管理培训之出色主管

管理培训之

出色主管

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一、如何做一名出色的主管1、主管具体职能组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理方案管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估鼓励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络.2、主管扮演的三大角色〔一〕信息沟通角色及时将上级指令传到达下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反响到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络..〔二〕人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责..〔三〕决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为时机,作为制定规划的依据..3、主管的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续开展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障.4、绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务开展系统明年目标工作目标个人开展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章方案方案目标：什么何时何地方案：如何何人输出〔职责〕输入转换关联.5、管理的5项根本职能1、方案——确立目标制定方案和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的鼓励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整和控制。.

6、主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做方案救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、开展鼓励等人力资源管理工作.7、管理者的角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络,利用他人的 手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之 花较少的时间做具体业务 工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。.8、主管的工作风格工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工 作绩效.行为模式:B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力

E——环境变量

人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。.9、主管的四种工作风格.10、工作风格与自我管理、认知自我，自我控制，开展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把适宜的人放到适宜岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——同质结构上层管理——异质结构.二、时间管理1、时间管理的演变第一代时间管理——备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。第二代时间管理——事先规划安排行程特点：制定适宜的目标与方案，讲究效率、明确责任。第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排 出优先顺序，有详尽的方案表、组织表。

第三代时间管理最大的奉献是将目标与方案置于价值观之上。.2、第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率〔一二象限〕超越时空〔今天要管理明天的时间，第二象限〕以人为本的时间观〔人的价值观统一〕系统的而非个人的时间管理.3、案例分析第一步：

将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步：

根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。

重要重要，不急重要，紧急紧急不重要，不急不重要，急.3-1、四象限工作性质分析.3-2、案例分析第三步：对王的工作定位，并分析其工作现状重要共进午餐，讨论促销会策略1.5H与华金公司讨论定价3H商讨索赔案处理1H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前1H不急急阅读内部刊物1H人事部明天要上报新员工试工期表现打给12客户30分钟结果报告聆听留言10分钟完成文件归档1H不重要

.3-3、案例分析第四步：问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按方案有步骤做;为明天准备第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步：时间价值=工作价值将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。.3-4、15项浪费时间的主要因素〔控制〕：1、打搅2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝〔方案〕：1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火〞式或“危机型〞管理3、没有目标、优先次序、每日方案4、搁置为完成的任务〔信息传递〕：1、频繁的会议2、信息缺乏、或不清、或过多〔决策〕：优柔寡断或拖延〔组织〕：1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章〔指挥〕：无效的授权〔人力〕：0.3-5、怎样处理并减少工作中的“救 火〞现象方法一科学全面做方案将易出现的问题在方案阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二严格方案控制过程明确方案控制点〔尤其是关键控制点〕设立控制检查人检查方案进展情况，健全各类检查信息反响表预测可能发生的问题，做好必要的应急方案。方法三对已出现的“救火〞问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将倒外问题转入例内管理.4、案例分析第六步：系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续开展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致上中下.5、时间管理理论使用范围第一代时间管理:备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助第二代时间管理:方案效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的 问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、 抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。•靠远景管理：长远规划、企业文化、员工开展•超越时空：展望将来，可持续开展。•人本管理：学习力、团队建设•系统思维：5项修炼，学习型组织.6、案例分析第七步：

有效运用工作日程管理表

•将每天工作内容列入此表•分析每项工作的性质，排出优先次序•拟定处理对策.6-1、每日工作时间记录

日期.6-2、时间管理的具体方法1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性；该项工作何时完工取决于该项工作急迫性；2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法；管理明天的时间运用第二象限大石头管理法；总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施；3、运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间. 4、集中时间，解决第二象限的重要事项； 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率； 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间； 7、以人为本使用时间，主管在“人的管理〞 上要舍得花时间；8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息 管理系统提高时间利用效率。.2-13、组织好部属工作关键具体工作行动目标年终奖励系统职责结果标准目标方案控制评估开展系统

职务主要目标SMART目标HRM分析目标标准要求任务书考评系统

职务•时间管理•绩效管理•考评目标说明•分主次•绩效伙伴•考评工程•抓缓急•在职辅导•考评技术•考评程序援权人的管理团队管理.三、目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，鼓励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。.1、目标管理的作用借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的根底目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡.2、目标的内容目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断开展.3、企业在目标管理中遇到的问题

