第九章组织原理.ppt

1、第九章 组织原理,为了使人们为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ,教学目的,明确组织在管理中的作用，对组织、组织工作、组织结构设计及类型等内容有一定的掌握和理解。能够应用所学的概念和理论改善或设计一定的组织结构、职务说明书，把握职权的应用。,第九章 组织原理,组织的含义与类型 组织设计的程序和基本原则(重点) 基本组织结构模式及其变革(重点、难点) 团队管理,第一节 组织的含义与类型,组织的含义 组织的类型,一、组织的含义,泰罗和法约尔的观点 孔茨的观点 古典组织学家詹姆斯穆尼的观点 行为学派：巴纳德和西蒙的观点 含义： 组织是人们为了实现某一特定

2、的目标而形成的系统集合，它有一个特定的目标，有一群人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同的目标而采用的一种手段或工具。 静态的含义和动态的含义 动态方面：根据任务的性质、成员的特点，配置各种资源，设计相应的职务结构 静态方面：指一个组织体系，一个组织结构保持相对稳定性 组织的构成要素：人、目标、结构,总结,组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具，用的好，有利于目标的实现；用的不好，则反而妨碍组织目标的实现。作为管理者，要掌握正确运用组织的方法和手段。,二、组织的类型,依据组织形成方式的不同可将其分为正式组织和非正式组织 正式：指一个正式组建的、刻意设计的角色

3、结构。 非正式：一个人们互相联系而形成的人际关系网络。 按组织构成可分为实体组织与虚拟组织 依据组织基本性质的不同可将其分为营利性组织与非营利性组织,第二节 组织设计的程序和基本原则（*）,组织设计的任务 组织设计的程序 组织设计的原则,一、 组织设计的任务,组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 1. 组织设计：对组织结构和活动进行创构、变革和设计。 2.组织设计的任务： 设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。 即：部门、层次、职权。 组织=组织结构+组织成员（+组织目标） 躯体 灵魂,二、组织设计的程序,（一）分析环境和确定组织目标 （二）选择组

4、织结构的基本模式 （三）部门化及确定编制(*) （四）职务分析和设计(*) （五）人力资源配备 （六）建立组织的信息沟通网络 （七）建立和健全组织的运行制度和纪律 （八）建设组织文化,（一）分析环境和确定组织目标,1、识别环境的不确定性 2、外部环境分析 3、组织目标的形成,1、部门化 2、确定编制 3、组织的层级化与集分权 案例：勤劳的小李,（三）部门化及确定编制,1、部门化,将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组织部门。其目的在于明确责任，权利，利于内部沟通管理。 常见方式： 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 流程部门化 部门划分的原则： 力求维持最少部门 组织结构应具

5、有弹性 确保目标的实现 各部门职务的指派应达到平衡 检查职务与业务部门分设,总经理,采购部,生产部,销售部,财务部,技术部,总经理,炼油,勘探,规划,钻井,采油,总经理,冰箱事业部,空调事业部,洗衣机事业部,电视机事业部,照明事业部,总经理,欧洲事业部,总经理,拉丁事业部,北美事业部,亚太事业部,中东事业部,商业客户部,流动客户部,大客户部,职能部门化,流程部门化,产品部门化,区域部门化,顾客部门化,2、确定编制,部门化解决了各项工作如何进行归类以实现统一领导的问题。接下来要解决的是组织的管理跨度和管理层次问题，即组织的编制问题。 管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。组织层

6、次多少与管理幅度的大小有直接关系。 组织的层次化是对组织结构中的层次结构、职位、职权、工作程序和规章制度等做出规定。,1）影响管理幅度设计的因素,影响管理幅度的因素： 管理者的能力 管理工作的因素 下属的成熟度 下属工作的标准化程度。 工作条件 工作环境（组织变革） 在组织结构的设计过程中，需考虑以上诸因素的影响，划分合理的等级，做到同一层次的人员相互之间能力互补。,2）组织的层次化与管理幅度,在管理组织中，由于管理幅度与组织层次的相互影响，组织经常表现为以下两类能级结构： 稳定的能级结构：正三角形。 较少的高级人员，较多的中级人员，更多的低级人员。 不稳定能级结构： 倒三角形：官多兵少； 菱

7、形结构：两头小中间大； 梯形结构：同一能级的人员过多，工作不安定，派系不团结。,3、组织的层级化与集分权,职权是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指导他们行动的权力，在一个组织中，任何一个组织成员动拥有开展活动的权力，但作为管理者，其还拥有指挥他人行动的特殊权力。 1） 职权的来源及其形式 2）不同类型的权力之间的关系 3）组织层级化设计中的集权与分权 4）组织层级化设计中的有效授权,1）职权的来源及其形式,传统观念认为权力是授予的，如股东的权力来源于股东大会。 现代的接受理论认为权力来源于下属接受指挥的意愿，只有当下属接受其指挥时，管理者的权力才能形成。权力只有在一定的范围内才能发

