公司绩效考核方案 (一)

公司绩效考核方案

公司绩效考核方案「篇一」

一.总则

为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公

司对员工的考察和评价，特制定本方案。

二.考核的目的

1.造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的

实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，

发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。

3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客

观依据，以达到公平、公正、公开的目的。

三.考核原则

1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观

事实为基本考核依据的原则；

2.客观、公平、公正、公开的原则。

四,考核适用范围

凡公司中层以卜.(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本

方案：

1.试用期内，尚未转正的员工；

2全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。

五.考核组织机构

成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会

主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公

室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部

门等部门主管组成。

1.绩效管理委员会阂成

主任：XXX

副主任:XXX、XXX

成员：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

2.各成员职责

(1)委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指

标和考核结果有审批和裁定权；

(2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工

作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。

（3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门所有下属员工

的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总

反馈到考核委员会。

六.考核时间

考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核7月1日一7日7月80—11日7月15日

年终考核次年1月2H—10日次年1月11日一15日次年1月18日

注；1.考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部

门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。

2.复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调

查了解和仲裁的时间。

3.考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。

4.以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前）

七.考核内容和考核标准

1.考核内容

考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核

权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类

考核内容下分若干个考咳指标，具体见各类人员考核量化表。

2.考核标准

考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员

考核，并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管

理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如

下表：

部门类别考核项目经营管理类职能管理类

工作绩效70%50%

工作能力15%30%

工作态度15%20%

注：1.员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分

2.经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部

3.职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。

A.考核形式

考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上

级评议占80%。

九.考核程序

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对

象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：

1.本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分;

2.上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。

3.部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平

均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时

限内提交办公室。

4.办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。

5.提交考核管理委员会主任(总经理)审批。

6.办公室把员工考咳结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。

十.绩效面谈

每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成

绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结

果。

1.绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。

2.绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。

3.绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧

等信息。

4.绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下：

(1)年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室；

(2)年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。

十一.考核结果及其应用

1.考核结果的等级

考核结果按员工考咳综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称

职、不称职。具体界定如下：

等级优秀良好称职基本称职不称职

考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以卜

2.考核结果的应用

绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发

放等方面。主要采用以下形式进行：

(1)绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；

(2)绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；

(3)绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；

(4)绩效考核结果为“基本称职”的员工，不伫任何调整，但如果连续两次考

核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

(5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩

罚处理。

十二.考核申诉

考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而

设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提

出申诉，申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申

诉程序如下：

1.员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核

申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理；

2.如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办

公室进行复核和调查审定。

3.绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。

十三.考核资料的管理

员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作

具体规定如下：

2.办公室负责保管所有被考核人的考核资料；

3.考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果；

4.每次考核结果进入个人档案；

5.需要查阅有关考咳资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交

办公室审批同意后方可查阅。

十四.附则

(1)本方案的解释权归办公室。

(2)本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。

(3)本方案自发文之日起生效。

附：1.中层管理人员绩效考核表

2.中层以下管理人员绩效考核表

2.员工绩效考核面谈表

3.绩效考核申诉表

公司绩效考核方案「篇二」

销售公司薪酬绩效考核体系设计方案（草案）转

说明：

绩效考核与激励体系的建立意义重大，有利于提升企业销售业绩、激发营销人

员积极性。目前销售公司在薪酬考核体系设计方面仍存在一些问题，表现在以下几

个方面：

1、当前销售公司的薪酬制度极其不合理，如拖欠、制度模糊、同工不同酬、

区域政策不统一、责任主体不明确等现象普遍存在，这客观上不能激励团队士气，

更不能激活营销骨干成员的潜能，也不利于优秀营销人才的引进；

2、现行销量提成方式以销售额为绝对指标、诱发窜货、低价跑量、高投入低

利润等各种短期市场行为。

3、市场管理层、支持层薪酬水平远远低于销售业务层，形成收入结构与层级

水平倒挂严重不合理问题；

4、销售业务层提成制度缺乏过程考核，不利于绩效的提高。

一、销售公司薪酬绩效考核体系设计的目的及原则：

1、目的：

①建立与市场接轨的薪酬体系，吸纳优秀人才加盟，提高员工的积极性;