目标难以确定

标准难以量化

目标难以长期化

目标难以灵活变动

主管的影响度

目标制定参与性较差

不同层次对目标的理解差异

目标监控失去平衡.4、目标管理的特点〔1〕MBO注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。〔2〕MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的根底：1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。.〔3〕MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。〔4〕MBO强调结果1、对管理者考核的预期结果〔成果〕，而不是“活 动〞本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查 反响来到达这一点。3、结果往往是有“用户〞所决定的。.〔6〕MBO强调目标的鼓励作用1、管理者鼓励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。.5、工作目标的类型一、达成型工作目标•重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标•重点是找出问题的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目标•重点：设定有效的规程、标准、标准时间管理例行 型工作的重点.6、目标的SMART要素Specific〔明确的〕Measurable〔可测量的〕Action-oriented〔行动导向的〕Realistic〔务实的〕Time-related〔有时间表的〕.7、目标SMART练习本年度在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1‰2006年销售本钱不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅.8、目标标准的特征•基于工作而非人•可以到达•为人所知•经过同意确定•具体且可测量•有时间限制•付诸文字•标准可变.9、目标制订的步骤

公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正.10、如何实施目标管理〔MBO〕实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作到达预期的结果。期间共有六个步骤：〔1〕工作责任〔2〕关键结果〔3〕具体标准〔4〕工作目标〔5〕行动方案〔6〕目标控制.11、制定方案工具〔一〕〔1〕决策树形图树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能到达预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按工程分解，到按产品分解，或按区域〔部门〕分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。.上海分公司2000年销售目标销售量1万台A区2500台缺口2500台D区1500台C区2500台B区3000台甲客户乙客户丁客户缺口丙客户新增客

户10家加强

广告通路

强化产品系

列完善训练销

售人员广告

活动信函报纸

广告电视

广告第1次分解第2次分解1月……………12月何电视台何节目广告明星.上海分公司2000年销售目标行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题、原因、措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持方案和预算方案正式编写“目标方案任务书〞.甘特图〔进度表〕目标名称.目标检查进度表目标名称.目标任务书

目标名称：在…...时间〔在…...条件下〕，到达…...结果。目标标准.例：2006年度产量、品质、上升目标值

〔表一〕

各季度产量、品质目标季度提升（％）季度茶壶类（套真空杯类（套）其它（套合格率（％）％1季度50000400002000099．5％2季度55000420002200099．6％0.1%3季度58000450002500099．7％0.1%4季度60000480003000099．8％0.1%说明：.部门目标设定

〔表二〕部门

目标设定

说明

项目

目标值

生产部

1．生产计划及时达成率

100%

2．半制品综合损废率不超过

1%

3．各工序返工率不超过

3%

4．成品综合合格率

99．5%

5．生产安全作业管理

0事故

品质部

1．成品入库检验合格率

99．5%

2．来料、过程产品漏检率

0．5%

3．来料检验结果30分钟至2小时内交物控

两小时内.四、执行，没有任何借口对于目标管理与执行过程中的12条忠告

在生活和工作中，我们经常会听到这样或那样的借口，借口在我们的耳畔窃窃私语，告诉我们不能做某事或做不好某事的理由：它们好似是“理智的声音〞、“合情合理的解释〞，冠冕而堂皇。上班迟到了，会有“路上堵车〞、“手表停了〞、“今天家里事太多〞等等借口；业务拓展不开、工作无业绩，会有“制度不行〞、“政策不好〞或“我已经尽力了〞等等借口；.事情做砸了有借口，任务没完成有借口。只要有心去找，借口无处不在。做不好一件事情，完不成一项任务，有成千上万条借口在那儿响应你、声援你、支持你，抱怨、推诿、迁怒、愤世嫉俗成了最好的解脱。借口就是一张敷衍别人、原谅自己的“挡箭牌〞，就是一副掩饰弱点、推卸责任的“万能器〞。有多少人把珍贵的时间和精力放在了如何寻找一个适宜的借口上，而忘记了自己的职责和责任！.〔一〕千万别找借口千万别找借口！在现实生活中，我们缺少的正是那种想尽方法去完成任务，而不是去寻找任何借口的人。在他们身上，表达出一种服从、老实的态度，一种负责、敬业的精神，一种完美的执行能力。在工作中，我们经常能够听到的是各种各样的借口：“那个客户太挑剔了，我无法满足他。〞“我可以早到的，如果不是下雨。〞“我没有在规定的时间里把事做完，是因为……〞“我没学过。〞“我没有足够的时间。〞“现在是休息时间，半小时后你再来。〞“我没有那么多精力。〞“我没方法这么做。〞……其实，在每一个借口的背后，都隐藏着丰富的潜台词，只是我们不好意思说出来，甚至我们根本就不愿说出来。借口让我们暂时逃避了困难和责任，获得了些许心理的慰藉。但是，借口的代价却无比高昂，它给我们带来的危害一点也不比其他任何恶习少。.〔二〕任务执行过程中常见借口借口1：“他们作决定时根本就没有征求过我 的意见，所以这个不应当是我的责任。〞