8、挥作用。权力应用必须与组织目标相一致，只有在特权范围内才能行使职权。 按照权力性质的不同，权力可分为三种形式： 直线权力：上级指挥下级的权力，上下级之间的命令权力关系，其与组织等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，其一方面接受上级指挥，另一方面又指挥下级。 参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。组织中的任何成员都拥有参谋权力，管理者也会设置专门的参谋人员协助管理。 职能权力：某人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门的人员直接指挥的权力。但这一种有限的权力只有在被授权的职能范围内有效。,2）不同类型的权力之间的关系,参谋人员的专业知识

9、水平比管理者相对较高，参谋的建议具有较高的创新性。 当直线权力与参谋权力间出现矛盾时，可采用： “参谋建议，直线指挥”，参谋的建议权，不能干预直线人员权力范围内的活动； 次序有先后：“先参谋，后指挥”，直线人员在执行决策前可避免重大损失，事先征求参谋人员的建议； 直线有大权，职能有特权。 在一个组织中，直线人员拥有除上层直线人员赋予的职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员除拥有本部门下属的直线权力外，还拥有上层赋予的特定权力可以在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。 二者的区别： 一般而言，直线权力范围大，职能权力范围小；直线人员拥有指挥权，但职能范围内只能遵从职

10、能部门的安排，职能部门也必须在职能范围内执行，不能超出职权范围。,3）组织层级化设计中的集权与分权,当权力的授予与接受是在上下级组织之间进行时，授权就变为分权。分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。分权是形成任何组织内部权力关系的基本手段。 分权的对立面是集权，集权就是一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。 集权和分权对于一个组织来说都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。该由下级获得：权力过于集中，是上级“控权”，该由上级掌握的权力过于分散，是上级“失职”。,影响集权与分权的主要因素

11、 主观因素：组织首脑的个人性格、爱好、能力等。 客观因素：起决定性的作用。包括： a、组织规模：组织规模越大，越倾向于分权； b、职责或决策的重要性：决定越重要，相关权力越集中于上层； c、组织文化：组织的创造过程，组织的价值观； d、下级管理人员的素质：素质好的中下层管理人员越少，越倾向于集权； e、控制技术的发展程度：控制技术越先进，越倾向于原有倾向； f、环境：环境越动荡，重要问题越倾向于集权，一般问题越倾向于分权。 集权与分权的平衡 集权的优点：统一指挥、统一协调、直接控制； 缺点：高层管理忙于事务之中，限制下级积极性的发挥。 美国通用公司的艾尔佛雷德、斯隆提出“政策制定与行政管理相分

12、离”、 “分散经营和协调控制相结合”。,4）组织层级化设计中的有效授权,上级给予下级的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，授权者对被授权者有指挥，监督权，被授权者对授权者汇报情况及完成任务之责。 注：授权必须要彻底；凡是下级能做的，即使做的不如自己，也要让下级去做，授权者只做一些指导。 授权者：分派工作任务，但不能分派工作责任，负最终责任，拥有所有权和监督权； 受权者：只承担工作责任，只有使用权。,授权的原则： 明确所授权事项的目标要求和权责范围。口头+书面方法 职、权、责、利相当 完成职责是授权的最终目的，权力是实现职责的保证，责任是行使权力的必要约束，利益是承担责任

13、的动力。有责无权：无法开展工作；权力大于职责：滥用职权；无额外利益：不想承担过多的责任。 保持命令的统一性原则 一个下级不能同时接受一个上级的受权，并对一个上级负责。同时，要避免交叉授权和越级授权。 正确选择受权者 “因事择人，视能授权”；“职以能授，爵以功授”。 加大监督、监控 在任务完成过程中，及时监控权力的使用，既要防事事干预，不能要求下属保证不犯错误，又要避免重复犯错误。,授权的艺术 不愿授权的原因： 管理人员自身计划组织能力差，不知给下级授何权，如何授权； 对他人不信任； 担心别人比自己做的好，从而影响自己现在的地位和未来的提升； 职业偏好的影响。 下级不愿接受上级的授权的原因： 担

14、心做不好而受上级的训斥或惩罚，不愿接受过多的职权上级告与什么，就做什么； 害怕承担更多的责任； 多做工作也不会带来更多的报酬，因而不承担责任； 改进建议： 建立良好的组织文化；高层管理人员要致力于建立相互信任和鼓励承担风险的组织文化。 进行充分的交流； 对承担更多的责任者予以额外的奖励； 提高管理人员的素质； 建立一定的制度强迫管理者授权。,案例1勤劳的小李,下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进行的。 郑东：谢谢你提供这些数字，小李，这正是我们所需要的。但是，为什么不在总部所要求的星期一准备好呢？ 小李：六个月以前我这这儿走掉两个人，你不让我找人顶

