第十四章-创-新

第一节创新概述第二节创新的过程与组织主要内容第十四章创新案例第三节管理创新与技术创新第四节企业创新主体——企业家三个和尚有水吃“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”是管理中的常见现象。如何让三个和尚有水吃，是需要管理者思考的问题。有三个庙，离河边都比较远，怎么解决吃水问题呢？第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们接力赛吧，每人挑一段。第一个和尚从河边挑到半路，停下来休息。第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌上去，空桶回来再接着挑。这样的接力赛，就从早到晚不停地挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，可以叫“管理创新”。

第二个庙，老和尚把三个和尚徒弟叫来，说我们立下了新的庙规，引进了竞争机制。三个和尚都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑水，一会儿水就满了。这个办法叫“制度创新”。第三个庙，三个和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。转变观念，通过管理创新、制度创新、技术创新，三个和尚水多得吃不完。在当今世界，市场竞争对现代企业组织提出了更高的创新要求，不断创新是企业的唯一出路。正如美国管理学家欧内斯特·戴尔所说，如果管理人员只限于继续做那些过去已做过的事情，那么即使外部条件和各种资源都得到充分的利用，他的组织充其量也不过是一个墨守成规的组织。这样下去，很有可能会造成衰退，而不仅是停滞不前的问题。反之，如果能慧眼独具，另辟蹊径，刻意创新，即使是资金匮乏，技术力量薄弱，设备陈旧，工艺落后，甚至濒临破产边缘的企业，也可在不利的条件下争得生存和发展的生机和活力。第一节

创新概述一、创新的定义二、创新与维持的关系三、创新的类别一、创新的定义熊彼特他把创新的内容明确地概括为5个方面：①生产一种新的产品；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④开拓并利用原材料或半成品的新的供应来源；⑤采用新的生产组织形式或管理方式。现在关于创新的含义有不同的理解。过程论学者认为，创新是从发现潜在的需求开始，经历新事物的技术可行性研究阶段的检验到新事物的广泛应用为止的过程。结果论学者认为，创新是被个人或其他使用部门所认可的一种新思想、新实践和新物品。管理大师德鲁克认为，创新就是创造一种资源。在分析上述学者们提出的创新概念以后，我们认为创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。二、创新与维持的关系作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统则缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。三、创新的类别（一）局部创新与整体创新从创新的规模与创新对组织的影响大小进行的分类局部创新局部创新指的是在组织的目标与性质不变的前提下，对组织内部的某些内容、某些生产要素的组合方式、某些技术进行的创新或改造。这种创新对组织的整体发展影响不是大大，只对组织的某个局部方面产生影响，并且规模也相对较小。整体创新这种创新指的是对组织的整体进行的改革，对组织的目标有较大的影响，或者是对组织发展起决定性作用的技术方面的创新。整体创新的特点是对组织的影响较大，创新本身的规模也较局部创新大，对组织的发展具有十分重大的意义。三、创新的类别（二）自发创新与有组织的创新从创新的组织程度所做分类自发创新自发创新包括两方面的含义：一方面是指组织自发地应对组织所处的环境，并对环境的变化做出自发的反应，因而进行的创新；另一方面是指组织内部的团体或个人根据自己的意愿进行的创新，主要是指没有受到组织的指令而进行的创新。从自发创新的这两种情况来看，这些创新最终仍需要得到组织的认可，否则就不可能进行下去。有组织的创新有组织的创新包含两层意思：一层是指组织的管理人员根据组织发展的需要，积极主动地寻求创新的机会与办法，计划和组织创新活动，以创新来促进组织的发展；另一层是指组织的管理人员积极加强对自发创新的引导，使之与组织的发展目标相一致，为组织的发展服务。应当注意，有计划、有目的、由组织出面主导的创新对于组织发展的推动要远远大于自发创新对组织发展的推动，其成功的机会也较自发创新要大。三、创新的类别（三）被动创新与积极创新

从组织对环境的态度进行的分类被动创新被动创新是指组织的管理者或内部员工在组织的生存与发展面临威胁的情况下，为了避免损失的进一步扩大而进行的应对性创新。积极创新积极创新是指组织的管理者在管理组织的过程中，以敏锐的眼光观察到社会发展给组织提供的机会，从而主动地调整组织的战略与技术，而进行的创新活动。第二节

