EPC总承包项目管理组织方案投标方案（技术方案）

目录

第一章、总体概述..................................................1

第一节、总述....................................................1

第二节、定义....................................................1

第三节、内容和特点..............................................2

第四节、项目质量管理...........................................2

第六节、施工阶段的质量控制.....................................6

第七节、设计-施工承包商配合....................................15

第八节、设计-施工承包商的责任..................................25

第九节、设计-施工承包商承担的风险..............................32

第十节、项目实施组织形式.......................................37

第十一节、项目工作分解结构.....................................46

第十二节、对项目各阶段工作及文件的要求.........................53

第十三节、项目沟通与协调程序...................................65

第二章、设计管理方案..............................................67

第一节、投资控制方案...........................................67

第二节、设计进度控制方案.......................................69

第三节、计质量管理、质量控制方案...............................71

第四节、后期服务工程安排.......................................86

第三章、施工管理方案..............................................87

第一节、施工执行计划...........................................87

第二节、施工进度控制.........................................107

第三节、施工费用控制..........................................128

第四节、施工质量控制..........................................135

第五节、施工安全管理..........................................147

第五节、施工安全保证..........................................306

第六节、项目实施要点............................................344

第七节、创建文明工地............................................445

第八节、临时用电措施............................................487

第四章、采购管理方案...............................................505

第一节、工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围..............505

第二节、工程总承包项目采购协调管理.............................510

第三节、工程总承包项目采购管理程序.............................513

第四节、甲方供材................................................522

第一章、总体概述

第一节、总述

EPC模式起源于国外，在国外当前的工程项目承包模式中占有较大比

例。在国内起始于80年代中期，随着中国加入WTO,与国外的接触增多，

一方面，大量的国外公司进入中国市场，从事能源、化工等领域建设工程，

带来了先进的管理理念和项目采购方式，EPC总承包模式就是其中之一；

另一方面，国内工程公司经过走出去战略，寻找新的企业发展方向，承揽

了大量EPC模式的建设工程项目，从而促成了国内企业对EPC模式有了初

步的了解。在充分理解了EPC模式的优点后，迫切地希望引入国内建设工

程中。

出于成本控制、进度管理、质量管理和风险管理的需要，房屋建筑、

道路、桥梁、供热、给排水及燃气各专业正在尝试采用EPC总承包模式，

充分利用自己企业内部的技术优势，结合各自工程的专业施工力量，弥补

传统承包模式中的不足。

工程设计、工程管理和工程施工的良好结合是EPC管理模式的主要优

点，代表了现代工程管理的主攻方向。EPC模式的优点在于该模式解决了单

一的传统分包体系的诸多缺点，它将设计、施工、作业等全过程系统化和

规范化，使得公司的流程更加一体化，业务更加国际化，有利于公司向国

际领域进行业务扩张。因此在工程管理上被广泛采用，这种模式达到了创

新设计、缩短工期、降低投资的目的，这种管理模式的实施在项目管理三

要素(进度、费用、质量)控制方面都取得了很好的效果。

第二节、定义

EPC总承包模式中的三个字母分别代表Engineering(设计)、

Procurement(采购)、Construction(施工),是由一个承包商承担上述

所有工作的工程承包模式。EPC总承包合同双方是项目建设方和工程总承包

商，她们之间经过签订EPC承包合同来明确双方的法律权利和法律责任，

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这是一种全新的工程项目发包模式，是建设方为实现项目目标而采取的委

托承包方式。受委托的一方需要在工程项目的勘察、设计、采购、施工、

试运行等阶段对整个工程项目的质量、工期、造价等向委托方负责。

第三节、内容和特点

在EPC工程总承包中，建设方只需与EPC总承包商签订工程总承包合

同，把工程的设计、采购、施工和试运行服务工作全部委托给EPC总承包

商负责组织实施，建设方只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。

EPC总承包模式同D-B-B模式相比，主要有五个方面的特点：

(1)强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于设计、采购、

施工各阶段工作的合理衔接；

(2)总承包商负责包括工程的设计、采购、施工和开车服务等在内的建

设项目，建设方只负责项目管理和现场控制的整体性、原则性、目标性三

个方面；

(3)建设方与EPC总承方作为总承包合同的双方，责任及法律主体明

确简单，建设方直接负责总承包商的项目施工进程和质量评估；

(4)大部分建设风险由EPC总承包商承担；

(5)建设方介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商能更好的

发挥自身的管理优势，从而获得更大的利益。

第四节、项目质量管理

一、EPC质量管理概念

工程项目质量是指工程满足建设方需要的，符合国家法律、法规、技

术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合。EPC模式作为工程项目的特

定承包形式，其质量管理概念符合工程项目质量管理的概念，即表现在以

下六个方面：

1、适用性，即功能，包括理化、结构、使用、外观性能等；

2、耐久性，即寿命，是指满足规定功能要求使用的年限；

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3、安全性，是指保证人身和环境免受危害的程度；

4、可靠性，是指在规定的时间和规定的条件下完成规定功能的能力；

5、经济性，是指使用寿命周期内的成本和消耗的费用；

6、与环境的协调性，是指工程与周围生态环境协调，以适应可持续发

展的要求。

二、EPC质量管理目的和内容

EPC工程项目质量管理的目的是为了经济有效地向用户提供符合建设

工程总承包合同要求的建筑安装工程，实施过程中，经过质量策划、质量

控制、质量保证和质量改进的全部活动，对设计、采购、施工工作进行质

量管理，最终目的就是要以较低的成本在合同期内向用户、使用单位交付

符合合同、法规和标准要求，并使其满意的建筑安装工程。

为了能向用户提供符合要求的产品，EPC总承包商必须贯彻实施国家

的各种技术规程、规范和质量标准，实行全员、全过程的跟踪管理，以预

防为主，加强过程控制，运用数理统计方法实现质量的有效管理和控制。

EPC工程项目质量管理的主要内容：

1、质量策划和质量计划；

2、质量管理体系的建立和有效运行；

3、质量管理的基础工作；

4、资源管理；

5、设计、采购、施工质量的检查、检验和验收；

6、统计分析方法的应用和质量分析；

7、不合格项目的处理和质量改进；

8、质量信息反馈。

三、EPC质量管理的基本要求

1、明确的质量目标

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明确的质量目标包含两部分，一是有明确的满足建设方最终质量要求