许多借口总是把“不〞、“不是〞、“没有〞与“我〞紧密联系在一起，其潜台词就是“这事与我无关〞，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。一个团队中，是不应该有“我〞与“别人〞的区别的。一个没有责任感的员工，不可能获得同事的信任和支持，也不可能获得上司的信赖和尊重。如果人人都寻找借口，无形中会提高沟通本钱，削弱团队协调作战的能力。.借口2：“这几个星期我很忙，我尽快做。〞

找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。如果细心观察，我们很容易就会发现在每个公司里都存在着这样的员工：他们每天看起来忙忙碌碌，似乎尽职尽责了，但是，他们把本应1个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多。因为工作对于他们而言，只是一个接一个的任务，他们寻找各种各样的借口，拖延逃避。这样的员工会让每一个管理者头痛不已。.借口3：“我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式。〞寻找借口的人总是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，因此，期许他们在工作中作出创造性的成绩是徒劳的。借口会让他们躺在以前的经验、规那么和思维惯性上舒服地睡大觉。.借口4：“我从没受过适当的培训来干这项工作。〞这其实是为自己的能力或经验缺乏而造成的失误寻找借口，这样做显然是非常不明智的。借口只能让人逃避一时，却不可能让人如意一世。没有谁天生就能力非凡，正确的态度是正视现实，以一种积极的心态去努力学习、不断进取。.借口5：“我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超出我们一大截。〞当人们为不思进取寻找借口时，往往会这样表白。借口给人带来的严重危害是让人消极颓废，如果养成了寻找借口的习惯，当遇到困难和挫折时，不是积极地去想方法克服，而是去找各种各样的借口。其潜台词就是“我不行〞、“我不可能〞，这种消极心态剥夺了个人成功的时机，最终让人一事无成。

优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度地满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿；他们总是出色地完成上级安排的任务，替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推托或延迟。.〔三〕工作执行中，不能有任何借口“没有任何借口〞看起来似乎很绝对、很不公平，但是人生并不是永远公平的。企业管理培训灌输的目的就是要让大家明白：无论遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！大家现在是不同管理岗位的人员，肩负的却是企业的兴衰。合格的管理人员应有毫不畏难的决心、坚强的毅力、完美的执行力以及在限定时间内把握每一分每一秒去完成任何一项任务的信心和信念。在企业管理中，强调的就是服从和不折不扣地执行，有很多成功的管理人员都是“没有任何借口〞这一理念最完美的执行者和诠释者。海尔就是这样，如果不是秉持着“没有任何借口〞这一最重要的行为准那么，就没有今天的海尔！.〔四〕荣誉感——团队的灵魂一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工，对此我深信不疑。美国西点军校的?荣誉准那么?：“每个学员决不说谎、欺骗或者偷窃，也决不容许其他人这样做。〞西点赋予的荣誉意识所得到的启示，希望让你在任何一个团队中都大受欢送。正是荣誉感，会让你与那些至今仍没有做出什么成绩的人区别来。.〔五〕荣誉是团队的灵魂

