战略管理吉利集团案例分析

“战略管理吉利集团案例分析中国居民收入及消费水平的不断提高及新能源汽车的发展概况显示在不久的将来，随着传统能源的枯竭，新能源汽车必将成为人们代步工具的首选，随着价格的逐渐突破，新能源汽车将逐渐大众化，平民化，成为人们居家生活不可或缺的重要组成部分。2.1.3社会环境约束企业营销活动的立法日益增多，旨在保护企业之间的相互利益、维护消费者权益、维护社会整体利益等的立法日渐增多。政府执法力度不断增强，企业需要不断规范自身商业行为。政府鼓励社会利用市场机制促进污染治理和生态建设，进一步增加节能环保投入力度，大力建设社会主义生态文明，鼓励自主创新，推广先进技术。这要求当前的汽车企业多在新能源车型、低功耗车型的研发上多下功夫。2.1.4技术环境吉利汽车公司一直在国内汽车核心零部件自主研发方面处于领先地位，2022年，其自主研发并量产的第六代EPS产品——LG-1齿轮齿条型电动助力转向装置问世，对吉利汽车公司乃至国内汽车行业产生了重大影响。LG-1转向装置具有三个创新点：1.采用自行研制的非接触磁感扭矩传感器彻底解决了传感器信号失真和跑偏问题，大幅度提高了EPS系统的性能和品质；2.采用蜗杆与电机软轴连接设计彻底根除电机异响蜗轮付磨损产生的噪音；3.采用弹性材料装入转向器传动系统中，提高了转向系统的回正效果。该产品的问世填补了国内EPS系统的空白，其量产为公司增加产值9000万元，创利润2340万元，创税300万元，成功打破了国外汽车零部件尖端技术垄断的局面，进一步缩小了我国EPS产品与国外同类产品的技术差距。同时，为吉利汽车公司的地位提升产生了积极的影响。然而，在高端车发动机技术方面，吉利目前依赖于购买国外已有的技术，自主开发难度较大。此外，在国内汽车行业的技术发展来看，不同品牌的车型在技术上虽有差距，但同质化倾向已经逐步显现，技术革新给吉利带来的竞争优势可能会逐渐居于次要地位。2.2SWOT分析优势劣势内部能力具备一定的研发能力，具备必要的产品质量，资金充足，政策支持，相关配套体系完整，人才充足且后备力量较强。运营效率低，研发成本高，研发速度过低，技术领先程度不够，质量未能全部达到高级品牌标准，没有经历过过于复杂的国际化运营，内部存在不稳定因素，没有经典的企业文化与品牌文化。表1吉利集团内部能力优劣分析机会风险外部因素世界环境日趋多元化，年轻化，财富群主体存在过渡与转移，奢饰品关税居高不下，为企业提供了一定保护，便于开拓国内市场，劳动力廉价，有利于节约成本，增强国际竞争力。“历史包袱”较重，品牌时间短，祭奠不足，数据积累远低于其他品牌，消费者认可度不高，对吉利的思维定势强。政策与国际风险不可控因素过强。表2吉利集团外部机会与风险分析2.3波特五力模型分析在竞争对手中的位置吉利主要的竞争对手是比亚迪、奇瑞、上海通用、丰田。其中，丰田通过塑造雷克萨斯品牌已经成功迈入高端汽车行列。而吉利的技术与市场口碑最多仅仅能够与比亚迪，奇瑞持平，与丰田、上海通用还有很大差距。虽然吉利收购了沃尔沃，貌似相当于丰田推出了雷克萨斯，但是，不论是在技术上还是在文化上，沃尔沃都没有雷克萨斯的市场表现。高端市场竞争力排名：丰田＞上海通用＞比亚迪≈吉利≈奇瑞新加入者的威胁市场的饱和度限制了竞争者加入汽车工业，我国汽车市场竞争激烈，大城市市场汽车需求趋于饱和，市场逐渐转向二三级市场，不会有新的加入者贸然闯入高端车市场。供应商的讨价还价能力随着车市增长大幅下滑，受影响的不只是整车厂，经销商和零部件供应商遭受的压力更大。目前，汽车行业中的很大一部分经销商库存激增，亏损增加，甚至出现了退出、倒闭现象，供应商的亏损面也大幅增加。这就必然降低供应商的讨价还价的能力。客户的讨价还价能力中国汽车自主品牌企业迅速崛起，产销量不断增长，市场上可供选择的汽车品种有增不减，被动提高了消费者的讨价还价能力。中国消费者对汽车消费还是有所保留的。替代产品的威胁其他品牌的汽车在产品的品质、价格、性能、服务等方面不断地加强提高，吉利在其中并无优势。城市交通网络的完善与国家交通网络的建设给消费者的交通需求提供了更多的选择。表3吉利集团竞争环境分析3.企业内部资源分析3.1财务资源在吉利收购沃尔沃后，有传闻吉利企业负债激增至700亿元，资产负债率告达73.47%，现金流吃紧、财务状况恶化。