的整体质量目标，是项目建设预期目的的概括总结；二是有明确的针对每

个阶段工作的工作质量要求，是对总体质量目标的细化。明确的质量目标

是编制建设项目质量计划的基础，也是编制项目全过程质量管理体系方针

的依据。

2、明确的质量责任组织架构

EPC项目部作为EPC总承包商在项目现场的管理机构，是EPC总承包项

目质量责任的承担主体，其质量管理机构是进行质量管理的实施主体。首

先项目经理是项目质量责任的第一责任人，负责制定并落实质量管理的方

针、要求等；质量经理是施工现场的总承包商质量管理机构的代表，经过

质量小组人员的管理对项目过程中不同阶段的不同专业按照不同的要求进

行监控和管理；设计小组中的设计、校核、审核、审定人员是设计层级的

基层质量责任人员；采购小组中的采购、采购校核人员、采购经理是采购

层级的基层质量责任人员；施工小组中的工长、质检员、施工经理是施工

层级的基层质量责任人员。EPC模式下的质量管理正是经过这种自上而下的

责任组织架构完成对整个工程的EPC总承包商质量管理，提供组织资源保

障。

3、有效的项目质量管理体系

EPC总承包项目部应首先建立项目质量管理体系，用来指导实施工程质

量管理，项目质量管理体系应符合EPC工程的内容和特点，经过质量管理

体系中明确地实施方法及步骤，落实质量管理的内容，致力于质量质量方

针和目标的实现。

4、严格的质量控制

质量控制是质量管理的重要内容，质量控制是经过对项目实施过程中

的质量情况进行监控、汇总，并与各个阶段相应的质量标准进行比对分析，

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对不合格项进行甄别并经过有效的控制方法进行纠偏；采用科学的分析方

法，得出项目的质量活动发展的趋势，及时地发现问题、解决问题并预防

问题的发生。

5、具体的整改及持续改进的措施

质量管理的最终目标是要求项目建设成果满足合同的要求、满足业主

的使用要求、满足相关行业、国家法律法规的强制性要求。质量控制立足

于实施过程中按照体系执行，确保质量不偏离预定轨道，整改及持续改进

是对违背体系或体系自身存在的问题优化和修缮得过程。整改及持续改进

需要经过强制性的措施给与保障，必须具备针对性地整改手段及使用PDCA

(Plan-Do-Check-Action)流程持续改进的动力。

第五节、EPC模式下的工程项目质量管理的特点

一、全过程管理

由于EPC模式承包范围涵盖项目的设计、采购、施工、试运行及保修

阶段，EPC模式下的质量管理也相应的涵盖了上述所有阶段。全过程管理是

一个系统的概念，不能认为是各个不同阶段质量管理的简单拼凑，也不能

片面的按照专业进行分别的设计、采购、施工、试运行阶段质量管理。

二、阶段性实施

建设工程项目是按照一定的顺序阶段依次开展相应工作的，尽管在EPC

模式下各个阶段的界限并不似传统建设承包方式那样清晰，但仍存在某一

时间段内的主要工作，即设计、采购、施工、试运行的阶段性工作，上一个

阶段的质量对下一阶段的正常开展及质量控制产生决定性的影响。良好的

初步设计工作是主要设备采购的前提，精细的施工图设计是施工阶段材料

和施工组织的依据，材料的进场次序决定了施工计划编制。

三、互相交叉影响

EPC模式发展的初衷就是发挥总承包企业内部各专业单元的有效组织

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协调，促使管理扁平化，有效地解决传统模式中大量的协调工作，为建设

项目增值。在实施过程中，一般采取边施工边细化后续图纸，及时对不合

理的设计进行调整；在材料订购上，初步设计工作中的设计参数往往是理

想状态下的，经过实际的订货，详细地设备参数将会对初步设计提供详实

的数据方便施工图的设计，为施工图带来更为精确的结果。

四、责任主体唯一

整个项目建设方仅与EPC总承包商签订总承包合同，合同双方简单明

确，EPC总承包商作为项目的唯一承包商，对EPC项目建设质量及整个建

设项目负责。

第六节、施工阶段的质量控制

在EPC总承包模式下，承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备

的采购以及工程施工，直至最后竣工甚至运行管理。因此业主将自身的风

险固定化，降低了自身的风险，转由承包商承担包括设计、采购、施工中

的大部分风险。而施工质量控制对于EPC总承包工程，是决定最终产品质

量的关键阶段，因此要确保实现工程的质量目标，必须做好施工阶段的质

量控制。

一、确定项目质量目标，建立健全质量保证体系

项目质量管理目标：

作为整个项目质量管理和质量控制的主导思想，项目质量管理目标在

项目投标前编制完成，而且在合同中明确。

编制质量计划：

EPC总承包项目的质量管理计划是指导开展项目实施阶段质量管理工

作的主要依据，现场施工质量控制活动的实质就是检查施工中实际发生的

情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围

内，是否采取有力的整改措施，因此没有计划和标准，就无法进行控制。

EPC质量管理计划在总承包合同签订和项目组织机构确定后，由项目经理

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组织编制质量计划，将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行