15、替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马愈和简艾搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了。这个星期每天2点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我们绝对是在工作的时候连耳朵都忙，找不出一个工作比我还努力的人了。,郑东：我知道你工作努力，小李。我绝不认为你工作不努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题的。 小李：这个星期总部不是真正需要这些数字。他们没有为这数字来麻烦我们，

16、不是吗？ 郑东：话不能那么说！他们要求星期二把这些数字送到悉尼！你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？ 小李：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里。） 郑东：小李，我不是要你工作更加努力。你在这个上面花的时间已经太多了！我希望你能把你所管的领域安排好，以至于工作能够按计划运转。 小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是这儿最努力的人，我还能多做什么？,根据上述情况，请回答下列问题：,1在这家制造公司里，小李是属于： A直线管理人员 B参谋职能人员 C高层管理人员 D基层

17、管理人员,B,2认定财务部门已经超编，不让补员，这是哪项管理职能的体现？ A计划 B领导 C控制 D组织,D,3小李对马愈和简艾拥有哪种权力？ A直线职权 B参谋职权 C职能职权 D无法定权力,A,4作为分公司经理，郑东应该明确自己所领导的单位： A是拥有独立法人的企业 B不是独立法人单位，但仍需在工商局办理注册登记 C不是独立法人单位，因而无需办理任何工商注册登记 D无法判断,B,5本例中郑东对小李的批评是因为： A小李拖延来总部要求的数字，影响了总公司对该分公司的评价 B郑东知道，小李对六个月前补员要求没有得到批准而心存不满，所以，有意抓借口拖延工作，使郑东在领导面前难堪 C郑东要利用这次

18、小李拖延交表事件，提高自己在公司中的权威 D郑东要小李从拖延交报表事件中明白管理者的职责及授权的必要性,D,三、组织设计的原则,目标一致性原则 统一领导，分级管理原则 专业化原则 相互协调原则 权责对等原则 有效性原则 集权与分权相结合的原则 稳定性与适应性相结合的原则,第三节 基本组织结构模式及其变革,组织结构的含义 传统的组织结构模式 组织结构的变革,一、组织结构的含义,组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 组织结构框架体系的特点： 复杂性、正规化、集权化,二、传统的组织结构模式,直线制 职能制 直线职能制 事业

19、部制 矩阵制 模拟分权制 案例2,（一）直线制,直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。,直线制组织结构的优点： 结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。 直线制组织结构的缺点： 没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。 因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术

20、和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 适应对象：小型企业、个体工商户,直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下： 一条指挥的等级链； 职能的专业化分工； 权利和责任的一贯性政策； 工作的标准化。,直线性组织结构图,直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统,(二)职能制,在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时

21、，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。,职能型结构示意图,优点： 各部门可配备该领域的专家； 由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些 技能，所以简化了培训，易于控制和监督； 能够突出业务活动的重点，确保高层管理人 员的决策顺利执行。 不利影响： 决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而 变得低效、缓慢和官僚； 易出现本位主义，部门之间协调困难； 对责任和组织绩效较难确认； 不利于综合管理人员的培养。,(三)直线职能型,直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组

22、织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 目前，直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。 直线职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。,优点：命令统一，专业优势；集中资源。 缺点：直线人员负担重，高层领导疏于考虑战略；强调集权、不利于灵活性；机构庞大，协调困难。体制僵化，管理成本上升。 适应对象：中型企业。美国、我国大多数企业及非营利组织采用。,直线职

23、能制组织结构,(四)事业部制,基本内容和模式 事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。,事业部制结构示意图,总公司投资中心、决策机构 事业部利润中心、自主经营机构 生产企业成本中心,优点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）。最高管理者摆脱日常事务，专心致力于战略决策。易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策调动积极性

24、，提高组织灵活性和适应能力。培养、发现、使用人才，便于考核。 缺点：整体性不强，管理费用高，双重指挥，协调困难，内部沟通与交流不畅，容易忽视整个利益 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业，创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。,超事业部,为了克服事业不制存在的问题，使集权和分权更好地结合起来，可在公司的最高首脑与各事业部之间增设一个管理层次，形成超事业部制（亦称执行部制）。 执行部（相当于分公司）制的特点是：在统辖和协调所属各事业部活动时，使管理体制在分权的基础上又适当地再度集权，从而通过协调各个事业部间的活动和各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力

25、量开发新产品，并且克服本位主义与分散主义，更有效地利用公司地资源，并进一步减轻最高层领导的日常事务工作。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。事业部制和执行部制都只有在组织规模很大且业务范围广或市场区域大时才比较适宜。,超事业部,1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部），统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责；事业部日常事务决策，向执行部报告，以加强协调。1978年1月这种体制正式确立，其后一些大企业也相继采用类似结构，它反映了70年代大企业的集权倾向。,超事业部组织结构,(五)矩