军人视荣誉为生命，任何有损军人荣誉的语言和行为都应该绝对禁止。

同样，如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以荣，他必定会焕发出无比的工作热情。每一个企业都应该对自己的员工进行荣誉感的教育，每一个员工都应该唤起对自己的岗位和公司的荣誉感。可以说，荣誉感是团队的灵魂。如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他可能也不会把自己的工作做到完美，他可能会对某些要求不理解，或认为是多余而觉得厌倦、麻烦。.〔六〕纪律——敬业的根底一个团结协作、富有战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队。同样，一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工。可以说，纪律，永远是忠诚、敬业、创造力和团队精神的根底。对企业而言，没有纪律，便没有了一切。.当企业的员工都具有强烈的纪律意识，在不允许妥协的地方绝不妥协，在不需要借口时绝不找任何借口时，比方质量问题，比方对工作的态度等，你会猛然发现，工作因此会有一个崭新的局面。对企业和员工而言，敬业、服从、协作等精神永远都比任何东西重要。但我相信，这些品质不是员工与生俱来的，不会有谁是天生不找任何借口的好员工。所以，给他们进行培训和灌输显得尤为重要，就像西点不断要求我的着装和仪表一样，最后是要让所有的人都明白，“纪律只有一种，这就是完善的纪律。〞.〔七〕工作是我们要用心去做的事你在这个世界中将找到什么样的工作?你的工作将是什么?从根本上说，这不是一个关于干什么事和得什么报酬的问题，而是一个关乎生命的问题。工作就是付出努力。正是为了成就什么或获得什么，我们才要专注，并在那个方面付出精力。从这个本质而言，工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。工作是上天赋予的使命。把自己喜欢的并且乐在其中的事情当成使命来做，就能开掘出自己特有的能力。其中最重要的是能保持一种积极的心态，即使是辛苦枯燥的工作，也能从中感受到价值，在你完成使命的同时，会发现成功之芽正在萌发。.做事的第一步是学会如何去做。事情可以做好，也可以做坏。可以高快乐兴和骄傲地做，也可以愁眉苦脸和厌恶地做。如何去做，这完全在于我们，这是一个选择的问题。以下这句话也许是古代罗马斯多葛派哲学家们提供给人类的最伟大的见解：“没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而我们的工作态度完全取决于我们自己。〞一个人的工作，是他亲手制成的雕像，是美丽还是丑恶，可爱还是可憎，都是由他一手造成的。而一个人的一举一动，无论是写一封信，出售一件货物，或是一个，都在说明雕像或美或丑，或可爱或可憎。.如果一个人轻视他自己的工作，而且做得很粗陋，那么他决不会尊敬自己。如果一个人认为他的工作辛苦、烦闷，那么他的工作决不会做好，这一工作也无法发挥他内在的特长。在社会上，有许多人不尊重自己的工作，不把自己的工作看成创造事业的要素和开展人格的工具，而视为衣食住行的供给者，认为工作是生活的代价、是不可防止的劳碌，这都是错误的观念!常常抱怨工作的人，终其一生，决不会有真正的成功。抱怨和推诿，其实是懦弱的自白。.工作就是付出努力以到达的目的。最令人满意的工作就是使我们的工作导向我们认为能表现自己的才能和性格的努力。一个人对工作所持的态度，和他本人的性情、做事的才能有着密切的关系。要看一个人能否达成自己成功的心愿，只要看他工作时的精神和态度就可以了。如果某人做事的时候，感到受了束缚，感到所做的工作劳碌辛苦，没有任何趣味可言，那么他决不会做出成就。.不管做何事，务须竭尽全力，这种精神的有无可以决定一个人日后事业上的成功与失败。一个人工作时，如果能以生生不息的精神、火焰般的热忱，充分发挥自己的特长，那么不管所做的工作怎样，都不会觉得劳苦。如果我们能以充分的热忱去做最平凡的工作，也能成为最精巧的工人；如果以冷淡的态度去做最高尚的工作，也不过是个平庸的工匠。倘假设能处处以主动、努力的精神来工作，那么即使在最平庸的职业中，也能增加他的威望和财富。.〔八〕视服从为美德

背上有痒不能抓，这能够有什么好处呢?军人知道，军人就是要连背痒都能忍得住！如果一支部队里士兵都在左摇右晃拚命抓痒，还能称得上是训练有素的部队吗?

服从的观念在企业界同样适用。每一位员工都必须服从上级的安排，就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样。大到一个国家、军队，小到一个企业、部门，其成败很大程度上就取决于是否完美地贯彻了服从的观念。

服从是行动的第一步，处在服从者的位置上，就要遵照指示做事。服从的人必须暂时放弃个人的独立自主，全心全意去遵循所属机构的价值观念。一个人在学习服从的过程中，对其机构的价值观念、运作方式，才会有更透彻的了解。.当然，军队的训诫和要求是参军事指挥的角度来制定的，在企业中不能机械地照搬。而且，并不是所有上司的指令都正确，上司也会犯错误。但是，一个高效的企业必须有良好的服从观念，一个优秀的员工也必须有服从意识。因为上司的地位、责任使他有权发号施令；同时上司的权威、整体的利益，不允许部属抗令而行。一个团队，如果下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达成共同目标时，那么可能产生障碍；反之，那么能发挥出超强的执行能力，使团队胜人一筹。

曾有一位著名的田径教练，每当见到运发动，便苦口婆心地劝他们把头发剪短。据说，他的理由是：问题并不在于头发的长短，而是在于他们是否服从教练。可见，纵然不懂教练的意图，但不找借口地服从，这才是教练所期望的好选手。同样，不找借口地服从并执行，这才是企业所期望的好员工。.〔九〕执行，不找任何借口没有任何借口是执行力的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。工作就是不找任何借口地去执行。一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，表达了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度决定一切！一个不找任何借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工。可以说，工作就是不找任何借口地去执行。.麦当劳总裁如是说：“我们的成功说明：我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的细节的深层关注〞。

