快消品渠道分类及管理.ppt

1、Fast Moving Consumer Goods FMCG渠道分类和管理，李东胜，FMCG，第2页，第1页，销售渠道分类定义，第3页，第1页，板蓝花销售渠道分类定义，第4页，第1页，板蓝花销售渠道分类定义加强对经销商广告和促销的支持，减少商品流通阻力。提高商品的销售力，促进销售。提高资金利用率，成为经销商的重要利润来源。经销商的责任是在保证供应的基础上为经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、客户投诉、客户退货等问题，有效地保护经销商利益免受不必要的损害。加强对经销商的订单处理管理，减少订单处理过程中出现的失误导致的发货不振。加强对经销商订单的结算管理，避免结算风险，

2、保障制造商利益。同时，避免经销商利用结算制造市场混乱。其他管理工作，包括经销商培训、经销商的企业理念、提高对价值的认识、提高对产品知识的认识，也要协调制造商和经销商、经销商和经销商之间的关系。尤其是价钱变动、产品竞争、产品延迟、周边市场冲击或低价倾销等突发事件，要以协作、协商方式为主，以经销商解除忧虑，平衡心态，引导和支持经销商走向有利于产品营销的方向。第13页，渠道管理方法1高度控制，生产企业可以选择负责产品销售的营销中介类型、数量、地理分布，可以支配这些营销经纪人的销售政策和价钱政策。这种控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品的性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特殊产品的

3、大型生产企业往往可以绝对控制营销网络。可口可乐等专业划分市场，每个地区专门负责一名业务经理，业务经理对本地区内的分销商非常了解，对各中间商的资料有详细了解。通过与中间商的紧密联系，关注市场变化，及时反馈用户意见，确保中间商的持续努力。绝对控制对特定类型的生产企业有很大的好处，对特殊商品可以利用绝对控制，通过保持高价钱来保持产品的优秀品质形象。因为如果产品价钱太低，消费者可能会怀疑产品质量不好或即将淘汰。另外，对一般产品也可以绝对控制，防止价钱竞争，确保良好的经济效果。第14页，如果生产企业不能或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往会向经纪人提供具体支持，影响营销经纪人。这种控制程度低，大多数

4、企业的控制属于这种方式。(阿尔伯特爱因斯坦，美国电视电视剧，成功)低控制也称为影响控制。这种控制包括(1)向经纪人派遣代表。大企业一般派出代表，在经营自己产品的营销中间人中直接监督商品销售。生产企业员工也可以给渠道会员提供具体帮助，包括经销商培训销售人员、组织销售活动、设计广告等。通过这些活动，您可以确定销售趋势。(威廉莎士比亚，美国电视电视剧)生产企业也可以直接支持经纪人。例如，目前流行的制造商卖场销售、店重点等形式，大部分是企业派开设的。(威廉莎士比亚、温斯顿、生产企业、生产企业、生产企业、生产企业、生产企业、生产企业)(2)与经纪人的各种合作。企业可以通过多种茄子方法鼓励营销中介宣传商品

5、。例如，与中介网络成员共同宣传广告，生产企业承担部分费用。协助中介网络人员进行销售宣传、宣传活动。给业绩突出的中介机构提供价钱、交易条件上的优惠，向中介机构传授销售库存销售管理知识，提高经营水平。通过这些方法调动营销中介会员的产品销售积极性，达到网络控制目的。首先，制造商必须在整个市场中塑造自己产品的形象，提高牌子知名度。这意味着您必须为经销商提供强大的服务和广告支持。经销商在当地执行制造商的服务和广告战略时，还必须支持制造商。向分销商提供各种补贴措施(如重点广告补贴、库存补贴)，以交换他们的支持和合作，实现利益的统一。因为牙齿点很重要，制造商必须根据当地情况实施多种战略，并采取详细措施，以确

6、保分销商的广泛参与和积极合作。这不仅提高了自己品牌的知名度，还帮助分销商创造利润，激发热情，引导正当竞争，减少各种冲突，实现制造商和分销商之间的双赢。(威廉莎士比亚、董思成、董思成、董思成、董思成、董思成、董思成)、渠道管理方法2低控制、第15页、第2页、渠道管理、渠道中人员管理渠道的市场管理渠道中价格管理渠道的促销管理、第16页、渠道管理是推动力量的手段、渠道、渠道渠道的市场管理，市场管理人员合作，销售人员，一级批发，二级批发，零售终端，消费者，第21页，市场管理的具体表达，2.自行a .无法打败坎级政策的错误地区的需求不一致。渠道会员太早利用政策B。在渠道的鼓励下，能否在市场价钱促销后恢复

7、市场价钱，第24页，第4页。渠道的促销管理，促销的时间管理首先进行该水平的促销，第25页，促销的目标管理首先进行产品促销或牌子促销，牌子促销点，4。渠道的促销管理，第26页，促销的控制每个层次结构之间的促销的目的，推，拉，结束，4。渠道的促销管理，第27，28，3，渠道管理7原则，有效效率最大化原则增值原则协同原则竞争原则集中开发，滚动开发原则；动态原则。第29页，3，渠道管理7原则，1，有效原则，同时，区域主管应在目标市场有效细分的前提下，全面分析潜在部署渠道的部署效率、服务能力、维护成本和影响等。明确每个通道的优缺点，确保进入的通道与细分市场特性相匹配，并在结构上构建。例如，为了在装饰材料

