人力资源量化管理实践

人力资源量化管理实践人力资源管理的最新趋势寒冬时期的人力资源战略HR如何实现自我价值？内容：人力资源管理的新趋势很多，但纷繁复杂的实践创新背后，只有一个主线——用量化管理驱动人力资源效能提升！传统人力资源管理模型调配系统激励系统培养系统岗位评估系统组织构型（OrganizationArchitecture）支持系统（Supportingsystem）评估系统（Assessmentsystem）岗位系统人力资源规划岗位是一切工作的起点。专业细分，选用育留的模块观牢不可破。产出的是秩序，不能少，但也没有多大作用（尤其是在互联网时代）。人力资源管理House模型经营模式业务流程组织结构岗位系统调配系统激励系统培养系统绩效评估系统岗位评估系统素质评估系统组织构型（OrganizationArchitecture）支持系统（Supportingsystem）评估系统（Assessmentsystem）组织能力（OrganizationCapabilities）组织知识组织规则组织价值观传统house模型的问题顶层缺失：缺乏指向性，沦为纯粹的后勤部门。底层缺失：缺乏专业性，缺乏坚实的评估系统，导致工作随意化。支持系统打造——人力资源管理九宫格基于素质匹配基于岗位履职匹配基于绩效达标基于能力付薪（payforabilities）基于岗位付薪（payforposition）基于绩效付薪（payforperformance）基于素质差基于履职情况基于绩效差素质（输入）岗位（过程）绩效（输出）评估系统（Assessmentsystem）培养激励调配支持系统（Supportingsystem）把企业想象成一个装有组织能力的黑箱（Blackbox）；组织能力强，黑箱成为放大器，任何资源（各类生产要素）从一端的投入都能在另一端获得可预期的产出；如果产出不可预期，或者是大资源投入换来小回报，那么，必然是组织能力不足，黑箱成为衰减器！绩效产出资源投入组织价值观组织规则组织知识组织能力（OrganizationCapability）人力资源效能与组织能力人力资源效能（HR

Efficiency）人力资源效能为何炙手可热？互联网时代变化无常，企业需要一种柔性的（flexibility）组织能力，能够快速环境变化。打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的“以太（电磁波传递的媒介，最终被证明不存在）”。人力资源效能是组织能力的最佳代言。

外部压力（老板施加的）在外部环境变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是，他们开始“失控”。人力资源效能是在“失控中管控”的最佳仪表盘（凡客的反例），实现“管而不死，放而不乱”。内部压力（业务部门施加的）从2012年底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注。2024/9/26Zenithink9人力资源效率（efficiency）：经济学术语，关注“投入”和“产出”之间的关系。人力资源有效性（effectiveness）：指达成目标的程度，或者计划完成了多少？关注目标，与目标高度相关（Hitt,Middlemist,Mathis,1986;Robbins,1994）。人力资源绩效（performance）：聚焦公司的利益，关注人力资源管理为公司带来的好处。人力资源结果（result）：关注人力资源管理带来的“所有好处”，如社区效应和环境影响。最关注对于员工知识、行为和能力的改变（Guest,1997）。当前谈论的“人力资源效能”更像是一个大伞构念（Umbrella

Concept）！新定义的人力资源效能：走向更加直接的定义，即通过（1）“收益和产出之间的关系（人力资源效率）”来界定的（2）人力资源资源管理的目标达成情况（人力资源有效性）。因为，人力资源管理的目标变了，就是“推动经营”。人力资源效能究竟是什么？趋势2：由传统的定性指标转向了定量指标（更加强调指标的硬度），更加关注人力资源管理实际上创造了什么样的结果。缺勤率抱怨率流动率雇佣率定量指标定性指标指标性质结果导向过程导向导向环节组织冲突政策创新员企关系柔性程度员工平均收益员工生产率人工成本投产比员工士气组织文化认可度人力资源声望趋势1：由传统的过程导向评估转向了结果导向评估，更加关注人力资源管理最终会创造了什么样的结果。人力资源效能定义“收窄”人力资源效能（HR