中来，变不自觉的行动为自觉的行动，为施工控制过程中的质量管理提供

依据，保证质量目标的实现。

其主要内容包括：

1、工程概况。主要描述项目特点、施工范围、主要工艺过程、施工技

术及主要分包单位工程建设内容。

2、控制依据。包括总承包合同、分包合同及招投标文件、项目的可研

报告、国家相关的法律法规和公司的管理体系文件。

3、组织机构。明确项目质量管理组织机构、人员组成及岗位职责。

4、技术措施。根据工程主要工艺过程质量控制的难点和重点对质量有

关键作用的分部、分项工程制定相应的技术措施，指导施工单位制定关键

工序施工方案。

5、质量检验计划。对单位、分部、分项工程进行划分，制定工程的质

量检验计划、明确W、R、H控制点，确定各分包商、班组验收项目的划分，

报监理和业主审批。

二、设计文件的控制

设计质量控制，是施工质量控制的龙头，是设计质量控制的最后关口。

对于工程的整体质量起决定性作用，又因EPC承包商承担设计和质量的责

任，因此设计工作对于EPC承包商来讲是整个工程的基础，更是项目质量

控制的命脉。

三、材料、设备的控制

总承包商采购的设备一般委托施工供方代管、代验；施工材料一般由施

工供方采购。设备材料的质量控制，主要控制采购的材料、出库的设备是

否满足设计要求，是否达到了设计标准，需要现场校验的设备是否经过校

验等，且均具备完善的相关手续。严格按照材料、设备管理办法在施工现

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场设立材料进场验收岗，对进场材料、设备的相关手续进行检查核实，检

验不合格、手续不完整，不予进场。

1、材料检试验控制措施：

(1)凡用于工程的材料、构配件等物资，必须由物资供应部门提供质

量合格证明文件原件(合格证、材质鉴定书或专门检验的技术数据等),无

原件的应在复印件上标明经手人、原件存放地方，并加盖使用单位印章。

使用前必须取样检验，而且要有监理见证，复检合格后方可使用。凡无合

格证或合格证不符合实际情况者严禁使用。对于不合格品，必须做出标识，

并做好记录，依照不合格品控制程序的规定进行处理。

(2)建筑材料进场前必须先进行报验，并由监理见证取样，送到监理

或建设单位指定的检测单位检验合格后方可使用，对不按规范规定检验批

次报验或见证取样试验的材料一律不准使用。

(3)凡在现场配制的各种建筑材料应按监理或建设单位认可的试验、

检验化验部门签发的配合比配制，施工单位不可自行修改、随意套用。如

实际情况有变动，应及时通知试验、检验化验部门进行调整，重新签发配

合比。

(4)对需要做试验的建筑材料，如混凝土试块、砂浆试块、钢筋焊接

接头、焊缝等，必须通知项目部和监理按取样标准进行见证取样或监理旁

站后，送到检测单位进行检验，并对检验报告进行登记。

(5)混凝土试块和砂浆试块要作两组，一组是标准养护，另一组是现

场同条件养护。试块必须在标准养护室里进行养护，以保证其抗压强度达

到设计要求；现场同条件养护的试块抗压强度，作为下道工序施工的依据。

(6)专业项目部在使用新材料、新构配件或其它特殊材料的代用时，

事前必须经过试验、化验部门试验、试制和鉴定合格，同时征得监理或建

设单位同意后方可使用，并在使用前制订专门的操作要点和技术要求。

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(7)原材料、构配件及试件的检验应作为技术管理工作的重点，从取

样、送样到出检验报告，专业项目技术负责人要全程跟踪，有问题及时处

理。否则，对造成的后果承担全部责任。

2、机械、设备报验控制措施：

(1)控制进厂设备的开箱验收，按照EPC总承包商质量管理体系文件

的要求，由总承包商组织监理方、施工方、供货方进行开箱验收，检查到

货设备的型号、数量、开箱资料和设备外观有无缺陷等；

(2)控制安装设备的校验，对于部分机械、电气化设备等施工方必须

经现场校验合格后方可安装；

(3)控制特种设备的质量检验，对于规程要求的特种设备，必须经过

专业的质检部门检验合格后方可安装；

(4)各专业单位根据施工和技术要求需要，配齐检验、测量和试验设

备，设备必须进行法定计量单位检定，并在有效期内使用；

(5)检验、测量和试验设备均按公司《检验、测量和试验设备分类、

编号、检定管理规定》进行A、B、C分类和唯一性编号，建立《检验、测

量和试验设备明细表》,设备明细表及检定证书复印件上报技质部备案；

(6)施工材料、机械设备严格按照设计规范采购，而且必须出具合格

证等相关证件；

3、改进措施：

施工现场发生材料、设备质量问题时，及时填写不合格品报告，分析

不合格原因，快速处理。物资设备不合格品处理应控制不合格严重程度，

按返工、改进或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。其

中，让步接收及降级使用必须经过工程业主的批准，但不能违反有关强制

性标准。对于不合格原因无论是采购原因、设计原因还是供方原因，都应

及时发布通报，举一反三，避免类似问题再发生。对于制造质量问题，需

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要重新评价供方，严重时剔出合格供方清单。当前，工程实施中，设备出