②建立以利润管理为导向的绩效考核体系，培养一支高素质的、有战斗力

的、有团队精神的人才队伍；

③建立公平、公正、公开的绩效考核制度，充分发挥绩效考核体系的激励作

用；

④逐步向预算制管理转变，促进产品结构调整，提高企业的赢利能力；

2、原则:

⑤简单易操作原则；

⑥薪资结构合理性原则；

⑦员工受薪公平性原则；

⑧激励性原则；

二、薪酬构成及计算方式：

1、薪酬构成：

年度工资总额=基础工资（基本工资+岗位津贴）X12+基础费用补贴X12+年度绩

效提成土其他。

说明：

①年度工资总额：销售公司各岗位员工个人年度收入总和。

②基础工资：即员工的基本工资及岗位津贴。基础工资主要用于保障员工基本

生活费用和日常工作开支，主要目的在于方便员工正常工作的开展，增加员工对公

司的归属感。岗位津贴为公司将对员工工作给予适当的补贴。

③基础费用补贴主要为交通补贴、通讯补贴、外勤出差生活补贴等。

④绩效提成：该项收入和员工的工作绩效挂钩，即公司对该项工资的构成因素

进行考核（包括销量、市场建设质量、资源利用率、团队管理、工作执行情况等），

根据公司每月下达的关键考核指标（KPI）进行考核，所有考核结果纳入绩效收入。

⑤其它：该项为销售公司给予其它类考核奖励/处罚；

二、薪酬与绩效考咳体系设计：

（一）、薪酬体系设计：

①、薪酬层级设计：

层级类别

岗位名称

行政级别

备注

管理层

销售公司总经理

总经理级

销售公司副总经理

副总级

大区经理

总经理助理级

销售公司部门经理

经理级

业务层

区域经理

经理级

特派业务员

经理级

行驶区域经理职能的特派业务员

特派业务员

主管级

行驶业务员职能的特派业务员

业务员

员工级

含助理业务员、实习业务员

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

营销公司各部门员工

员工级

注：初步暂设六个行政级别，分别为总经理级、副总级、总经理助理级、经理

级、主管级与员JL级。

㈡、销售公司管理层、业务层、支持层薪酬体系：

①销售公司营销人员基础工资标准：

项目内容岗位

基础工资

备注

基本工资

齿位津贴

销售公司总经理

1200

1800

销售公司副总经理

1000

1400

大区经理

1000

1000

区域经理

800

800

特派业务员

700

500

行使区域经理职能的.特派业务员

700

300

行使业务员职能的特派业务员

业务员

600

250

助理业务员

600

150

②销售公司营销人员基础费用补贴：

1、安徽区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司安徽区域营

销人员基础费用标准》：

2、省外区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司省外区域营

销人员基础费用标准》：

㈢、主要考核指标

层级类别

岗位名称

行政级别

考核内容

管理层

销售公司副总经理

副总级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、团队管理

大区经理

总经理助理级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制。

市场拓展质量、团队管理

销售公司部门经理

经理级

部门工作计划性、工作完成情况、团队建设及上级主管评价

业务层

区域经理

经理级

目标销量完成率、市场质量建设、资源利用率、辖区人员管理。

其它（根据市场情况下达月度的关键考核指标）

特派业务员

经理级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

特派业务员

主管级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

业务员

员工级

目标销量完成率，其它关键指标达成情况（由区域经理提报）

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

团队工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

营销公司各部门员工

员工层

工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

注：具体KPI考核由标另行确定。

三、销售公司绩效提成计算办法：

①、说明：

销售公司现行的薪酬制度完全以销售额进行提成，区域经理/营销人员提成与

实际销售额绝对联系紧密，营销人员因其业绩不同而收入差距很大。这使得业绩良

好的营销人员因收入已能满足其需要而不愿付出加倍的努力进一步拓展市场，或者

即使不努力进行市场开不仅仅维持现有销量亦能获得较高收入;业绩较差的营销人

员因收入太低而很快离开公司，或者因为历史原因市场基础长期不行，新调任的区

域经理/营销人员即使花费极大的努力取得翻番的销售额，也因为历史基数较小难

以获得相应的提成，同时实际操作中因区域经理个人主管意志随便抬高或者压低分

配系数痕迹太明显，制度本身存在明显的合理。

根据集团领导前几天相关薪酬制度调整草案，其中针对县级市场中管理两个或

两个以上县城的营销人员仅以年度销售额最高的计算而不累加计算，存在明显的不

合理之处。一方面现在安徽区域存在规模销量的县城市场不到10个，在这种制度

下县级市场营销人员业绩提成明显缩水，必然带来严重的抵触情绪；另一方面随着

高炉家酒渠道扁平化的加速推进，县城市场的开发尤其重要，无疑需要更多优秀的

营销人员来对县级市场进行开发，这时候更需要鼓励现在及潜在优秀的营销人员对

薄弱县级市场进行开发，若仅按照最高销售额进行提成，将导致这些优秀、有思路

的营销人员放弃这种没有结果的投入和付出，更何况现在销售公司人力资源远远不

够各县城市场地毯式派驻营销人员。

销售公司在实施新的薪酬制度时，要结合20XX年度起开始实行的销售预算制

度，通过结合销售预算将薪酬制度的适应性原则和平等性原则有效统一。

