《如何做好绩效管理》PPT课件.ppt

1、如何做好績效管理 心得分享,陳茂嘉 2005.02.01,績效評估主管心中的痛,感覺就像是才完成了年度計劃，轉眼間，時間過了大半年，又得要面對另 一個煩惱：績效評估。填寫不完的表格、算不完的數字、艱澀難懂的評估 指標。不過就是紙上作業，看不出有什麼效果，只是在浪費時間。,績效評估真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創造任何實質的效果嗎 ？,又到了績效評估的時候了。然而，不論是對主管或是員工而言，卻是避之 唯恐不及。其實，績效評估不應只是徒具形式而已。身為主管的你，有能 力、也必須改變績效評估的流程與做法，讓員工了解自己的表現到底是如 何，未來又會有什麼樣的發展機會。,Cheers 雜誌 200

2、4.06,績效？,什麼能使員工達到令人滿意的績效表現？ 主管可以如何幫助員工達到令人滿意的績效表現？,明確目標,獎勵,資源,有形 無形,能力 承諾 競爭力,績效評估的目的,1.作為一般人事決策的參考。 2.作為確認訓練與發展之需要。 3.作為甄選及訓練計畫之標準。 4.提供員工資訊，使之了解組織對其績效之反應為何。 5.決定評估、甄選及工作指派之標準。 6.作為獎酬分配的基礎，如加薪、晉升或其它報酬。 7.了解個人及部門對組織目標之貢獻程度。 8.提供資訊作為工作規劃、預算編製及人力資源規劃之依據。,如何做績效評估,目標設定 期待結果 期待標準 績效計畫,灌能/授權 激勵 矯正 文件化,績效面

3、談 獎勵/晉升 改善計畫 教育訓練與發展,溝通,目標設定,組織願景與使命(長期目標),跨功能關鍵指標,部門關鍵指標,主要期待成果(年度目標、主要績效指標),直屬主管及個人雙方同意之目標,執行,定期檢討,績效評估,組織,部門,個人,如何設定目標,從動詞開始,主要工作項目/活動,達成標的,完成時間,權重,完成 增加 減少 加強 縮短 發展/開發,業績 客戶滿意度 客戶抱怨率 不良率 處理時間 新客戶開發數 新產品上市時間,1,000萬元 99% 從8%降為4% 0.001%,第二季 年底前,20% 30% 25% 15% 10%,KPI,設定目標的原則,SMART,Specific明確的 Meas

4、urable可量測的 Achievable可達到的 Relevant相關的 Time-Bound有期限的,績效計畫的溝通,原則,主管有義務給予清楚、精準且正確的資訊,個人有義務儘可能多澄清資訊,態度,要誠實,要堅定,要直接,要尊重,如何溝通績效計畫,1.主管草擬完成後與個人溝通 (公司整體目標、部門/單位 目標到個人目標) 2.鼓勵部屬展現企圖心，主動 提出個人的積極目標 3.主管及部屬均應該主動表示 關切/疑慮/困難 4.與部屬充分交換意見，並做 必要之修訂 5.獲得共識，完成最終績效計 畫,1.先向主管取得充分資訊 (公司整體目標、部門/單位 目標到個人目標) 2.考量其它因素(去年未完成

5、目 標、改善機會、個人企圖心) 草擬行動計畫，並於溝通前 先交付主管一份 3.與主管逐項討論，並主動提 出可能需要之協助與資源 4.與主管充分交換意見，並做 必要之修訂 5.獲得共識，完成最終績效計 畫,由主管草擬計畫,由部屬草擬計畫,溝通焦點與流程,GROOM,Goals 目標,Reasons 理由,Opportunities 機會,Obstacles 障礙,Measures 評量,陳述需要達成之目標,解釋為什麼設定這些目標及 相關背景資料,以樂觀的方式，用機會來鼓 勵並提供必要資源與支持,提醒哪些是挑戰、障礙、限 制，及其它應注意之處,清楚溝通量測指標，如：數 量、品質、期限及獎勵等,績效