以下是吉利企业采取并购战略后的财务状况声明：根据2022年年度审计报告，浙江吉利控股集团（不含沃尔沃轿车）的银行存款和银行汇票等货币资产为人民币115亿元；合并沃尔沃轿车后，2022年集团合并报表货币资产为人民币210多亿元；2022年上半年吉利集团总货币资产持续增加，吉利集团具备良好的偿付能力。判断一家公司的资产负债率的高低以及是否合理，要看该公司的生产经营规模和国际化程度等各种综合因素。吉利汽车控股有限公司（香港上市公司）截止2022年年底的资产负债率为62%，而吉利控股集团在合并吉利汽车和沃尔沃轿车报表后的2022年年底的资产负债率为73%，预计吉利控股集团2022年合并吉利汽车和沃尔沃轿车报表后销售收入将达到人民币1400-1500亿元，总资产将突破人民币1100亿元，有望跻身世界500强。根据2022年12月31日世界500强企业上榜的汽车企业的财务信息显示，欧美大型汽车企业资产负债率一般保持在70%-80%之间，有的甚至更高，而《中国500强企业发展报告2022》中显示，中国企业500强平均资产负债率为79.8%。3.2实物与产品资源吉利汽车集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大系列30多个整车产品。上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧III排放标准，部分产品达到欧IV标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。地点（某为在建）成立时间投资额（亿元）产量（某为计划产量）投产新车型临海1997年5.38万LC-1，CD-1路桥2002年49.115万CE-1，CE-2上海2000年1020万GE-1,T某-4,SL-1,GL-2宁波北仑1999年3月2022万FC-2，FC-3湘潭某2006年1月28.810万某远景兰州某2006年4月5-710万某自由舰宁波慈溪某2006年4月188100万某PL-1成都某规划中3010万某NL-2,NL-1,HL-1桂林某2007年2.85万某混合动力发动机济南某规划中5-710万GC-1，GL-1表4吉利集团生产基地布局吉利集团的产品资源、品牌资源在开篇的企业介绍中已经提到，这里不再赘述。3.3技术资源已获得各种专利266项，发明专利30项；自主开发的4G18发动机，升功率达到57.2kw,处于国际先进水平；自主研发的自动变速器，填补了国内汽车领域的空白,并获得2006年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创了国产品牌的汽车电子助力转向系统的先河。吉利集团被认定为国家级“企业技术中心”、“创新型企业试点单位”、“汽车及零部件出口基地企业”和博士后科研工作站。3.4人力资源浙江吉利控股集团有限公司现有员工8000余人，其中工程技术人员1500余人，占总人数的18%以上；集团现有院士四名、外国专家十多名、博士数十名、硕士数百名、高级工程师及研究员级高级工程师数百名。图5北京吉利学院校徽北京吉利学院（原北京吉利大学）是国家教育部批准的/viewhtm"\t"_blank普通本科高校，由吉利集团于2000年创办。学校位于/view/2431.htm"\t"_blank北京市中关村昌平园区内，坐落在钟灵毓秀的北京西山山麓东北，风景宜人。学校占地1300亩，建筑面积45万平方米;学校下设汽车学院、商学院、管理学院、财经学院、理工学院、人文学院、设计学院、艺术学院、欧美国际学院等9个二级学院;教职工800余人，全日制在校生12000余人。目前北京吉利学院已经成为吉利集团重要的人力资源储备中心。3.5企业能力分析企业能力概况与事件生产能力吉利共有宁波、台州、湘潭、兰州、慈溪、济南、成都、桂林共十大汽车制造基地。成本控制能力很强。尽量在不同车型中通用性能和质量好的零部件，节省开发和实验的时间，节省供应商模具投入的成本。尽量缩短工位，增强生产节拍，提高劳动效率。营销能力从低价汽车中杀出一条血路到并购沃尔沃。事件营销。