现质量问题的概率很高，设备质量的控制难度很大，需要多方的努力。

四、加强现场施工技术的管理

1、施工方案编审制度

(1)各专业项目部负责编制施工方案及专项施工方案、作业设计，由

专业项目部技术负责人组织有关人员，在收到图纸后3天内编制完毕。报

技质部审核，经项目部有关部门和主管领导批准，报监理及业主审批后，

发至各专业项目部指导工程施工。作业设计和施工方案力求先进、经济、

合理，对工程施工具有指导作用。

(2)施工方案的管理，施工方案批准后，即作为施工单位组织施工的

指导性文件，不得随意修改，若施工情况确有变化，修改内容较多或涉及

问题较大时，应报原审批单位核准。项目部及各专业项目部技术管理部门

负责检查其贯彻执行情况。

(3)施工方案包括的基本内容：

1)编制依据

工程概况

施工布署

施工准备

施工资源配备、劳动力组织

施工进度计划

施工工艺流程及技术要求

质量保证体系

施工进度保证措施

施工质量保证措施

安全施工、文明施工保证措施

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现场环境保护措施

雨期施工措施

2、初步设计图、施工图自审、会审制度

(1)施工图纸与其说明书在内容上是否一致；施工图纸及其各组成部

分间有无矛盾和错误。

(2)建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明方面是否

一致，技术要求是否明确。

(3)熟悉项目的生产工艺流程和技术要求，掌握配套投产的相互次序

和相互关系；审查设备安装图纸与其配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上

是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求。

(4)图纸自审由专业项目部技术负责人主持，收到施工图纸3天内编

制出图纸自审记录。将自审结果书面报技质部，由技质部统一归纳、整理

后，报业主批准并安排会审。

(5)图纸会审由建设单位主持，设计、监理和施工单位共同参加，形

成“图纸会审记录”,四方共同会签并盖章，作为指导施工和工程结算的

依据。

3、技术交底制度

(1)为使参与施工的工程技术人员和员工对所担负工程任务的特点、

技术要求、施工工艺等做到心中有数，必须在工程施工前认真做好技术交

底工作。为使技术交底工作得到切实贯彻实施，各施工单位技术负责人向

工人班组交底时，要填写技术交底记录，一式两份。施工班组和施工单位

技术负责人各保留一份。项目部要定期进行检查。

(2)工程开工前建设单位要邀请设计单位进行设计交底，设计交底由

建设单位、监理、施工单位参加，项目部负责组织各有关专业的工程技术

人员参加。

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(3)施工技术交底应分级进行，凡由项目部组织编制的技术方案应由

项目部向专业项目部技术负责人进行技术交底，专业项目部技术负责人再

向其施工班组进行交底。

(4)班组长在接受各项技术交底后，应组织全班工人进行认真讨论，

在明了交底要点后，应明确分工责任及相互配合关系，然后制定保证全面

完成任务的计划。对技术交底和施工意图尚有不明确的问题时，施工单位

及班组应及时提出，由项目部技术负责人负责联系解决，在技术交底清楚

后同意接受任务时，应在技术交底记录上签字认可。

(5)各专业项目部的技术交底要按照分部、分项工程进行，包括：施

工内容、技术要求、质量要求、施工注意事项。

(6)工程技术交底记录是存档技术资料，专业项目部技术负责人负责

收集管理，并应负责督促本单位技术交底制度的贯彻执行，项目部对施工

单位实行不定期抽查。

4、现场验收制度

(1)各专业项目部技术人员认真填写分项工程质量验收记录、分部工

程质量验收记录等质量记录，组织对隐蔽工程的验收和分项、分部工程的

评定。单位工程及地基与基础分部、主体结构分部评定与验收，由项目部

组织验收，各种技术资料表格必须由技质部审核签字后，再报监理和业主

审批。

(2)项目部及各专业项目部技术人员，要及时解决处理施工中出现的

技术问题，组织对不合格品的评审，制定纠正和预防措施，督促责任人对

不合格品进行处理。如发生工程质量事故，要本着"三不放过"原则，会

同业主、监理等部门，提出事故原因分析及处理方案。

5、施工过程接口控制：

严格执行施工过程各环节的检验程序和报验制度，避免出了质量问题，

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责任不清，责任人推诿扯皮；定期组织召开质量分析会，分析上一期存在的

质量和隐患问题，关于质量隐患，由总承包商及时组织完成整改，对于产

生的质量问题及时组织讨论、研究，制定防范措施，避免类似的问题再次

发生，依程序做好每一步签证工作。

6、做好质量通病的预防：

质量通病是指工程中经常发生的、普遍存在的工程质量问题。由于市

政工程相对复杂，质量通病涉及工程的各分项、分部、各环节、各专业、

各部位。其原因也是多方面，主要有设计方案、材料、施工工艺、气候、

环境等因素。如果预防、处理不当会产生大的质量隐患，出现大的质量事

故。因此，各类质量通病及预防措施必须在施工方案、作业设计、技术交

底和各环节、各专业、各部位质量计划注明，对于大的质量通病，编制相

关专业、可行的应预案，在对应质量通病发生时启动。

五、加强过程工序的质量管理

施工质量控制是工程质量控制的重中之重，应当从计划、组织到原材

料、施工全过程的质量控制。施工质量控制执行EPC总承包商质量管理体

系中相关程序文件的规定，满足现行施工技术规范的要求，严格控制质量

检查、质量验收、质量活动记录。

1、过程工序的质量控制措施：

(1)控制单位工程、分部工程开工条件，着重审查施工技术方案和施

工作业指导中，对可能出现的问题及质量、安全通病是否采取了预防性措

施，对易发生质量通病和施工工艺容易放松的项目及结构部位进行重点控

制；

(2)控制新工艺、新技术的应用，工程施工中使用的新工艺、新技术

必须具备权威部门的技术鉴定证明；

(3)控制各类资质，定期检查施工分包商的试验人员、测量人员和特

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殊工种的资质、资格证件及重要、大型机具的准用证等，检查试验仪器、

