员工工作面谈思路及技巧

1、员工的工作面试技巧、大纲、员工容易出现的十大问题背后的八大原因面试的准备过程控制特罗尔(技巧)面试的GRROW模式、员工容易出现的十大问题、迟到增加、休假增加、情绪不高、谁都情绪不稳定、容易燃烧的频繁进入小组帮派挑衅明目张胆，事情很快就要辞职了，打扫房子，十大问题、头疼、虚与委蛇两面三刀，问题背后的八大原因、客观、工作环境个人的兴趣与工作内容不一致，问题背后的八大原因、主观、受离职同事的影响，能力不足， 技能不足，不能胜任，安于现状，没有动力，遇到猎人和切入点，面对这些个的问题，我们希望在你成为引导人之前，成功的概念只是你在职权范围内表现出的业绩、贡献度、解决问题的能力等，但在你成为引导人后，

2、你的“所谓引导人的成功，不是指你在做什么，而是指你的引导人工作团队能取得怎样的成果。 “杰克韦尔奇，面谈前的准备，分析员工的问题，诊断问题发生的原因，面谈前的准备，面谈问题的提纲，面谈前的准备，面谈前的邀请参加者的邀请方式：正式，非官方，听，积极听的是员工除了用语言表达以外的意图、听、问，是员工有自各儿的回种子文件是对员工的行动产生积极的面向未来的反应，打开员工的“行动”的技术。态度、态度是主管向员工的用语和非语言方式传达的萨通讯端口、期待、信赖等，是有效使用所有领导艺术的基础。 面谈的过程控制特罗尔，积极倾听技术，积极倾听是员工的敞开心扉技术。 什么是正确的听？ 理解听到的内容，感同身受给对

3、方。 我听着会让对方感觉到。 当员工感觉到上司确实在倾听，自各儿就会觉得被对方理解，想打开自各儿的心扉。 积极倾听鼓励员工自由表达自各儿的想法和情感，用自各儿的方式探索问题，激发面谈的责任心。 积极倾听的阶段，积极倾听的不仅仅是倾听的阶段，也包括反应的阶段。Inviting、Listening、Responding，让对方知道我已经做好了积极倾听的准备。 使用语言要素和非语言要素，将对方所说的理解告诉对方，使对方感受到听到的反应、语言反应、非语言反应，明确地说：“你说的是XXX的意思吗？ ”的复述：用不同的方式表达员工所说的话的反应：员工有感情的内容用不同的方式表达概况：概括员工的话，用3、2

4、句指出核心，以开放、集中的姿势及时点头接触眼睛，提问的技术、问题是员工思考的技术无论何时最好的答案都在当事人身上。 提问的技术是向员工提出适当的问题，让员工思考自各儿问题，帮助员工找到解决方法，提高解决问题的能力。包含、“如何”这个词的问题，积极面对现状的问题帮助不会招致对方的抵触的问题，包含面向未来的词的问题，获得希望的问题帮助重视未来的行动和可行性的问题，扩散型的问题帮助深思熟虑的回答，“如何”型的问题帮助How Questions， 扩散型问题是openquue未来定向型问题Future oriented Questions，打开思考问题的特征，将对方所说的话原封不动地进行问题使不得整。

5、 一次只问一件事，不应该有自各儿的意图问问题时，问题的详细、行动评价技术、行动评价技术是员工“行动”的开发技术。 积极性评价的要领(AAA )、积极性评价是激励他人，使他人具有自信心感，改善人际交往的最好方法。 要表扬和承认他人，就要关注对方的优点和优点！ Act行为描述好的行为，Actor行为者承认行为者的动机、努力和能力，Appreciation表示赞赏和感谢是对人的感谢，法则1 :诚实承认和支持。 法则二：具体简洁，细节也要仔细提及。 法则3 :不仅要承认结果，还要承认过程和努力。 法则4 :要求/激励继续同样的行动。 法则5 :通过展示从当前行动中获得的未来成果来激发动机。 积极评价技

6、术的法则，有效进行发展性评价的要领(AID )，评价的目标是对方的成长。 发展性评价与指责不同。 发展性评价指出具体的行动，指出改善的方向。 Act行动指出的对象不是人而是具体的行动，Impact的影响表示某种行动的影响，Desired Outcome期待的结果具体记述今后期待的行动，态度SET，态度是主管以语言、非语言方式向员工传达的支持、期待、信任等态度，全部Support“能理解你的想法和你的心中的感觉”，Expect“期待着你实现过剩的目标”，Trust“相信你能完全完成这个任务”。 你困难的时候，只要有人默默的在你身边，你就会得到很大的帮助。 相反，有些人只是不关心你的状况，可能会觉

7、得被忽略，有失落感，严重的时候会觉得被抛弃了自各儿。 真正的指导始于关心他人，对他人表现出萨通讯端口、期待和信赖。 SET的意义和效果，3人为一组，分别扮演主管、员工、观察员。 “员工”的角色由锦囊秘籍扮演。 主管在重视说话、听话、态度等的基础上进行面谈，在空白的A4报上制定面谈纲要。 观察者用观察记录表记录主管表达的技术。 10分钟后，主管和员工发表各自的心中的感觉，由观察者做出发展性评价。 调换角色进行。、技巧实战练习、观察记录、观察记录、观察记录、面谈的GRROW模式、Goal、主管在面谈前确定面谈目标、s、Reality、了解现状、Recognition、了解核心要素、Options通

8、信流程偏离预定目标可以验证成果，GRROW模型的作用，要达成的事：决定应该讨论的主题，明确地期待自各儿的目标和限度的成果，第一阶段：主管在面谈前决定面谈目标(Goal )，要达成的事：能够掌握与对话主题相关的各种要素收集事例，这样的事情经常发生为了解决问题，你尝试过什么样的方法？ 有哪些具体困难？ 关于刚才的部分，能再详细说明一下吗？ 第二阶段：了解现状，员工对自各儿的周边环境有客观的认识，直接面对员工的心理需求，再确认第一阶段制定的目标和再调整目标，第三阶段：认识和借鉴核心要素你喜欢哪个选项？ 这样想的话，有什么特别的理由吗？ 不做哪个的话将来你一定会后悔吗？ 第三阶段：认识核心要素，确认应

9、该完成员工为了实现各种资源(支持选择)目标所需要的资源是什么，确认可预见障碍物和过去出现的障碍物是什么，提出可行的对策，采取行动用你自己的能力能带来变化的是什么？ 应该扔掉的东西和应该继续下去的东西是什么？ 有人提供帮助吗？ 你还需要什么？ 第四阶段：探索解决办法(Options )，员工按照行动修订计划采取行动后的回种子文件方法，主管认识到在行动实施过程中发挥的作用，结束面谈过程，第五阶段：确认达到目标的意愿(Will )，可参考的问题是，知道这次修订计划是如何成功的达到目标后，你会给自各儿什么报酬？ 为了这次的修订计划的成功，需要我的什么样的帮助？ 你觉得在出现什么样的场面时，你的目标达成了吗？ 第五阶段：确认是达成目标的意愿(Will )，还是刚才的小组，轮流扮演主管、员工、观察员。 员工应锦囊的要求进行角色扮演，主管以解决问题为谈话目标。 主管进行15分钟的面谈，以遵守面谈流程，并在发送的流程表中制定面谈纲要。 观察者根据自各儿的判断