创新的过程与组织一、创新的过程二、创新的组织一、创新的过程（一）寻找机会创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对组织的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。不协调为创新提供了契机。（二）提出构想敏锐地观察到了不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换为机会，采用头脑风暴、德尔菲、畅谈会等方法提出多种解决问题、消除不协调、使组织在更高层次实现平衡的创新构想。（三）迅速行动创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。“没有行动的思想会自生自灭”，这句话对于创新思想的实践尤为重要，一味追求完美，以减少受讥讽、被攻击的机会，就可能坐失良机，把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。（四）坚持不懈构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，是不可能“一打就中”的，是可能失败的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，决不能半途而废，否则便会前功尽弃。一、创新的过程就组织的外部说，有可能成为创新契机的变化主要有：（1）技术的变化，从而可能影响企业资源的获取、生产设备和产品的技术水平。（2）人口的变化，从而可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求。（3）宏观经济环境的变化。迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可能降低企业产品需求者的购买能力。（4）文化与价值观念的转变，从而可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。就组织内部来说，引发创新的不协调现象主要有：（1）生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥，因而始终困扰着企业的管理人员。（2）企业意外的成功和失败，往往可以把企业从原先的思维模式中驱赶出来，从而可以成为企业创新的一个重要源泉。企业的创新，往往是从密切地注视、分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的。（一）寻找机会二、创新的组织（一）正确理解和扮演“管理者”的角色管理人员往往是保守的。在分析了前面的关于管理的维持与创新职能的作用后，再这样来狭隘地理解管理者的角色，显然是不行的。管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。（二）创造促进创新的组织氛围促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，树立“无功便是有过”的新观念，使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试。要形成一种人人谈创新、时时想创新、无处不创新的组织氛围，使那些无创新欲望或有创新欲望却无创造行动、从而无所作为者感觉到在组织中无立身之处，使每个人都认识到组织聘用自己的目的不是要自己简单地用既定的方式重复那也许重复了许多次的操作，而是希望自己去探索新的方法，找出新的程序，只有不断地去探索、去尝试才有继续留在组织中的资格。二、创新的组织（三）制订有弹性的计划创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。（四）正确地对待失败创新的过程是一个充满着失败的过程。创新者应该认识到这一点，创新的组织者更应该认识到这一点。只有认识到失败是正常的，甚至是必需的，管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓励失败。（五）建立合理的奖酬制度要激发每个人的创新热情，还必须建立合理的评价和奖酬制度。首先，注意物质奖励与精神奖励的结合。其次，奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬，奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。最后，奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的合作。第三节

管理创新与技术创新一、管理创新二、技术创新一、管理创新（一）管理创新的定义我国学者常修泽等人在其著作《现代企业创新论》（1994）中提出：“管理创新是一种更有效而尚未被企业采用的管理方式或方法的引入”。芮明杰教授认为：管理创新是指创造一种新的更有效资源整合范式，它既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是以新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理创新具体包括五种情况：①提出一种新的经营思路并加以有效实施；②设计一种新的组织机构并使之有效运转；③提出一种新的管理方式方法；④设计一种新的管理模式；⑤进行一项制度的创新。我们认为，管理创新是指以创造性的思维和行动为特征，通过整合生产要素，持续改进和创造崭新的更有效的管理体系，以新的管理方式满足、引导利益相关者需求的活动过程。（二）管理创新的内容1．经营思路创新企业行为的正确与否，其根源在于企业的经营思路是否科学合理、符合实际，企业在变化多端和激烈的市场竞争中获得可持续发展，首先要在经营思路上有创意，并付诸实践，形成创新。经营思路创新包括以下方面：①新的经营方针、目标、战略；②新的经营理念及其推行；③新的经营策略；④资本运营新思路；⑤生产经营新思路的方式方法；⑥企业发展方式。2．环境创新环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境、引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。例如，通过企业的攻关活动，影响社区政府政策的制定；通过企业的技术创新，影响社会技术进步的方向等。但就企业而言，环境创新的主要内容是市场创新。（二）管理创新的内容3．组织结构创新组织结构是组织运行的基础，其应该是一个柔性的、有学习能力的有机体，随着组织自身发展需要和外部环境的变化进行重组再造。组织结构创新主要涉及以下几个方面：