计量器具的检验证明是否在规定的有效期内；

(4)控制施工技术，定期、重点检查施工人员预防措施；

(5)是否按照设计图纸、规程、规范、施工作业指导书和施工工艺标

准进行施工，检查施工过程中的重要原始记录和自检记录是否完整；

(6)控制质量检验，按照施工质量检验计划划分的分项、分部、单位

工程及w、H、R点进行质量检验，每个分项、分部、单位工程施工完毕，

要求施工人员自检，技术人员复检，施工供方质检人员对工程质量进行自

我评价，然后进行报验；按照项目执行的标准和珠海地区相关要求，每个

分部工程完成后，工程总承包商组织业主、建设单位、监理和质监站等单

位进行联检查，对报验项目进行验收，并按照规定的表式进行评定、记录

和签署。总承包方施工专业工程师负责进行监督检查，施工现场质量负责

人每日填写《施工检查日志》,发现质量问题随时协调、跟踪处理；

(7)控制特殊过程的质量，例如：焊接、热处理、混凝土浇注、防水、

防腐和地下工程施工；

(8)定期检查需移交的竣工资料编制是否合格且完整(按照分部工程

检查),指导、监督施工分包商及时完成竣工资料的移交工作；确保施工图

纸质量控制、设备材料质量控制、施工质量控制工程施工上三个环节的过

程质量控制。

2、改进措施：

施工中发现质量问题或事故时，按照不合格品管理程序严格控制不合

格品。对检验中发现的不符合，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和

处理。构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度规定和合同约定进

行处理。不合格处理程序为：对各类不合格发出整改通知或停工通知，责

令限期整改；责任方应分析不合格原因，落实责任，责任人应有书面认识

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报告，制定整改措施和预防措施，报总承包商、业主/监理批准后方可开始

整改；整改完成重新报验，验收合格后方能关闭不合格品控制。无论是设

计、物资还是施工，不合格品必须按照相关的程序进行不合格品评审，对

改进或返工后的工作，应按规定重新进行检验，并保存记录。

六、预防措施

对施工过程出现的各种质量问题及时反馈、通报相关单位，项目部进

行相关问题的自查，分析问题原因并举一反三。相关各方根据检查情况，

制定切合实际的纠正方案和预防措施，防止类似问题的发生。

制定质量控制预防措施应符合下列规定：

(1)认真对待质量通报，对通报的问题及时传达至相关方进行自查，

有之予以纠正。无之，作为潜在不合格制定预防措施；

(2)定期召开质量分析会，分析影响工程质量的潜在原因，采取对应

预防措施；

(3)应在施工方案、作业设计、技术交底和各环节、各专业、各部位

质量计划必须写明容易发生的质量通病和如何采取措施进行预防；

(4)对潜在的严重不合格，及时启动、实施预防措施控制程序。

(5)定期评价各预防措施的有效性，及时调整。

第七节、设计-施工承包商配合

一、工作内容

大丰区人民路智慧城市建设工程总承包项目最终向招标人提交一个满

足技术要求和使用功能、质量合格的工程。主要工作内容包括：

1、大丰区人民路智慧城市建设工程总承包项目的工程勘察(包括初步

勘察、详细勘察、提交工程勘察报告)

2、项目设计(方案设计、方案优化、初步设计、施工图设计等)及评

审工作。

3、工程施工、工程竣工验收和交付使用以及提供其它相关服务。

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4、结合现有情况、周边环境及招标人和规划要求，确定设计及方案。