26、阵制,基本内容和模式 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。,二维矩阵型结构示意图,矩阵制的优点是： 优点：有利于协作，发挥专业化优势；集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双重领导，短期行为，项目负责人责任大于权力。 矩阵结构适应于业务种类多、生产经营复杂多变的组织。 适应对象：重大工程与项目、单项重大事务，需要集体攻关的项目或企业。如应用研究单位、咨询机构等,三维组织结构,三维组织结构由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构结合，三

27、方经理组成产品事业委员会统一沟通协调，任何一方不能单独行动。从而形成三个中心：产品事业部是产品利润中心，职能专业部门是专业成本中心，地区管理机构是地区利润中心。 三维组织结构适用于大规模生产和跨地区经营的大型企业。1967年美国Dow Cornning化学工业公司率先建立这种结构，从1967到1976年的10年间，营业额平均每年增长15%，成绩骄人。,（六）模拟分权制,模拟分权制解决了大型生产企业的管理问题；也存在难以沟通和协调的缺陷。 模拟分权制适用于生产经营活动有连续性、整体性的大规模企业，其操作的关键在于理顺内部核算关系。,结构介于直线职能制和事业部制之间，其组成单元不是真正的事业部，而

28、是生产阶段；生产阶段之间密切相关，没有独立的外部市场；各生产阶段有自己的管理层和利润指标。,案例2浪涛公司,浪涛公司是一家成立于 1990 年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多

29、样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。,因此，在 2000 年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下， 总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是，总裁

30、董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。,【问题】,1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ） A. 直线制 B. 职能制 C. 矩阵制 D. 事业部制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ） A. 直线制 B. 事业部制 C. 职能制 D. 矩阵制,B B,3. 事业部制的特点为（ ） A.

31、 统一决策、分散经营 B. 事业部制适合于超大型企业 C. 各事业部通常是独立核算的利润中心 D. 以上三者都是,D,4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ ） A. 他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B. 他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C. 他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D. 他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机,C,5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ） A. 产品部门化 B. 地区部门化 C. 顾客部门化 C. 业务部门化 6

32、. 总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ ） A. 没有考虑矩阵结构等组织结构 B. 没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C. 根本就不应该设立独立的分公司 D. 既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通,A B,7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（ ） A. 直线职权 B. 参谋职权 C. 职能职权 D. 个人职权 8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ ） A. 管理幅度原则 B. 指挥链原则 C. 集权与分权相结合的原则 D. 权责对等原则,A C,9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权

33、，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（ ） A. 程序性决策 B. 非程序性决策 C. 战术决策 D. 业务决策,B,10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。,分析要点 : （ 1 ）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 （ 2 ）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。 （ 3 ）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更

34、为集权还是更为分权，并提出相应建议。 当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。 当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式,三、组织结构的变革,扁平化的组织结构 虚拟化的组织结构 基于团队的组织结构 网络化

35、的组织结构 案例3东原公司组织变革,组织扁平化趋势,锥型结构 扁平结构 优点： 缩短上下级距离，密切关系， 信息纵向流通快，管理费用低， 被管理者积极自主性和满足感大 缺点： 不能严密监督下级， 上下级协调较差， 同级间相互沟通困难。,动态网络制,动态网络组织结构是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作型组织形式。 动态网络型结构的优点： 组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场寻求来整合资源，而且容易操作，网络中地各个价值链部分可以根据市场寻求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大

36、多数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。 动态网络的缺点：可控性太差。,动态网络制结构图,案例3：东原公司的组织变革,从开了一整天的公司高层例会上回来，东原国际实业有限公司总经理徐文就一直陷入一种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持，几位副总经理参加，原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题。因为东原公司成立6年以来，始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发展成就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法，没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临主要问题以及下一步如何发展的认

37、识上已经有了明显的分歧。 徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起来,东原公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的5.8亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主，很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变四个，四个变八个地扩展起来。近来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。

38、房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。,作为公司创业来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中，更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也正是这么讲的：“东原公司成立已6周年了，在过去的几年里，公司可以说经过了努力奋斗与拼搏，取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的，当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是市场的变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失、且主业、副业市场竞争

39、都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间。”面对新的形势，就公司未来的走向、目前的主要问题，在会上各位高层领导都谈了各自的想法,参加高层会议的主要副总中最有威望的一位，可以说是前年加盟公司的、管理科班出身，对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算是公司创立三元老之一，始终主管财务的大管家陈副总经理。 具有一些学究气的刘副总经理，在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路，公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下设5个分公司，综合娱乐中心，下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项