中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。

人的心态决定人的命运。企业管理者的心态、员工的心态也同样决定企业的命运。.美国巴顿将军在他的战争回忆录?我所知道的战争?中曾写到这样一个细节：“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。〞最后，巴顿写到：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。〞

无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对我们而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。.〔十〕借口是拖延的温床

在海尔，第一个观念就是，没有任何借口，不要拖延，立即行动！如果第一次你因疏忽或别的原因没有及时上交报告，我以种种借口逃脱了惩罚，第二次、第三次……久而久之，至少在迟交这件事上，你可能就会养成寻找借口的习惯，而这些借口又会让我对迟交报告件事无故拖延。想想吧，如果不是交报告，而是在战场上，延迟报告对敌情侦察信息，在调整战术，在对敌冲锋……这样的习惯将会造成多么可怕的后果啊！这不是把问题绝对化，其实，商场就是战场，工作就如同战斗。要想在商场上立于不败之地，就必须拥有一支高效的、能战斗的团队。任何一个经营者都知道，对那些做事拖延的人，是不可能报以太高的期望的。.今天该做的事拖到明天完成，现在该打的等到一两个小时后才打，这个月该完成的报表拖到下一月，这个季度该到达的进度要等到下一个季度……我不知道喜欢拖延的人哪儿来的这么多的借口：工作太无聊、太辛苦，工作环境不好，老板脑筋有问题，完成期限太紧，等等。我只知道，这样的员工肯定是不努力工作的员工；至少，是没有良好工作态度的员工。他们找出种种借口来蒙混公司，来欺骗管理者，他们是不负责任的人。凡事都留待明天处理的态度就是拖延，这是一种很坏的工作习惯。每当要付出劳动时，或要作出抉择时，总会为自己找出一些借口来抚慰自己，总想让自己轻松些、舒服些。奇怪的是，这些经常喊累的拖延者，却可以在健身房、酒吧或购物中心流连数个小时而毫无倦意。但是，看看他们上班的模样!你是否常听他们说：“天啊，真希望明天不用上班。〞带着这样的念头从健身房、酒吧、购物中心回来，只会感觉工作压力越来越大。.为什么有的人如此善于找借口，却无法将工作做好，这确实是一件非常奇怪的事。因为不管他们用多少方法来逃避责任，该做的事，还是得做。而拖延是一种相当累人的折磨，随着完成期限的迫近，工作的压力反而与日俱增，这会让人觉得更加疲倦不堪。拖延的背后是人的惰性在作怪，而借口是对惰性的纵容。人们都有这样的经历，清晨闹钟将你从睡梦中惊醒，想着该起床上班了，同时却感受着被窝的温暖，一边不断地对自己说该起床了，一边又不断地给自己寻找借口“再等一会儿〞，于是又躺了5分钟，甚至10分钟…….〔十一〕工作中无小事众多的军事提材之类的电影电视和假设干战争实例，让你或者会领悟一个非常重要的道理：战场上无小事。很多时候，一件看起来微缺乏道的小事，或者一个毫不起眼的变化，却能改变一场战争的胜负。战场上无小事，这就要求每一位军官和士兵始终保持高度的注意力和责任心，始终具有清醒的头脑和敏锐的判断力，能够对战场上出现的每一个变化、每一件小事迅速作出准确的反响和决断。我发现，“战场上无小事〞也同样适用于企业，适用于企业的每一位员工，因为，在工作中也没有小事。.希尔顿饭店的创始人、世界旅馆业之王康·尼·希尔顿就是一个注重“小事〞的人。康·尼·希尔顿要求他的员工：“大家牢记，万万不可把我们心里的愁云摆在脸上！无论饭店本身遭到何等的困难，希尔顿效劳员脸上的微笑永远是顾客的阳光。〞正是这小小的永远的微笑，让希尔顿饭店的身影遍布世界各地。其实，每个人所做的工作，都是由一件件小事构成的。士兵每天所做的工作就是队列训练、战术操练、巡逻、擦拭枪械等小事；饭店的效劳员每天的工作就是对顾客微笑、答复顾客的提问、清扫房间、整理床单等小事；你每天所做的可能就是接听、整理报表、绘制图纸之类的小事。你是否对此感到厌倦、毫无意义而提不起精神？你是否因此而敷衍应付，心里有了懈怠？这不能成为你的借口。请记住：这就是你的工作，而工作中无小事。要想把每一件事做到完美，就必须付出你的热情和努力。.美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油〞字样，在书信及收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。他因此被同事叫做“每桶4美元〞，而他的真名倒没有人叫了。公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。〞于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事长。在签名的时候署上“每桶4美元的标准石油〞，这算不算小事？严格说来，这件小事还不在阿基勃特的工作范围之内。但阿基勃特做了，并坚持把这件小事做到了极致。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才华、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事长。.还有一些人因为事小而不愿去做，或抱有一种轻视的态度。有这么一个故事，据说，在开学第一天，苏格拉底对他的学生们说:“今天咱们只做一件事，每个人尽量把胳臂往前甩，然后再往后甩。〞说着，他做了一遍示范。“从今天开始，每天做300下，大家能做到吗?〞学生们都笑了，这么简单的事，谁做不到?可是一年之后，苏格拉底再问的时候，全班却只有一个学生坚持下来。这个人就是后来的大哲学家柏拉图。“这么简单的事，谁做不到?〞这正是许多人的心态。但是，请看看吧，所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，惟一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的小事。.〔十二〕自动自发地工作坦诚地说，现在企业的许多人员，大多是茫然的。他们每天在茫然中上班、下班，到了固定的日子领回自己的薪水，快乐一番或者抱怨一番之后，仍然茫然地去上班、下班……他们从不思索关于工作的问题：什么是工作？工作是为什么？可以想象，这样的年轻人，他们只是被动地应付工作，为了工作而工作，他们不可能在工作中投入自己全部的热情和智慧。他们只是在机械地完成任务，而不是去创造性地、自动自发地工作。我们没有想到，我们固然是踩着时间的尾巴准时上下班的，可是，我们的工作很可能是死气沉沉的、被动的。当我们的工作依然被无意识所支配的时候，很难说我们对工作的热情、智慧、信仰、创造力被最大限度地激发出来了，也很难说我们的工作是卓有成效的。我们只不过是在“过日子〞或者“混日子〞罢了！.应该明白，那些每天早出晚归的人不一定是认真工作的人，那些每天忙忙碌碌的人不一定是优秀地完成了工作的人，那些每天按时打卡、准时出现在办公室的人不一定是尽职尽责的人。对他们来说，每天的工作可能是一种负担、一种逃避，他们并没有做到工作所要求的那么多、那么好。对每一个企业和老板而言，他们需要的决不是那种仅仅遵守纪律、循规蹈矩，却缺乏热情和责任感，不能够积极主动、自动自发工作的员工。