5、所有图纸及资料，包括设计图纸的提供(承包人设计方所提供设计

图纸的数量必须满足施工图审查、施工、缺陷修复和竣工验收资料的要求

外，还必须在各个阶段内向招标人提图纸及资料)。

6、材料采购及报审等工作。

7、工程施工并承担约定的义务、责任。包括但不限于：办理施工可证、

消防、污泥排放、夜间施工许可证、交通疏解报审等工作。

二、项目目标

作为EPC工程的总承包项目，在实施过程中将以发包人的利益为中心，

对招标范围内的所有项目的工程质量、工期、造价、协调管理、工程安全、

文明、健康、环保等方面进行全方位管理，响应招标文件的所有质量、工

期和造价的目标，具体内容为：

1、质量目标

(1)设计质量标准：合格。遵照国家、地区及有关部门颁布的相关设

计规范、施工规范等进行初步设计阶段、技施阶段设计和施工服务。设计

的深度、广度满足国家及蚌埠市现行有关文件要求，并经过相关部门审查

和获得批复。

(2)施工质量标准：合格。施工工程质量符合国家及蚌埠市现行的工

程施工质量验收标准，工程一次验收合格率100%。按照国家及蚌埠市颁发

的施工质量验评标准对施工质量进行验评，单位工程的质量合格率100%。

(3)材料采购质量标准：合格。工程货物生产制造采购质量符合设计

图纸及有关标准规范要求，设备材料合格率100%。

(4)试验质量标准：试验方法获得主管部门审查经过，试验设备均有

合格证，试验过程有详细记录、试验结论有分析、归纳和总结成果，试验

成果获得验证，改进建议合理。

16

2、工期目标

按合同约定按期完成项目设计、采购和施工任务。项目合同总工期为

80个日历天。具体开工时间以业主开工令为准。

3、投资管理目标

(1)将项目总投资控制在批准的概算内，总价及分项价控制在合同文

件范围内。

(2)及时结算工程价款。

4、工程协调管理目标

工程协调管理目标：分工协作缜密有序。确保工程从设计、采购到施

工的整个过程有条不紊，杜绝影响工程质量、进度的不利因素。

5、工程安全文明健康环保生产管理目标

(1)工程安全目标

1)保证遵守国家法律法规、行业规范规程、行政主管部门及业主规定

的工程安全程序和工作规程。

2)"双零"目标：建立有针对性的、可量化考核的项目安全生产责任

制，力争做到人身伤亡和重大责任事故“双零”。

3)不发生一般及以上施工机械及设备事故。

4)不发生运输车辆交通安全事故。

5)不发生用电安全事故。

6)不发生有严重社会影响的安全事件。

7)严格控制各种习惯性违章。

(2)文明施工目标：施工作业环境文明规范，创立文明施工工区。

(3)健康目标：改进生产、生活条件；不发生人员食物中毒及传染性

疾病。

(4)环保目标：保护环境、文明施工、节能降耗、和谐发展。不

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发生环境污染事故；主要污染物排放达到国家和地方排放标准。

三、建立目标管理体系

1、建立科学合理的计划管理体系

(1)由项目各参与方共同建立的三级计划体系；

一级计划：参建各方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目

实施过程中所有影响进度的工作。

二级计划：由施工单位编制，监理核定的专业工程施工网络计划，是

依据总控制计划对项目工作的详细分解和具体安排。

三级计划：由施工单位提报的二级计划并进而编制的涵盖各专业施工

内容的短周期施工计划。

(2)项目部内部控制的计划体系。

项目部将根据项目进度总控制计划进度要求并结合当前项目实际情况

编制，将委托人的工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出实现的

进度要求。

经过以上两个计划体系的科学运转，最终确保项目工期目标的实现。

1)建立完整的项目管理报告体系

经过建立完整的项目报告体系，加强各参建方之间的沟通，从而保证

项目的顺利进行。建立的项目报告体系主要包括项目管理工作月报、施工

月报、监理月报、财务报告、评标报告以及其它专项报告。

2)建立完善的项目管理评价体系

本项目管理评价体系包含两方面的内容：一是外部评价体系；二是自身

评价体系。经过以上项目管理评价体系，对项目参建方的工作给予全面而

客观的评价，从而督促各参建单位共同努力实现项目的各项管理目标。同

时内部评价体系能够保证我们在项目管理中进行自我检测、自我监督、自

我提高和自我总结，由此达到不断提高项目管理水平的目的，从而保证项

18

目能够达到各项管理目标。

3)项目建设必须坚持以下管理方法

①凡事有章可循

策划每件工作时，都要制订相应的管理制度、工作程序与方法，执行

者依据管理职责、规定与程序，来完成既定的工作，以减少工作的随意性。

②凡事有据可查

做每件工作时、过程中、结束后对工作的内容、结果都要有记录，对

待各种事件要有可追溯性。

③凡事有人负责

做每件工作，只有安排责任人，需要落实的工作才能有人去执行，明确

了责任人，工作上才能有责任心，工作才能得到真正的落实。

④凡事有人监督

对于每件工作在落实过程中，都要建立一套监督机制，经过监督体系

的执行，能够对责任人的工作起到促进作用，并能够及时发现问题，修正

工作目标。

四、项目规划及组织原则

为有效实现项目的建设目标，必须根据项目自身的特点进行整体规划，

并建立高效的分工协作机制及规范的管理制度。

1、项目的组织建设原则：

①统一指挥、分工协作、界面清晰

在项目建设过程中根据其所承担的任务在开展工作时明确各方的工作

界面，既有分工，更强调密切合作，以一种伙伴式的关系确保项目建设的

顺利进行。

②简洁、高效的扁平化管理

由于项目种类多、数量大、管理任务重，必须建立简洁、高效的管理

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体系，实现管理资源的有效配置，合理设置管理幅度及跨度，进行项目的

扁平化管理。

③统筹管理

为了实现对项目最优化统筹管理，构建项目部的职能部门与委托人紧

密协作的矩阵式组织架构。在项目中创立相互协作的工作环境，充分利用

所有项目资源，统筹协调各项目的建设。

五、项目实施工作流程

1、工作总流程

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前期阶段

1、进入项目管理工作(组建项目部及前期工作成果对接)