Efficiency）财务绩效市场绩效人力投入（人员/人工成本）=效能逻辑这是将人力资源作为一门生意，计算投产比的逻辑。互联网时代，人力资源是生意成功与否的关键要素。所以，人效指标是超前指标，而财务指标是滞后指标，换句话说，当期的人效指标可以预言后期的财务指标。什么是人力资源效能？误解辨析人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出（组织绩效）。人力资源效能指标一定是衡量效率（efficiency）的指标，所以必须表现为一种“人力资源的投入产出”。华为的人效（1987-2016）趋势图这个图形说明了什么？问题是——华为的人效降低了吗？华为的人效（1987-2016）趋势图任正非坚持认为这种增长用发展掩盖了问题，实际上效率不高，于是用了为期20年左右的时间进行了若干的管理变革，最终，让华为走上了人效飞速增长的快车道！企业背书——他们辉煌背后的人效秘密人力资源效能时间海尔张瑞敏早就自己定义了两类评价战略损益的工具——《顾客价值表》和《共赢增值表》，并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微（类似经营体的高度自治的组织），其实，他关注的是小微的“团队效能（人效的一种表现形式）”。华为任正非在华为飞速狂奔的过程中，一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效（人力资源效能）。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。推动经营要关注人的产出——人力资源效能阿里淘宝在早期的时候给每个人定了销售总额，人均效益要达到10万美元，后来淘宝的时候定了人均交易额1亿。到了支付宝的阶段，马云要求人均交易额5个亿。基于当时这么高的人效的要求，当时公司都不敢加人，每加一个人都是增加上亿的交易额。——卫哲推动经营要关注人的产出——人力资源效能美团2011年8月，美团网是2500人左右，截至2013年3月，人数是2700人，1年多的时间里居然才仅仅增加了200人。2011年，窝窝团和拉手网在的员工数量一度攀升至5000多人。某企业案例——基本经营数据单位：万元这个企业的经营趋势如何？如果是二级市场上的上市公司，各位愿意重仓长期持有吗？某企业案例——投资回报数据这些数据看起来又如何？是不是更增加了你们的信心？某企业案例——效能（Efficiency）分析真实情况：财务效能和人力资源效能都在下降，表面向好的基本面之下，危机四伏；2017年，老板下决心对组织模式动大手术，力图打破科层制，释放潜能。老板放言——我可以放弃接下来几年的的增长，而把这些钱用到改造组织上，因为不改我们一定会死，但改好了我们可以“活下去”，耗死其他人。人力资源管理的最新趋势寒冬时期的人力资源战略HR如何实现自我价值？经济寒冬来临，HR们感受到了吗？资料来源：“佩恩表”(PennWorldTables)数据库不得不面对的现实是，企业无法再凭借“抢滩式”的发展来生存，必须要向内挖掘“管理红利”。挑战1：中国经济预期2014年以后增速为8%以下挑战2：互联网时代的超级不确定性需求侧——能否识别长尾分布、千人千面、快速迭代、无限极致的用户需求？供给侧——能否打造出足够柔性的超级供应链，跟得上用户鼠标点击的速度？存续时间企业规模增长带来的好处组织活力下降带来的损失Ⅰ车库创业期规模效应触顶，遭遇瓶颈期组织活力下降无下限，大企业病Ⅱ缓冲期优势Ⅲ花样作死期（双杀效应袭来）人效下降，员工动不起来（被自己弄死）——员工不再为企业的经营结果负责，事情越做越少。企业陷入“吃大数”的怪圈。

财效下降，企业创新乏力（被环境杀死）——大家不再关注市场究竟需要什么，即使听见了市场的声音也不会动。挑战3：大企业病袭来管理上的“双杀效应”由于人数和人工成本增加了，必然带动其他成本费用增加；同时，更庞大的官僚体系导致创新不足，产品因此缺乏竞争力，收入下降。收入降低与成本费用增加叠加到一起，财务效能自然下降。扩张人员规模，“大企业病”导致增加的人员不能有效产出，人效下降。同时，人员和分工增加，官僚体系被强化。财务效能不佳导致企业误以为需要更多的人员投入。即使老板不愿加人，员工也会以“缺人”的理由来要编制。新增人员在官僚体系里依旧不能有效产出，人效继续下降。同时，官僚体系自然被再次强化。再往后，人效的问题又会反馈到财务效能上……人效财效各大企业开始裁员、降薪、冻结HC被曝裁员：美团摩拜京东知乎新浪去哪儿58到家…….被曝冻结HC:阿里百度京东谷歌SWE微软腾讯云……被曝降薪：京东；唯品会；美团；知乎；……中国经济预期互联网时代的不确定性大企业病袭来寒冬之下企业要做什么？企业老板战略调整？组织管理！寒冬之下HR要做什么？选用育留传统HR工作内容新时代HR工作内容转变工作思路选用育留经营人效提升九把飞刀精简组织架构；死守人效红线；执行人员汰换；调整薪酬模式；建三类人才仓。人力资源战略制定效能目标队伍目标职能目标人力资源效能组成要素投入（input）产出（output）人工成本（Labor

Cost）人员编制（Head

Count）财务指标（Financial

results）业务指标（Task

Volume）人工成本投产比等劳动生产率等人均人工成本等产品收益结构等产量/人工成本等人均收入、毛利等驱动人力资源结构调整驱动业务战略调整驱动人力资源战略（投产曲线）调整穆胜人力资源效能矩阵（Moo