6、評估前先思考,員工工作表現的好壞，是否與他 本身所具備的某些優勢或是缺點 有關？ 表現不佳的真正原因是什麼？員 工的問題是因為缺乏動機，或是 能力不足？如果是能力不足，是 因為個人的問題，還是缺乏訓練 與經驗的結果？ 員工是否有某些限制或是缺點是 不可改變的？這些缺點會影響他 的工作表現嗎？如果這些缺點已 經影響到團隊，那麼就應該慎重 考慮是否有調整工作內容的必要 員工是否有某些潛能仍未完全得 到發揮？該如何幫助他發揮自己 的特長？,過去這段時間，自己感到最驕 傲的成就是什麼？原因何在？ 過去這段時間，自己學到了什 麼？ 在工作上最感到挫折的事情是 什麼？ 如果你希望在工作上有所改變 ，最想改

7、變哪一件事情？,主管要思考,要部屬思考,進行績效考評作業,進行評估時應避免之偏見（一）,光環效應,單憑員工在某方面表現優異，就認定他在所有方面都表現不錯。這位員工通 常能與客戶維持良好的關係，所以你想他在辦公室內的人際關係必定也是不 錯。然而，事實可能並非如此。相反的情況便是所謂的號角效應（horns effect） ，員工在某方面表現不好，就認為他在其他方面必定是表現不佳。 在評估不同的工作表現或是能力時，應視為不同的問題個別處理，彼此之間 不必然具有因果關係。不應依據員工某一方面的表現結果，判定他在其他方 面的工作表現。,進行評估時應避免之偏見（二）,比較偏見,主管在進行評估時，常常會相互

8、比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現 是好是壞。或是在與員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現，希望員 工也能達到相同的標準。 這同樣是誤解了績效評估的意義。績效評估比較的是個人現在與過去之間的 差異，而不是不同個人之間的高下。你要考量的問題應該是：他是否符合 或是超越自己的工作目標？他是否比過去有所進步？,進行評估時應避免之偏見（三）,仁慈偏見,儘管員工的表現並不怎麼好，但是你還是給予不錯的評價，稱讚員工的表現 。你也許會這麼想，這樣可以讓員工心裡比較好過，更能達到鼓勵的效果 。 然而，過度的仁慈只是在掩飾問題，結果可能適得其反。員工以為自己的表 現已經夠好了，也達到了主管的期望，沒有需

9、要改進的地方，當然也就沒有 必要做更多的努力。 相反的情況便是過於嚴苛。員工表現得再好，你給予的分數卻是偏低的。你 的想法是，這樣才能刺激他們不斷的進步。但這只是你自己一廂情願的 想法。員工如果沒有得到應有的肯定，可能因此採取消極的抵抗。反正無論 再怎麼努力，都得不到肯定，又何必白費力氣？,績效評估面談,1.主管要能夠給予員工就過去工作績效正式的回饋與肯定 2.主管要能與員工就未達績效目標部分擬定下一年度的改進計畫。 而對於員工優異專長部分應規劃未來發展所需的訓練並安排適當 歷練機會。 3.主管要能與員工就評估結果進行溝通，並且應該要以達成績效為 目標。 4. 主管應該以公平、客觀的原則來與員工進行面對面的溝通。,衡量員工績效,幫助員工發展,發展行動計畫,矯正行動計畫,維持行動計畫,高績效 高潛能,可接受績效 有些潛能,績效不佳 準備離職,員工感受公平的七項特徵,1.在評估前吸引員工投入。 2.績效面談時採用雙向溝通。 3.給員工質疑評估結果的機會。 4.評估者對受評者的工作熟悉度要高。 5.一致性使用評估標準。 6.依據實際完成工作及表現來進行評估。 7.以評估結果來做加薪、晉升的建議。,管理員工績效的策略,蠻牛 指導 經常性績效回饋 目標設定 訓練或任務指派以協助成長,良駒 獎酬績效 提供發展機會,朽木 凍結薪資 降級 外部安置就業 解雇