①组织结构基本形式的新发展；②部门机构职责、权限的新发展；③集权分权的新方式；④组织结构的学习性深化；⑤组织结构中信息网络的重构；⑥组织结构中人际关系的安排；⑦部门岗位设置与人员才能的发挥；⑧组织结构的柔性化设计，等等。从发展看其主要趋势是：组织设计越来越重视人的因素，越来越重视系统性，越来越重视信息处理，越来越重视组织的弹性。4．管理制度创新制度是组织运行方式的原则规定，是实现管理目标的重要保证，制度化是管理的有效手段之一，是处理频繁、反复出现问题的有效方法。制度安排的首要特征是公平、公正、公开，制度创新会对企业的各种创新行为带来强烈、深远的影响。企业管理制度主要包括基本制度、工作制度、责任制度。制度创新主要有以下几个方面：①各类企业管理制度的创新；②管理制度的效用评价；③管理制度的制定方法；④系统化管理制度的创新；⑤企业内部工作流程的设定与创新；⑥科学议事规则设定。（二）管理创新的内容5．组织文化创新组织文化的重要性越来越突出，已经成为组织有效的手段。组织文化建设应源于历史、着眼现在、展望未来，是一个分阶段的渐进过程。因此，当企业战略调整随外部环境变化需要进行调整时，组织文化也必须进行相应的改造与创新，以避免组织文化对组织发展可能产生制约，出现人们熟悉的价值观念和行为准则在行为选择上的惯性，从而严重阻碍组织战略调整的实施。6．管理方式方法创新管理方式方法是企业资源整合过程中使用的工具，直接涉及企业资源的有效配置。全面质量管理、线性规划、库存管理等等对企业有效整合资源、提高效益发挥的巨大作用。管理方式方法创新主要包括以下几个方面：①新的领导方式；②以人为本管理的新方式；③生产、经营、服务等方面管理方法的发明和创造；④新的管理手段创新，如基于信息技术的管理方式方法；⑤新办公设施的创设和使用；⑥企业生产组合的创新；⑦基于顾客需求的方式方法创新，等等。（二）管理创新的内容7．管理模式创新作为一个综合的和全面的管理方式，它与企业的特点有密切的关系，能够结合企业的特点创造全新的管理就是管理模式创新。管理模式创新的核心是：以市场为中心的明确的发展目标和竞争战略，以效率和效益为中心的不断变化的系统管理手段和方法，以人为本的核心价值观念和企业文化。主要包括以下几个方面：①企业综合管理方面的创新；②企业中某一管理方面的综合创新；③企业管理方法、手段的综合创新；④企业综合管理方式方法的创新。（二）管理创新的内容7．管理模式创新（1）精益生产方式（LP）精益生产来源于日本的丰田方式，是在分析大批量生产方式后，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式，核心是取消一切不产生附加值的过程、活动和资源。其基本思想是：①以“简化”为主要手段；②以“人”为中心；③以“尽善尽美”为追求目标。（2）敏捷制造（AM）20世纪90年代前后，美国面对快速变化和激烈的市场竞争，组织有关研究机构和企业人员探索新的制造生产组织模式和战略计划。1988年美国通用汽车公司和里海大学工业工程系共同提出了敏捷制造的构想，意指制造企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源（包括技术、管理和人），以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性，其特征是：①敏捷虚拟企业组织形式；②虚拟制造技术。（3）电子商务（EC、EB）狭义的电子商务（ElectronicCommerce，EC）是指交易主体贸易活动的电子化。广义的电子商务（ElectronicBusiness，EB）是指交易主体各种业务的电子化。电子商务的前提是网络和先进的电子信息技术，关键是掌握现代信息技术与商务理论及实务的复合型人才，核心是以商品交易为中心的各种经济事务活动。按照交易对象的不同，电子商务可采用企业对企业（B2B）、企业对消费者（B2C）、企业对政府（B2G）、政府对政府（G2G）、消费者对消费者（C2C）等模式。二、技术创新（一）技术创新的定义美国学者曼斯菲尔德（Mansfield）当一项发明被首次应用时，才称为创新。斯通曼认为（Stoneman）技术创新是首次将科学发明输入生产系统，并通过研究开发，努力形成商业交易的过程。傅家骥教授技术创新是企业家抓住市场潜在的盈利机会，重新组织生产条件、要素和组织，从而建立效能更强、效率更高和生产费用更低的生产经营系统的活动过程。许庆瑞教授技术创新泛指一种新的思想的形成，得到利用并产生出满足市场用户需要的产品的整个过程。汪应洛教授技术创新就是建立新的生产体系，使生产因素和生产条件重新组合，以获得潜在的经济效益。技术创新技术创新是指以创造性的思维和行动为特征，通过整合生产要素，持续改进和创造崭新的更有效的生产体系，以新的产品和服务满足、引导利益相关者需求的活动过程。（二）技术创新的内容1．要素创新（1）材料创新材料是构成产品的物质基础和生产工艺与加工方法作用的对象，是产品成本构成的主要部分，其性能在很大程度上影响着产品质量。材料创新主要是寻找和发现现有材料、特别是自然提供的原材料的新用途，满足生产需求；同时，随着科学技术的发展，利用新知识和新技术制造合成材料，以降低成本、提高质量。（2）手段创新手段创新是指生产的物质手段的改造和更新。任何产品的制造都要借助一定的工艺装备等物质生产条件，生产手段的创新对于保证产品质量、降低材料消耗、提高劳动生产率都具有重要意义。手段创新主要包括：一是将先进的科学技术成果用于改造和革新原有的工艺装备，以延长其技术寿命、提高性能或机械化、自动化程度；二是用更先进、更经济的生产手段取代陈旧、落后、过时的工艺装备，提高装备水平。2．要素组合创新（1）生产工艺创新生产工艺创新包括技术工艺的改革和操作方法的改进。生产工艺是企业制造产品的总体流程和方法，操作方法是劳动者利用生产设备在具体环节对原材料、零部件或半成品的加工方法。生产工艺和操作方法的创新既要求在手段创新的基础上改变产品制造的工艺、过程，也要求不断地研究和改进具体的操作技术，使得生产过程更加合理。（2）生产过程组织生产过程组织包括设备、工艺装备、在制品以及劳动分别在空间上的布局和时间上的组合。空间布局影响人机配合和生产效率，时空组合影响生产成本和生产周期，不断优化生产过程组织有利于提高生产效率、降低生产成本、缩短生产周期。3．要素组合结果创新从生产的输出看，要素组合结果就是产品创新。产品创新是指新产品的开发和对老产品的改造，是对原有产品的结构、性能、技术特征等一方面或者几方面进行改造、提高或独创，可分为改进型新产品、新用途新产品、换代新产品和全新新产品。（三）技术创新的模式1．技术推动创新过程模式2．需求拉动创新过程模式（三）技术创新的模式3．技术与市场交互作用创新过程模式4．一体化创新过程模式（三）技术创新的模式20世纪90年代初，人们提出了系统集成网络模式，它是一体化模式的进一步发展。其最显著的特征是强调合作者之间更紧密的战略联系，更多地借助于专家系统进行开发研究，借助信息技术，利用仿真模型替代实物原型，并采用创新过程一体化的计算机辅助设计与计算机集成制造系统，他认为创新过程不仅是一体化的职能交叉过程，而是多机构系统集成网络链接的过程。5．系统集成网络模式第四节