工作不是一个关于干什么事和得什么报酬的问题，而是一个关于人生态度的问题。工作就是自动自发，工作就是付出努力。正是为了成就什么或获得什么，我们才专注于什么，并在那个方面付出精力。从这个本质的方面说，工作不是我们为了谋生才去做的事，而是我们用生命去做的事！.成功取决于态度，成功也是一个长期努力积累的过程，没有谁是一夜成名的。所谓的主动，指的是随时准备把握时机，展现超乎他人要求的工作表现，以及拥有“为了完成任务，必要时不惜打破常规〞的智慧和判断力。知道自己工作的意义和责任，并永远保持一种自动自发的工作态度，为自己的行为负责，是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的最根本区别。明白了这个道理，并以这样的眼光来重新审视我们的工作，工作就不再成为一种负担，既使是最平凡的工作也会变得意义非凡。在各种各样的工作中，当我们发现那些需要做的事情——哪怕并不是份内的事的时候，也就意味着我们发现了超越他人的时机。因为在自动自发地工作的背后，需要你付出的是比别人多得多的智慧、热情、责任、想象和创造力。.四、绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估开展方案.〔一〕教练(Coaching)Coaching指管理者利用工作作为学习的时机；透过直接的讨论与引导；以方案的方式培养下属管理能力的过程。要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。(2)预先方案。(3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。〔4〕直接运用在工作上的。〔5〕目的在于协助学习。.〔二〕部属绩效的冰山全貌部属绩效态度知识技能.〔三〕当前在职辅导面临的问题1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能.〔四〕主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导.〔五〕主管的情景领导法高辅导型指导型沟通程度

授权型命令型低管理程度高部属成熟程度.〔六〕辅导策略〔1〕建立伙伴关系：培养信任和理解〔2〕激发承诺：建立意识和联盟〔3〕提供技能：强化学习〔4〕发扬坚持不懈：把握时机〔5〕塑造环境：建立一个提倡辅导的文化.〔七〕绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反响和结果