2、协助办理建设用地规划、国土、环保绿化迁移等相关手续

3、协助委托人在图纸设计阶段与设计单位的联络和协调工作

4、协助办理用地手续《建设用地规划许可证》申领国有土地使用证

5、办理市规划局颁发的《建筑工程规划许可证》

6、协助委托人办理征地拆迁及前期协调工作

实施阶段

1、施工图设计管理

2、工程监理、施工承包单位招标及合同签证

3、质量安全监督备案手续办理

4、施工现场开工条件准备工作

5、进行工程施工阶段的投资质量进度、安全、环保等工作

6、工程中间验收工作

7、工程竣工验收及工程实体移交工作

后期阶段

1、工程保修协议签订

2、竣工结算、整理、汇编并移交竣工及有关技术资料

3、工程竣工决算编制及报审工作

4、将批准的资产价值向委托人办理资产交付手续

5、协助委托人完成工程运行保障工作

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项目开工前期策划和审批阶段

与委托方订委托代建合同

组建项目部

2、项当前期工作流程编制项目管理大纲

接受项目前阶段成果

交通影响评价咨

询办理土地手续

地震灾害防御评办理《建设用

价咨询地规划许可

办理交通组织铁路交叉协调施工图设计征拆协调

水资源利用评价证》

咨询申领国有土地

环境影响评价咨使用证

询

取得《建设规划许可证》

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3、项目实施阶段工作流程

施工实施阶段工作程序

组织施工图审查及委托工程量清单编制

编制监理及施工招标文件协助办理临时用地、用电、用水

施工、监理招标

签订施工、监理合同

取得《建设工程施工许可证》

开工前的现场各项准备安排监理、施工单位进场

召开第一次工地例会

图纸会审、设计交底

审查现场开工条件，审批《工程开工报

审表》下达开工令

施工过程项目管理

监督中间验收

组织合同段工程初步验收

邀请有关单位组织进行竣(交)工验收

施工单位提交保修书进入保修期

项目管理资料归档编写项目管理工作总结办理项目工程实体正式移交

向政府监督部门申办竣工备案手续

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项目后阶段工作程序

进入工程保修期管理

组织竣工结算编制、整理、汇编组织竣工资料的编制整理

4、项目后期阶段工作流程

向档案管理部门、使用单位办理

竣工结算报委托人审核

资料移交手续

协助委托人共同完成编制工程竣工决算报告

协助委托人向使用单位办理项目资产移交

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第八节、设计-施工承包商的责任

工程总承包项目合同签定后将组建项目部，任命项目经理，实行项目

项目经理

经理负责制。项目部在项目经理的领导开展工程承包建设工作。项目组织

现场经理

机构的形式虽然多样，但基本组成相似，主要由项目经理、现场经理、设

计经理、商务经理、施工经理、控制经理、安全经理等职位(部门)构成。

一、EPC典型组织结构

设计经理施工经理商务经理控制经理安全经理

专业设计综合管理采购管理分包管理安全管理

工程师

专业工程

费控管理进度控制环保管理

仓库管理

材料/设备临时设施管理

材料设备管理

信息管理

安全环卫

EPC典型组织结构图

二、项目关键人员的职责分工

1.项目经理

(1)项目经理的职责

·项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施

过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。

·项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项

25

目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为

顾客提供满意服务。

·项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工

作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开

工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。

(2)项目经理的主要工作任务

·建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

·在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主

工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

·建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。

·负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行

计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理

部门，使项目按照总目标的要求协调进行。

·负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分

的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的

质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项

目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的

问题。

·定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重

大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问

题。

·负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，

组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

2.设计经理

(1)设计经理的职责

26

·在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计

进度、质量和费用符合项目合同的要求。

·在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。

(2)设计经理的主要工作任务

·根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。

·在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意

的设计原则并分解设计任务。

·组织召开设计协调会议，负责与其它设计分包商的管理和协调工作。

·根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改。

·根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部

门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。

·组织技术人员对采购招标的技术标评审。

·会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并

就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理。

·协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查。

·组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。

·组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，

编写设计完工报告、总结报告。

3.施工经理

(1)施工经理的职责

·负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完

成。

·负责对分包商的协调、监督和管理工作。

·未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责。

(2)施工经理的主要工作任务

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·在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。

·按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施

工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等。

·根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工

组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用

控制的原则和方法。

·根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项

目经理批准后执行。

·编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作

程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准

执行。

·建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。

·协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。

·会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。

·会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。

·组织对施工分包投标的技术标评审工作。

·在项目经理的授权下签订小额分包合同。

·编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。

·编制项目完工报告，施工总结。

4.商务经理

(1)商务经理的职责

·负责项目的商务工作，主要包括：EPC合同的商务解释、合同商务条款修

改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审

查。

·负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。

28

·负责与供应分承包商的工作联系和协调。

(2)商务经理的主要工作任务

·在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。

·按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成

分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段

费用控制的依据。

·在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状

态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。

·当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。

·根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作

的范围、分工、采购原则、程序和方法。

·选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报

业主批准。

·编制和审查投标/招标文件的商务文件。

·负责采购招标、合同签订。

·组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。

·会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。

·编制采购完工报告。

5.控制经理

(1)控制经理的职责

·协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。

·协助项目经理负责项目的进度控制和管理。

·现场项目组与公司其它部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文

件审核等工作。

·负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理

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(2)控制经理的主要工作任务

·在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成

总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理。

·监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调。

·对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态

进行监督，并编制检查报告提交项目经理。

·对监理方、业主和其它第三方来文件进行管理，并分发和监督回复。

·确定设备/材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现

场施工进度。

·负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志。

6.安全经理

(1)安全经理的职责

·负责组织合同项目的安全管理工作。

·负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作。

(2)安全经理的主要工作任务

·在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保

等方面的安全方针、安全法规。

·编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情况。

·监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安

全预警报告。

·审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。

·建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施。

·负责临时设施(临时水、电、道路，临时建筑物)建设和管理，负责门

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卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员的管理工作。