8、行业实现称为业务用户的细化市场复盖范围，企业必须嫁接或进入建筑材料批发渠道、五金商店等渠道，以便为大量工程业务客户提供服务。一般家庭用户，应利用建筑材料专业市场等零售为主、零兼营流通渠道。在家庭装饰用户中，高端客户越来越需要利用综合建筑材料链超级市场等大型零售渠道提供定制服务，以获得高收益。您可以看到，这些通道中没有一个能有效地与其他市场细分相交。另一方面，在各部门渠道中，要整合素质、规模、实力、服务、管理等方面有特长的终端、批发商、新兴大型零售商等优秀渠道资源，注意掌握渠道成员的质量。因此，使企业的流通链具备强大的流通能力，是目标地区市场等非常重要的阶段。1，有效原则，第30页，3，渠道管理

9、7原则，2，效率最大化原则应充分考虑渠道的业务流、物流、资金流、信息流的顺畅和运行维护成本。规划区域市场渠道结构时，不仅要考虑一般影响因素，如市场容量、客户要求、产品特性和地理特征，还要合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现基于渠道效率的扁平化。例如，改变复盖科举“中心城市至支付城市至县级市场”的一般渠道建设思路，在当地传统商业集散地建立总代理，利用现有的上游联系直接至县等三级市场；在集中专业市场内，特约经销商设立库存，复盖多个普通分销商(不需要增加库存)，实现物流集中和库存集中，同时大大保证渠道占用，最大限度地提高渠道效率。这样可以减少渠道冲突，稳定地区市场秩序，有效

10、降低维护费用。2，效率最大化原则，第31页，3，渠道管理7原则，3，增值原则是以“最大化客户价值”为目标，通过渠道创新、功能开发、战略曹征、资源投入等提高整个营销价值链的服务增值能力和分化能力。企业通过为客户提供定制的增值服务，实现产品的差别化，提高客户满意度和忠诚度，从产品“同质化”引起的过度、无序的竞争中根本摆脱出来。同时，提供增值服务可以大大提高流通链的价值创造能力，提高各部分的利益，提高流通链的稳定性和协同效应。例如，一家饲料企业利用现有经销商西餐服务功能，开发渠道创新、兽医、养猪商等渠道成员作为饲料流通企业，企业将市场促销调整为服务营销，增加对服务资源的投资，充分利用渠道的服务功能，

11、为养殖业者提供防疫、饲料供应、品种改良、扰动收购等综合服务，改善养殖效果，提高市场份额和3核心经销商利用网络、地缘、资金、配送系统等优势，执行物流、结算、促销实施、字典宣传等分发功能。每个零售终端利用地理位置、影响、服务特征等优势执行现场展示、用户通信、顾客服务和信息反馈等销售功能。，4，协同原则，第33页，3，渠道管理7原则，5，竞争原则区域营销是以竞争为核心的战略市场营销，渠道战略必须以竞争为导向。应根据本企业本地区市场综合实力确定主要竞争对手，以流通链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段进行客户争夺，确保地区市场主导权。例如，在地区市场上，根据具体的竞争格局和趋势，企业

12、一般直接构成竞争或主要障碍的竞争对手，以攻击目标(综合实力牙齿比较弱的情况下，以2、3位竞争对手为主导对象)、终端争夺、促销宣传、价钱战略等方面为目标，逐步扩大自己的市场占有率。 集中开发、滚动开发原则企业要全面主导流通价值链，必须增加经理、营销支持、服务保障、牌子宣传等市场资源投资。 要在比较大的市场上进行大规模攻势，大部分企业不仅不能承受，而且即使不区分市场潜力和容量大小之间的盲目投入，也不会获得好的收益。因此，企业必须选择核心网络，集中使用该企业的资源，以实现区域市场占有率第一的目标。此外，在区域市场渠道规划和建设中，也要采取滚动开发、逐步深化的方式。一般来说，企业现有的分销渠道模式和运

13、营方法在经销商、业务人员、营销经理的思维中形成了定式，加上现有矛盾累积和高市场格局竞争度的现实，往往更难一步。企业要按势利导，为稳步发展和滚动发展而努力。6，集中开发，滚动开发原则，第35页，第3，通道管理7原则，7，动态原则优先，规划通道时，要确保区域市场容量动态平衡保持批发商和终端的流通能力。随着区域市场容量和结构的变化，必须及时调整每个渠道成员的具体发展情况，使渠道成员“耕地，各尽其所能”。第二，在渠道结构曹征方面，区域流通及客户购买习性的发展变化和动态平衡。目前流通领域发生了严重的变化，传统渠道大部分出现了衰退、连锁、特许经营等规模化、集约化经营等新型形式，“第三方物流”也在高速发展。

14、对大多数企业而言，对现有和潜在渠道的深入研究有助于摆脱单渠道的束缚。正确采用多渠道战略是有效提高市场份额的重要选择。例如，企业可以在核心地区积极干预传统流通网络的缩小，新兴大型连锁零售渠道，积极嫁接专业物流企业，逐步分离物流配送，集中市场运营。实现渠道管理功能的转换，及时实现渠道的扁平化。最后，渠道战略必须与企业市场战略目标一致，促进市场有序扩展和持续发展。在渠道规划和管理中，企业必须注意将市场发展的短期利益与器官战略目标相结合。例如，企业为了赶走主要竞争对手，提高市场复盖率，可以在影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场(如大型、中途市市场)上直接控制终端。同时，在具有竞争优势的区域市场上，积极的政策可以扩大竞争对手现有的网络、牌子影响力，达到区域市场主导的目的。，7，动态原则，第36页，新(Johnson Lai)销售渠道管理研讨会概述，DVD讲座，第37页，第4页，销售渠道管理，1)，销售渠道的结构和角色市场定位销售渠道销售渠道的结构渠道成员角