财务能力没有贷款支持，利润又薄，只能过穷人的日子，精打细算，采取滚动式发展的原则。投资上海嘉定区，地方政府出资10亿元人民币，同时提供更多的融资平台。投资石化原材料产地——大庆，大庆国资出资30亿元人民币。借壳上市香港股市。研发能力教育集团旗下有8大院校，教职工3500人，在校学生超过57000人。2000年，吉利卖出1万多辆车，对丰田发动机需求大增，丰田不但不降价，反而每台涨价4000元，占吉利轿车成本的一半左右，使吉利亏本为丰田打工。收购全球第二大非整车生产企业的专业自动变速器公司。人力资源能力用人排内。使命感召，信任空降兵。徐刚、徐滨宽、柏杨、蒋书彬、余卫原、南阳、吴敏一、乐易汉、赵福全、文邦椿等数十名院士、教授、跨国公司的中高层管理者和技术骨干。2022年1月18日，吉利授出合共5.158亿份认股权，行权价4.07元港币。主要受益人是桂生悦、徐刚、杨健、刘金良、赵杰、尹大庆、赵福全、宋林、李卓然、杨守雄等。管理能力高效的矩阵式管理。上马ERP。ERP给吉利汽车带来25%的库存下降率和30%的管理费用下降。核心能力从顾客的角度来看（有价值、难以替代）：“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界”从竞争者的角度来看（稀缺、难以模仿）：多元化、危机意识。李书福的企业家精神。表5吉利集团内部能力概述4.企业问题诊断与建议4.1企业问题概述综上所述，吉利集团是一家通过低成本战略迅速在中国大陆、部分发展中国家和地区铺开市场，并占有一席之地的企业，以目前以低端、中端汽车产品为其“现金牛”产品。吉利集团尝试过进行战略转型，采取了一系列措施，包括收购沃尔沃、推出三款高端车型等等，但从市场反应来看，这些举措收效并不显著。收购沃尔沃加大了吉利的资产负债率，影响其再融资；推出三款新车型混淆了消费者的产品认知，使吉利不得不在品牌上归核。图62022年吉利汽车市场占有及排名通过2022年《中国汽车行业发展研究报告》，的相关统计，吉利在人均消费能力较低的地区拥有较好的市场占有率，而在发达市场的表现不尽人意，排名较为靠后，这也从侧面反映出至少在2022年吉利仍然面对较大的转型压力。随着其他有竞争力的品牌进入中低端市场、原材料成本的上涨，以及中高端品牌的“产品定位下沉”现象，吉利的中低端市场正在被逐步蚕食，市场萎缩情况日益严重。吉利面对的转型困境可以用下图来分析。图7吉利战略转型困境解构在内部资源方面，吉利有着明显的优势——成熟的生产线和研发系统（只是新产品研发并没有带来市场效应，研发系统虽成熟但缺乏活力），领先的生产成本，稳定的人力和财务资源等等。也就是说，吉利进行战略转型的内部条件是基本成熟的。4.2当前战略评价之前有提到，吉利集团目前在市场角度采取“国际化战略”，大力促进产品外销。在品牌角度，一方面采取“归核化战略”，另一方面希望开发高端产品并推向市场。我们认为吉利集团当前的战略基本符合其面对的外部条件和内部资源、能力现状，大力促进中低端产品外销可以为公司提供稳定的现金流，归核化战略及时避免了消费者混淆品牌认知，把高端产品推向市场是寻找新的利润增长点。问题并不在于“道”，而在于“术”，关键是把高端产品推向市场的方法——在消费者改变对吉利的刻板印象之前，即使我们研发出了质量合格的产品，市场也很难有积极的反应。表6品牌战略转型评价模型品牌战略转型必备条件现状评价技术成熟虽具备一定自主研发优势，但缺乏高端车型开发经验。技术引进成本难以控制。条件不成熟资金充足近几年经营活动现金流稳定，但由于存在已有市场被蚕食的风险，难以保证长期稳定的现金流。一般成熟品牌认可度高消费者对吉利长期存在的“低价低质”存在思维定势。一般成熟5.战略实施建议5.1扭转品牌认知（主要战术）我们建议采取“品牌先行，产品紧跟”的策略，即——通过营销宣传策略（高端广告设计，传媒渠道优化）努力在消费者心中塑造吉利的高端形象，使其受潜移默化的影响；与此同时加紧研发符合市场需求的高端车型，并不时向外公布研发进度、为正式上市做铺垫，钓足消费者的胃口（否则，即使我们研发出了性价比高、具有自主知识产权的高端产品，也很难推向市场）。在高端车型上市之后，通过实打实的质量和优质的售后服务巩固在消费者心目中的“新吉利”形象，为以后更大规模的产品转型做推广。