②、新的年度绩效提成制度草案：

销售总公司根据各地区历年的销售记录和与该地区销售经理共同确定的市场进

行预测，下达销售预算:各地区销售经理将预算的销售额分解，设定本地区销售人

员的销售定额;销售人员按销售定额的A%领取定额提成，按实际完成销售额的B%领

取达标提成；如果超定额完成销售，则可领取超额部分的C%作为超额奖金。新为销

售提成制度就可以按照下列分段函数进行测算：

年度绩效提成二年度销售提成十年度利润提成；

年度销售额提成二A%°X区域年度销售定额+B%0X区域实际完成额；

（实际完成额W年度销售定额）

年度销售额提成二A%°X区域年度销售定额+B%0X区域实际完成额+C%°X（实际

完成额-年度销售定额）:

（实际完成额＞年度销售定额）

年度利润提成额二区域年度利润XD%。；

区域年度利润;销售收入-成本-费用-税金。

同时为防止营销人员在此薪酬制度下依赖于抬高年度销售定额获取较高收入或

者不努力，作，在各地级市和销售大区建立销售排行榜，对地级市最后一名营销人

员、大区最后一名未完成定额的营销人员按实际完成销售额占销售定额的比例发放

底薪，同时仍按实际完成销售额的B%。发放提成。同时销售公司年度对最后五名营

销人员、两名区域经理/特派业务员未完成销售定额的人员进行辞退。相应提成办

法可表示为：

年度销售提成=（A%]X年度销售定额）X实际完成额/年度销售定额।B%。义实际

完成额（实际完成额〈年度销售定额）;A%°X区域实际完成额+B%0X区域实际完成

额。

注：大区经理、区域经理等销售提成、利润提成系数[A、B、C、D系数在0T

之间且A+BW1.]

不同层级提成系数各不一致，通过区域规模销量/利润及预算进行调节；

由资源管理部负责测算具体系数并报集团批准后采用。

四、销售公司其它补充奖励办法：

①季度奖金：

对季度内各单月及季度累计总销量100%完成的前3名，分别给予区域经理/特

派业务员/营销人员奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

②半年度奖金：

对半年内各单月及半年度内累计总销量100%完成的前3名，分别给予奖励一

次;奖励办法XXXXXXX;

③年度销量120与以上奖金：

年度总销量完成率在120喘（含120%）以上的市场，分别给予奖励

XXXXXXXXXXXo

④特别贡献奖：

年度总销量完成率前三名的市场，分别给予责任人奖励现金奖，第一名奖金

10000元，第二名奖金6000元，第三名奖金4000元。

⑤其它单项奖励：

在组织建设、市场管理、新市场开发和年度总销量等四项指标方面，完成情况

突出的给予相应现金奖励。

⑥直销公司大客户部业绩提成奖励：

直销公司大客户部业绩提成在现有（基本工资十提成）的基础上根据完成的销售

额与保底销量定之间的差距进行调

公司绩效考核方案「篇三」

为确保公司发展揽略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办

法。

一、基本原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;

（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;

（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职

责，切实承担起绩效责任和绩效管埋责任；

（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼

顾业务部门与综合部门：

（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评

价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩

效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成

长，不断提升自身的管理能力；

（三）加强对绩效考咳工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查

和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础

上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标

（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部

门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细

化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标

组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;

一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标

准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管

领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计

划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内

容，人力资源部汇总后果公司经理办公会议审定。

4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般

员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%;

四、组织实施

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点_L作考核及奖励办法；

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;