.〔八〕计划性的工作教导〔1〕确认学习的需求〔2〕拟定教导方案〔3〕执行教导方案〔4〕运用教导技巧〔5〕评估学习成效.〔九〕八项活动完成学习循环〔1〕正式工作教导；〔2〕参加学习课程；〔3〕自学、阅读；〔4〕向他人学习；〔5〕自我评估；〔6〕方案下的实践；〔7〕收集信息、回忆过去的经验；〔8〕督导下的练习、反响。.辅导部属的步骤1一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要.辅导部属的步骤2二、制定辅导方案该方案包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导方案.辅导部属的步骤3三、执行辅导方案上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程6、方案下的实践3、自学、阅读7、督导下的联系与反响4、由他人学习取经8、自我评价.辅导部属的步骤4常用的辅导技巧1、制定辅导方案的技巧2、正面指导的技巧3、反响的技巧4、授权的技巧5、解决问题的技能6、发问、倾听技巧7、负面行为指导技巧8、提高部属责任心技巧.辅导部属的步骤5四、评估辅导结果重点评估1、学习目标是否已完成2、部属水平是否已提高3、部属是否还需进一步培训4、部属反响如何5、部属下一步的开展需求是什么.〔十〕职务分析的内容

工作输入工作转换特征工作输出任职资格程序、技术、方法？设备、环境、人机职能分配？其它活动、行为、联系？

工作关联特性责任、权利；工作关系；时限；法律、规章制度.职务说明书案例〔一〕职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门地来的发货委托单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无.职务说明书案例〔二〕岗位责任：一、用70%的时间干以下的活：〔1〕从货架上搬卸货品，打包装箱；〔2〕根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸 箱并贴上 标签；〔3〕协助送货人装车。.二、用15%的工作时间干以下的活：〔1〕填写有关运获得各种表格〔例如装箱 单、发货单、提货单等〕；〔2〕凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记 录；〔3〕打印五花八门的表格和标签；〔4〕把有关文件整理归档。.三、剩余的时间干以下的活：〔1〕开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直 接投资；〔2〕协助别人盘点存货；〔3〕为其他的发货员或收货员核查货〔4〕保持工作场所清洁，一切井井有条。.职务说明书案例〔三〕管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立 工作。工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装 车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人员 触。工作设备：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登平安，提货方便。开门发货时要自己动手启门。.五、授权

授权的意义1、提高部属的主观能动性2、本人生产力可得到延伸3、部属可得到开展时机4、对部属的鼓励和信任5、可提高部属的责任心6、可到达优势互补7、可使气氛和谐.授权中存在的问题〔一〕简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为标准.授权中存在的问题〔二〕直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场.可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管工程准备报告.不可授权的工作下达目标人事问题〔如鼓励、保持士气〕解决部门间的冲突开展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度.授权的流程

授权准备下达目标选择工作授权对象

下达授权部属工作督导检查NO

结果评估.任务指标

说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。.进度监督1、在部属进行任务中，不做任何干预。2、如果你同意部属所设定的成果目标，那么应鼓励 部属按照他们自己的方法去进行任务。3、保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍 一些轻微的错误。4、随时准备提供给部属建议及鼓励。5、鼓励非正式的讨论。6、与工作细节保持距离。.成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，那么应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须承担责任。.授权练习〔一〕哪些工作可以授权1、这项工作对完成今年主要的目标是否紧密相关？•不是，那么可授权•是，酌情考虑可授权局部，直至全部。2、这项工作是否可以交给别人完成？•如果部属可以做好，那么可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。•如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导， 这样就给部属一个时机。.3、这项工作可以帮助部属开展吗？•如果是，那么可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到开展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？•如果是，那么可列入日常工作，制定规那么、程序，培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？•如果是，那么你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。.授权练习〔二〕这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？•假设能胜任，那么可授权•假设一时还不能，那么考虑此人是否值得培训•如果值得培训，那么可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务是否饱满？还有精力去完成这项工作？•假设有精力，那么可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？•假设热情不够，那么考虑能否鼓励其工作能力•假设自信不够，那么要给予更多的信任和支持.有效解决问题〔一〕主管经理面对三大类问题：1、发生型问题2、改进型问题3、设定型问题传统解决问题的方法1、问题对策〔点〕凭以往的经验、知识加以解决2、问题原因对策〔线〕针对问题，进行分析，参考以往经验， 定出解决步骤与方案，加以解决3、问题建立模式依靠团队力对策.问题的类型原因导向目标导向