图7品牌、产品正反馈模型成功的品牌推广可以为高端产品的研发和投放起到基础性的先行促进作用，促进市场消化我们的产品。进而，消费者对产品的积极评价反过来对品牌推广产生后发的促进作用，使得“产品”和“品牌”两个模块得到充分激发，有效提升消费者对我们的评价，刺激了购买欲望。这要求吉利集团在品牌宣传和推广上多下功夫，首先确定产品定位、目标消费者，其次与经验丰富的品牌策划公司合作，在相关媒体上投放广告。5.2改革研发管理模式（辅助战术）为了从根本上让吉利的研发能力有一个质的提升，我们认为至少应当采取以下措施——首先，给予研发部门更充分的授权同时对其进行合理监督，避免其受过多的市场策略的束缚，解放其研发能力。与此同时，为了使吉利汽车的研发能力有一个长足的进步，也必须考虑该部门员工的激励机制问题。首先，薪酬体系是否需要改革，薪酬的高低应当以什么为标准来确定（比如——以创新技术贡献为标准）。其次，可以聘请核心研发人员参与企业的市场策略甚至经营战略的制定，赋予其一定的商业参谋权，让他们能够直接接触消费者的需求信息、嗅探市场变化，避免了市场调研部门在信息传递中造成的失真。研发管理模式研发流程特点旧模式易导致信息传递失真，创新潜力难以得到开发。新模式研发风险加大，但创新潜力得到充分开发，创造更多市场机遇。图8新、旧管理研发模式对比在新模式中，研发的主导权掌握在研发机构的手中，与此同时市场管理部门也发挥了充分的监督作用。两个部门主导权的适当转移，有利于解放吉利集团的自主研发能力。在薪酬体系上，规定团队研发的产品在市场上获得的利润与相关人员的绩效工资成正比。在提拔模式上，规定按照相关团队所研发的产品在市场上的占有率以及个人的贡献情况，进行干部提拔。5.3巩固中低端市场（保障战术）中低端市场的巩固，对于吉利的转型战略而言，是十分重要的基础性策略。通过加强自主技术研发和质量管理，保证产品的可靠；通过科学的市场调研与预测和渠道拓展，促进市场占有率的提升，进而巩固已有中低端市场。图9巩固中低端市场的保障性作用该策略会产生两点效应——品牌效应和财务效应。品牌效应指消费者能充分感受到吉利中低端产品性价比的提升，从而提升其品牌印象。财务效应指经营活动现金流得到保障，为下一阶段的转型战略做好铺垫。与此同时，财务状况的改善有利于企业负债的降低，从而保证了企业在未来的资本市场有较好的表现，不会为财务资源而感到发愁。在具体操作上，可以建立中低端产品六西格玛质量管理体系，淘汰不合格产品，学习海尔仅把产品分为“合格品”和“不合格品”，对于研发计划，要给予客观的评价、考量，符合市场需求的研发计划应计时上马。另外在客户关系方面，可以适当放松支付的信用管理。6.战略风险评估与应对我们设计的改善方案及相关计划虽遵循了把非系统风险降到最低的原则，然而系统风险难以避免。为了转型战略得以顺利实现，我们针对最常见的几种风险提出了控制策略。问题（风险）类型概述应对策略消费者偏好风险完成调研并设计产品、推向市场需要一个周期，若该周期内消费者偏好发生较大变化，那么难以达到巩固现有市场的目标。保证质量的前提下尽量加快市场调研进度，按已有经验预测消费者偏好。融资问题不论是在现有市场抑或在转型后的高端市场，若产品广受好评销量大幅增加，为了充分满足市场需求和自身营业收入增长需求，企业需要解决融资问题，协调增长率和财务资源的安全。充分利用内源融资，保持与银行等金融机构的良好关系。需要时可以增发新股，企业转型的利好信息有利于股价的提升。消费者心理落差风险若“品牌先行”的策略得以成功实施，消费者产生购买欲望的同时对新推出的高端产品期望很高，但有一定概率导致我们所推出的高端产品与消费者期望之间落差大，那么不但进军高端市场会失败，也会影响中低端产品的销售。对产品的概念和性能进行准确定位，并在营销活动中传达这些定位。此外，完善售后服务。组织变革阻力问题研发管理模式的变化要求研发部门的权限和薪资体系必须变化，但这种变革极有可能受到认为阻碍（例如市场部门的权限相对降低，薪资的增加导致股东可非配利润的下降等等）。做好沟通与协调的工作，承诺对权限或利益相对下降的人员或部门基于一定的经济补偿，对积极推动组织变革的人员和部门进行奖励。表7战略风险与应对策略