3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工

作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月

底。

五、基本程序

（一）起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通

知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动

员大会。

（二）个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述

职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

（三）综合评价

公司全体员工以无汜名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合

评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

（四）绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。

半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的.是肯定成绩、指出不

足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层

管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%,分管领导70%。总经理可授权委

托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标

准，对一般员工进行评，介打分，评分权重为总经理10%,分管领导20舟，部门负责

人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权

质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工

的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分二2［考核者打分（或平均分值）X考核者评分权重］

4、描述性评语

根据员，绩效评估得分，由公司分管领导对中层管埋人员形成描述性评语，各

部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语••般应包括被考核者绩效状

况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

（五）考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办

公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员

反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时:考核者与被考核者要进行正式的

绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足

之处，并共同研究制定绩效改进方案。

（七）考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外情况

1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作

部门分管领导意见的基础上考核；

2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原

工作部门负责人意见的基础上考核；

3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究注定。

六、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

5、E级，绩效评估得分为60以下。

七、考核结果的运用

（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确

定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

（三）根据公诃《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以，的

（对应考核等级为I）级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗

位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核

均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

（五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考

核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

八、考核申诉

被考核者对本人考咳结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，

仍不能解决时，在考核结果反馈后7H内，向分管人力资源部的公司领导提出申

诉，填写考核申诉表。

人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意

见，报公司经理办公会议审定。

九、附则

（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

（二）本办法由公司人力资源部负责解释。

（三）下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工

的绩效考核办法。

绩效考核指标的调整

一、外部环境影响绩效考核指标制定

前段时间，某网站曾对一-部分企业的年终绩效考核现状进行了调查。调查发

现，在受访企业中约有四成企业对绩效考核指标进行了调整。

例如，陕西某重工企业在年度绩效考核指标中，对销售目标进行了大比例的下

调，对业绩指标的权重也进行了调整。同时还加重了在“老客户维护”、“退货

率”、“客户评价”、“客户资料收集”等方面的考核。实际上，指标的调整反映

的正是公司的业务重心正在发生转移，从市场开拓转为市场维护，这也是企业在经

济不景气时做出的适时调整。由此可见，绩效考核的内容一定是紧随企业的业务和

战略发展而调整的。

同时，外部环境的变化对员工个人的绩效考核指标也会产生影响。在金融危机

的影响下，企业会更注重对员工能力和行为的考核，而不只关注对员工业绩的考核;

会注重对H常考核的过程控制，而不是年终的成果分享。在另一项调查中也发现，

在金融危机的＞中击下，约有超过60%的企业认为，相对结果而言员工的努力程度

和能力提升更为重要，更值得考核。例如：深圳某房地产开发企业在20xx年终绩

效考核的时候，降低了业绩指标的权重，提高了行为指标和能力指标的权重，在业

绩没有达到预定目标时，将考核的重点放在员工的努力程度和工作的过程方面。

二、企业业务、组织架构的变化对绩效考核指标的影响

为了适应业务转型或开拓新市场，企业往往会以年为周期进行整体战略业务的

梳理、优化和调整。而依托于平衡记分卡建立起来的KPI体系比较适合企业的人力

资源发展与战略目标实现统一，也便于企业战略调整后对考核指标进行调整。例

如，当企业业务朝多元化发展时，给企业销售部门制定的业绩指标就不能仅仅停留

在销售额的增长上，还应包括对于新业务的拓展率等等。

当企业的组织架构发生变化时，部门的KP1可以随着岗位的转移而放入新的部

门；同时也可以根据员工新的岗位职责设立新的考核指标。

公司绩效考核方案「篇四」

对于公司员工的绩效考核，公司小到每天计算，大到月和季度，全年等。以下

是一些公司月度绩效考咳方案模板，仅供参考。

一、绩效考核的目的

1.绩效考核为人员职务升降提供依据。对素质和能力不能胜任现职要求的，则

降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2.绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的

“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3.绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭

策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1.客观、公正、科学、简便的原则；

2.阶段性和连续性相结合的‘原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累

要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1.中层干部绩效考咳周期为半年考核和年度考核；

2.员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

3.月考核时间安排为1.2.4.5.7.8.10.月的每月日开始，至下月日上报考核情

况;

季考核时间安排为3.6.月的每月日开始，至下月日上报考核情况;

半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况;

全年考核时间安排为月日