HR

Efficiency

Matrix）驱动业务战略调整——差异化战略or低成本战略？驱动人力资源结构调整——高质人才or实用人才？驱动人力资源战略调整——投资型or效用型？投资型人力资源战略（Investment或Accumulation）诱引型人力资源战略（Inducement或Utilization）时间（时间越长，投入越大）人力资源释放的价值投资期基于人效逻辑的三大战略调整人力资源战略的禁区老板心中的理想曲线（不可能曲线）人力资源释放的价值时间HR心中的理想曲线（死亡曲线）人力资源战略空间（Fish区域）人力资源战略制定就是形成效能公式（穆胜，2019）人力资源效能（HR

Efficiency）财务绩效市场绩效人力投入（人员/人工成本）=投资策略应该投入多少人工成本和HC总量？应该投入到哪些人才队伍以提升产出？应该投入到哪些人力项目以提升产出？有哪些约束变量（不能做什么）？输出目标我们追求的到底是什么（营收、利润、流量、市值）？我们通过什么业务项目能够达成上述追求？这些项目以现有的组织和人才状态能实现吗？如果不能，GAP在哪里？有多大？如何填补？拐点投资期投资期拐点拐点投资期领军人才发展曲线中坚人才发展曲线工兵人才发展曲线企业里三个人才仓的发展曲线启示——每个企业都同时拥有三个“人才仓（人才池）”，建仓思路是“协同搭配、均匀输出”，确保每个时间节点里都有“老板可以接受的人效水平”，即不走出“Fish区域”。人才仓的协同搭配策略1——设计好3-5年内各支队伍的提升路径（人力资源规划）；策略2——资源有限，每个阶段都有重点，重点打造最关键的队伍（人力资源计划），这样可以在有限的投入下，最大程度放大产出。规律1——相邻层级能力差距太大（一强一弱），效果极差。规律2——上一层级强于下一层级，好过下一层级强于上一层级，“将帅无能，累死三军”。规律3——不同专业分工（研、产、销、职能等）之间应该（1）相对均衡，但可以有关键的长板；（2）强差距过大，短板会成为拖累，效果不佳。规律4——越是稳定期，越不需要强大的高层，做从1到n的事靠体系支撑，英雄锦上添花；越是非稳定期，越需要强大的高层，做从0到1的事靠英雄带队，体系加持放大。规律5——体系可以替代对于个人能力的要求，体系越强，对于个人要求越低，但体系的建设必须是（1）自上而下的，必须是（2）内生和本地化的，而不是外部直接导入的。人力资源管理价值链人力资源效能产出劳动生产率

人工成本投入产出比……人力资源队伍状态（组织+人才）人员数量

人员素质

人员结构

流动率储备率

沉积率

敬业度……人力资源管理职能招聘管理调配管理绩效管理培训管理薪酬管理……效能层面——将战略的复杂要求阐释为人力资源效能的要求，这是对接经营的结果的“支点”。队伍层面——队伍是持续输出效能的保障，人的有机搭配构成了一种可以自动进化的“生命体”。职能层面——基于队伍构建的思路，人力资源管理各模块有序协作，共同输出一套整体的解决方案。人力资源管理的最新趋势寒冬时期的人力资源战略HR如何实现自我价值？HR的六种境界（Part1）Epsilon（初级专员）身上有明显的HR特征，一看就知道是HR。按部就班遵循HR的专业守则，埋头做自己看似专业的某领域简单工作（办保险，发工资）。受限于视角，难以与其他部门沟通。（年薪——5万左右）Epsilon级变种人：鸟喙Delta（高级专员）身上依然有明显的HR特征。已经能够驾驭某个领域的基本专业操作，并基于这些专业知识与其他部门沟通。但是，他们只能应用基础工具（如培训需求调查），却无法运用高阶工具（如素质模型）。（年薪——接近15万）Delta级变种人：锻造者HR的六种境界（Part2）Gamma（HR模块经理）已经能够熟练驾驭两个（含）以上HR领域的专业操作，被视为“专业的HR”。也能够基于这些专业知识对外PK其他部门。正因为他们的“专业”，导致了他们可能有些执拗，难以与其他部门进行沟通。他们可以识别、运用一个领域的高阶工具，甚至实现初步的本地化，但尚且不够构架操作方法论。（年薪——接近30万）Gamma级变种人：野兽Beta（HRD或HR部长）全面了解HR各个领域工作（调过去做任何一个专业都能在简短适岗期后上手）。他们具备与其他部门沟通的能力，能够在一定程度上支持业务，沟通相对顺畅，但又有强势。他们拥有对于各领域的工作思路，拥有对于方案的识别能力，能够在外力辅助下自由地运用各领域的高阶工具，共创出本地化解决方案。（年薪——50-80万）Beta级变种人：镭射眼HR的六种境界（Part3）Alpha（HRVP或CHO）拥有