企业创新主体——企业家一、企业家的概念二、企业家的心智模式三、企业家的能力结构一、企业家的概念有些人将那些创建新企业的人称为企业家；而另一些人则从企业家工作的目的出发，认为那些不断创造社会财富的人才是真正的企业家。大多数人在提到企业家时往往喜欢将其与“大胆”“创新”“投机”“冒险”等形容词相联系。其实，企业家在大英百科全书中的解释是：经济学中的术语，指对一企业承担风险和管理的人士。法国经济学家萨伊（J.B.Say）早在1800年就曾说过，“企业家能把经济资源从生产率较低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域”，但萨伊并设有告诉我们企业家究是谁。德文中的“企业家”指的是拥有资产、又负责经营的人，相当于英语中的“业主——经理”。这里拿权力和财产作标准，同样不是我们讲的企业家，企业家必须要有创新精神。彼得·德鲁克在《企业前沿》一书中曾谈及过这样一个古老而又简明的企业家定义：“企业家就是赋予资源的生产财富能力的人。”总括以上种种阐述，可见“企业家”是指那些不断寻觅机会，通过创新满足需要，赋予资源的生产财富能力的人。二、企业家的心智模式所谓心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。任何一个人都有自己特殊的心智模式，这既是教育的功劳也是个人在特定生活工作环境中逐步形成的。作为企业家当然也有其特殊的心智模式，他正是在这种独特的心智模式下产生创意，产生创新的冲动和行为，最终完成企业的创新。经过考察许许多多的优秀企业家，其心智模式表现在远见卓识、健全的心理、