·处理安全问题、事故紧急处理。

·负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。

·负责编写项目安全报告。

三、EPC机构运作

当前从事EPC服务的公司绝大多采取矩阵式组织结构。矩阵型组织结

构的特点是，既有按部门的垂直行政管理体系，也有按照项目合同组建的

横向运行管理结构。其最大的优点就是把公司优秀的人员组织起来，形成

一个工作团队(WorkTeam),为完成项目而一起工作，工作团队的领导核

心是项目经理，项目经理直接向公司高级领导层负责。

EPC组织机构在项目合同签订后即行组建。根据项目的大小、复杂程

度、技术难度，其规模也不同。下表根据当前国内大多数总包公司的组织

模式统计得出。表中"项目部人数"是主指在项目管理过程中核心的管理

团队人数。实际上要完成一个EPC项目的全过程不是几个人所能全部承当

的，需要EPC工程公司各行政部门的大力支持和配合才能取得成功，这些

部门是项目部的中坚后盾和智囊。

EPC项目管理的内容与程序必须体现承包商企业的决策层、管理层

(职能部门)参与的由项目经理部实施的项目管理活动。

项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的

持续改进过程。

EPC项目部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目

管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期

间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程

序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。

项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定

31

程序运行。

如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的

项目经理部应按承包商批准的"咨询工作计划"和咨询公司提供的相关实施

细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。

项目管理的内容应包括：编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施计

划",项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项

目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、

项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人

力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。

项目管理的程序应依次为：选定项目经理，项目经理接受企业法定代

表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与

项目经理签订"项目管理目标责任书",项目经理部编制"项目管理实施计

划",进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进

行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资

料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层

对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承

诺，项目经理部解体。

第九节、设计-施工承包商承担的风险

一、工程项目风险

风险指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。工程项目风险指工

程项目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受的风险。由于工程项

目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，在实施工程中存在更多

的不确定性，因而比一般商品具有更大的风险。同其它项目风险一样，工

程项目风险也具有客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性。

总体来说，EPC项目风险的因素可分为三类：客观风险、道德风险、

技术能力不足风险和心理风险。

32

客观风险。

(1)自然灾害。EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。

(2)社会政治风险。①战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，

或者建设现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。②国

有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。③EPC

工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能

使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。

(3)经济风险。①汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国

以外的货币，这就使承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。②通货

膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包合同多数都为固定总价

条款，必然使承包商承担额外支付的风险。

2.道德风险。

(1)业主不付款或拖延付款。一些EPC工程项目的业主能够采取多种方

法来故意推迟已完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证

金，也是承包工程中经常碰到的事情。

(2)分包商故意违约。有的分包商，在项目分包阶段，故意报出低

价，一旦授标给她，她则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质

量或工期作为要挟承包商的手段，承包商一旦处理不当，就使承包商面临

工程质量不合格或工期拖延从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风

险。

(3)承包商参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为。这必然对

工程的质量、进度、成本等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或

承担违约责任的风险。

3.技术能力不足或心理因素的风险。

由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力

33

不足，或者承包商和其分包商都具备履行合同的技术、财务、认知和管理

能力但由于其主观重视不够或其它原因，而对工程中的任何一部分疏忽大

意、过失、或不够谨慎小心等行为，也是给承包商增加风险发生的几率或

扩大发生风险事件的损失程度的因素。

二、EPC项目可能产生的风险损失

1.经济损失。

(1)承包商因履行了合同责任范围外的责任义务或为避免非承包商所

应承担的风险而造成额外成本支出。

(2)业主付款拖延或拒付部分或全部合同款：①由于承包商违约导致

的业主不付款或迟付款；②由于业主的原因而由承包商承担其不付款或迟

付款；③由于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付

款，如分包商违约等；④承包商与业主都无法预见和控制的意外事件的发

生而导致的业主不付款或迟付款。

2.企业信誉、信用损失。

如由于某种原因导致公司信誉受损，如被业主。金融机构列入黑名单

等。这种风险对承包商的经营管理工作带来极大的负面影响，甚至使其面

临破产的危险。

三、EPC项目的风险管理

风险管理指人们对潜在的意外损失进行识别、评估、预防和控制的系

统过程，EPC模式下承包商所承担的风险显然大于施工总承包或分项直接

发包的风险。因而总承包项目的风险管理尤为重要。

风险识别

风险识别是指承包商企业对所承包的EPC工程项目可能遇到的各种风

险的类型和产生原因进行判断分析，以便承包商对风险进行分析、控制和

处理。这个阶段的风险管理的主要任务，一是判断承包商在EPC工程总承

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包项目中存在着什么风险；二是找出风险的成因。承包商对每个具体项目

所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：

(1)了解项目本身的一些情况，如项目来源、项目资金来源、项目技

术水平、有关标准要求、工期、承包商的工作范围和业主的风险承担范围

等等这些资料，同时更重要的还应了解项目的背景资料、业主的资信情况

等，对上述材料的分析，能够发现很多具体的风险因素。

(2)风险的形式估计。风险的形式估计就是要明确项目的目标，采用

的策略、方法及实现项目目标的手段和资源以确定是否适应项目及其环境

的变化。

(3)风险识别的结果。风险识别之后要把结果整理出来，写成书面报

告，为风险分析、风险控制和处理做准备。风险识别的结果应至少包括下

列内容：风险来源、风险的分类或分组、风险特征、对项目管理的要求。

2.风险分析

EPC工程承包中对于风险分析评价主要从以下几个方面进行：

(1)政治。考察工程所在国家的政治局势是否稳定；研究其与邻近国

家的，考察潜在的战争危险，研究其国内政治派别，民族，宗教纠纷的历

史与，分析国内政治斗争的发生及后果。

(2)经济。考察工程项目所在国家的经济形势，国家预算，建设规模

以及能力，研究其财政政策和货币政策，考察其外汇管理体制，以及对外

资的与管理办法等。

(3)市场。考察工程项目所在国家主要生产和生活物资近几年的价格

浮动趋势，研究其通货膨胀情况，研究其建筑市场发展状况。

(4)业主。调查拟投标项目业主的情况(政府或私人的),了解其资

金来源及可靠程度，了解统一业主的其它项目的管理与支付的情况，研究

业主的监理工程能力以及其对质量；进度，标准的要求。

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(5)合同。研究招标文件的一般合同条件和特殊条件，并将这些条件

同国际通用的合同条件进行对比研究，分析其差异，重点研究合同条件中

的支付条款，税收，外汇，价格调整等条款，分析其有关各种限制性说明

等等。

经过以上各个方面的调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程

度，对风险做出客观的综合评价，为制定、采取减轻和转移风险的措施提

供依据。在EPC工程总承包项目风险分析方法方面，各企业主要采用经验

估计法、概率分析法、敏感分析法等万法来衡量不同的风险及对风险采取

不同