采取行动;O表示偏离目标,需采取纠正措施。,(二)报酬支付 1.拟定报酬制度 思路:固定报酬制 可变报酬制 可变报酬=基本工资+差别报酬(奖金) 2.公共部门差别付酬制实行中的问题 目标的权衡问题 奖金水平问题 正常奖 超额奖 确定方式见下页 3.外部因素控制问题 -在制定报酬制度时加入“意外的收获或损失”这一条 -根据管理人员的计划来评价其成果,三、 成果评价和报酬支付,超额奖金水平的确定方式:两种,超额奖确定方式1,超额奖确定方式2,某局的目标管理,某局的刘局长在一次干部培训中学习到很多目标管理内容。他对这种理论逻辑上的简单清晰及其预期效果印象很深。因此,他决定在局里内部实施这种管
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