昨天今天明天•发生型问题••设定型问题••改进型问题•.有效解决问题〔二〕全面解决问题方式1、现状分析〔问题定义—问题开掘—问题确认〕2、对照目标，确定问题3、原因分析4、对策拟定5、选择最正确方案6、实施方案7、跟踪评价8、再防发生.直方图10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.5011.8313.16频数不合格率XTu成型胚胎不合格率

直方图〔未安装PC机前〕N=150

X=3.71%S=1.96%CP=1.06.要因分析274N10022411其他9521325稀帘子8418838脱层6715062缺胶398888气泡累积百分比（%）累积废除数（条）废除数（条）项目外胎废付品排列图.因果图环境工艺人震动大半制品存放条件差控制水平差工艺动作不能保证技术素质差违反工艺操作责任性差成型质量手动频率检修量大角度开关使用可选性差气压上下故障率高机械松动窗布胶性能差窗布品种较杂设备原材料.关联图人工艺成型质量设备故障率高可靠性差手动频率违反工艺操作责任性差气压上下技术素质差.90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工艺要求2）安装计算器3）采用静止刹车，减少成型鼓损坏4）下压锟采用主动式结构调试成型各套动作90年4月-6月1）编制更加合理的控制程序a.根据工艺编制合理的工艺段并解决前后工艺联接b.解决自动和手动转换安装新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一个编程器进行编程后自锁保证程序的正确性和安全性负责人、检查人执行日期对策措施目标要因项目序号90年5月-8月1）用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号2）严格控制机械间隙减少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低压分段控制2）用PC机来控制达到最佳工艺气压过高过低290年10月1）提高操作人员的素质2）加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力提高操作工调试人员水平人员素质1.直方图481216201.152.323..504.675.847.028.199.37频数不合格率XTu成型胚胎不合格率

直方图〔安装PC机后〕N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33.绩效管理案例A公司的绩效评估1960年：从外公司引进评估和评审方案1964年：咨询评估方案1970年：行为设计、审议及评估方案——目 标管理.绩效评估绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先他采用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训方案和下一步人力资源开发方案。绩效评估是具有广泛鼓励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。.年终绩效评估二大系统发展系统奖酬系统.年终评估的新理念不单是为了检查过去，重点是开展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与开展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程.绩效评估系统本人准备工作总结上级准备考核表本人总结汇报上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两级领导评语签字给出考评结果本人签字上下参与评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导因素评分描述评语项目分解评分360‘评分排队法绩效技能态度潜力评估过去发展将来公平奖酬开发潜力考评程序考评方法考评技术考评项目考评目的.年终评估的工程1.绩效2.态度3.技能.绩效评估的意义保证招聘到适宜的员工将适宜的员工放到适宜的岗位正确制定人力资源规划正确制定员工开展方案及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致.绩效评估中4种员工类型安分型工作表现堕落型冲锋型奉献型工作奉献高高.员工消极情绪分析消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准.激励理论人的行为的根本活动过程：内刺激需要动机行为目标外.需要理论马斯洛需求层次理论：生理需要平安需要社会需要尊重需要自我实现需要赫茨泊格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果:一是鼓励，二是保健1.鼓励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、开展2.保健因素：公司政策——监督、工作条件、报酬、人际关系、工作平安感.期望理论个人的期望可以激发出个人向上的力量激发力量=效价*期望值----左右员工潜力的发挥.X、Y理论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求平安。Y理论1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2.人们能够自我指挥和自我控制。3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力.管理者影响的二种结果1.积极的结果赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作那么、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励······2.消极的结果缺少指导、目标模糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反响评估、不公平······.鼓励的金字塔模型价值观责任型鼓励畏惧型鼓励.练习三、鼓励机制模型价值型责任型畏惧型激励员工职业开展方案、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我鼓励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定开展方案、提供工作支持，给予承诺，让部署制定方案，上级认可，奖惩清楚，给予反响，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改。.西安杨森鼓励机制管理最根本的是人，如果您能鼓励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。个人鼓励、团体鼓励、组织鼓励一体化的鼓励模式：个人鼓励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。团体鼓励：注意培养团体意识和合作精神。团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。培养团队意识：强化培训，树立员工团队意 识；通过开展团队活动，增强凝聚力。组织鼓励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培 养员工的公司整体观念。运用企业精神、公司 的远大目标，鼓励员工，宣传公司的信条、使 命、目标、注重培训杨森人的意志。.主管必须建立沟通管道1、你的部属；2、你的上司；3、其他部门；4、外部机构。.Jahair窗口我