优秀的品质3个方面。二、企业家的心智模式1．远见卓识远见卓识反映了企业家的思维方式和价值观念，使企业家通常对某个问题能有超越一般人的看法，它恰恰是产生创意的基础，远见卓识作为企业家特征。2．健全的心理心理素质，也称为心理品质，指的是一个人的心理活动过程和个性方面表现出的持久而稳定的基本特点。按其性质可以分心理活动过程和个性心理特征两部分。前者包括人的认识活动、情感活动和意念活动，后者包括人的态度、信念、兴趣、爱好、气质、性格、能力等心理特点。作为企业家其心智模式的构成中就有心理健全的要求，因为心理因素对成就、创新都会有重要影响。3．优秀的品质优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因素和基础，这就是所谓“品行不端则行为不轨”的道理。企业家的良好心智模式的形成离不开其优秀品质的养成。企业创新对企业家品质也有要求，企业家品质主要应包括勇于开拓、使命感、勤奋好学、乐观热情几个方面。1．远见卓识（1）随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息能够不断地掌握当代最新的管理理论知识、最新的科技动态、最新的文化发展，并且能够将这些内容在自己的脑海中加以融会贯通，这是产生对某一问题有超越常人看法或认识的基础。因为这些新的知识和信息是对过去体系的一种冲击和发展，可以使人们过去久思不解的问题得到新的启迪。（2）系统的思维方式一般人的思维方式是一种线性的思维方式，即通常用一种固定的模式遵循1加1必然等于2的思路来思考问题，对于1加1为什么等于2，1加1是否不一定等于2通常不会去想。能够成为企业家的人，其思维方式则不同于一般人，他们通常采取一种系统的全方位思维方式，即从系统的具体构造到系统的综合，从局部到全局，从现象到原因的思考方式。系统的思维方式也可以说是辩证的思维方式，看问题通常涉及两个不同的方面，不仅看其现象还究其原因。不仅如此，系统思维还是一种发散式的思维，对任何思考对象的相关方面都可能去想一番，事实上许多管理上的创意就是这样诞生的。（3）奋发向上的价值取向作为企业家，其价值取向虽说不至于与当时社会的价值观格格不入，但依然有其特殊的一面，这就是追求事业成功和永不满足的价值观。一般的人对事业也有追求，但他们易于满足，而那些会有所作为的人对事业的追求绝无止境。也正是在这样的价值取向的心智状态下，才使得他们去勇攀管理的高峰，企业成功的高峰。2．健全的心理（1）自知与自信自知，即自知之明，善于自知是企业家的重要心理特征，因为只有时时能够自知，才能准确判断自己的长处和短处。才能准确地了解自己所处的地位，才能扬长避短，充分发挥自己的特长。没有自知的人即使有创意的产生，也不能将其有效地付诸实践。（2）情感和情绪情感是人对现实中事物或现象的态度体验。由于这是人的主观体验，因而它会随着每个人的观念、爱好、习惯和需要而转移，由此产生诸如愉快、忧愁、憎恶、激愤、欢乐等不同形式的情感。情感有时可能以鲜明勃发的形式表现为外在的情绪。企业家应有良好的情感和情绪。主要表现在理智感、道德感、美感。（3）意志和胆识意志是意识的调节方面，是个体自觉地确立目标，并根据目标来支配、调节行为，从而实现预定目标的心理过程。胆识，是指做出决断时的胆略气魄。胆识和意志是保证一个企业家能够坚定自己的信念，坚持走自己的路，从而走向成功的重要条件。（4）宽容和忍耐宽容和忍耐是企业家必备的心理素质。宽容不仅是一种美德，而且也是一种技巧，它体现了企业家理智、自信的心理品质。宽容主要表现在对人方面，忍耐更多地表现为企业家对创新事业、对创新工作，以及对条件、局势、时间等的心理承受。3．优秀的品质（1）勇于开拓勇于开拓是企业家应具备的最基本的品质。这种品质表现为不断进取的精神、胸怀大志的气质、敢于拼搏的勇气、不怕失败的韧劲。企业创新是一种开拓性的工作，不能开拓的人是无法成为企业家的。因为即使他有创新意识，也会因缺乏勇气失去行动的决心。勇于开拓意味着改革创新，也就意味着向风险挑战，不怕失败，善于在失败中探索，将失败转化为成功。（2）使命感企业家如果没有迫切希望改变现有企业的管理面貌，促使企业以及自己所管理的领域取得更大业绩的使命感，企业创新就不大可能成为其努力从事的工作。许多成功的企业家有强烈的企业主人使命感。（3）勤奋好学勤奋好学是企业家的优秀品质之一，因为如果不是勤奋好学者就不会使自己站在巨人的肩膀之上。就不会去深入思考周围的一些问题，也不会产生许多创意。不断地学习新东西，不断使自己站在最新的知识高峰，才会看得更远、更贴切，看出一些一般