公司商务部经理岗位培训课件

1.1部门职能：通过系统管理，运用专业知识，对企业所属项目收1.2.2投标管理：强化项目标前策划、投标测算能力，牵头重点项1.2.3策划管理：强化《项目策划书》（商务策划）编制能力，牵），）；）；1.3.1岗位主要包括：投标（工程合同）管理岗；商务策划（风险标责任状之间关系；5）结算考核兑现和项目2.1.3定指标：在确定目标以后，还需要确认对任务完成的标准，明2.1.4明期限：在建立目标标准后，完成期限就成为重要的内容。在2.1.5理计划：制定合理计划，很多时候因为计划的不合理或者不切2.2.1.1制定背景及依据：年初局下达的系统责任状《商务管理xxxx3.3.1.3.2技术部重点负责为优化设计概算提供技术方案支撑及投标3.3.1.6.1商务工作分阶段精力投入理想模型：投标阶段-实施阶段-结），家提出的策划点，具体涵盖的范围可包括1）、主材及人工调差部分2）二次深化或变更图纸、做法等，申请重新认价3）清单漏项4）工程量策划5）施工方案与投标方案对比6）签证点和索赔点7）内部招标模式策划等。研了解，剖析成因找解决提升之道；对典型做法和优秀经验,分享推（2）竞赛实施：成立考评专家组，一季度、二季度对样板项目进行4.1.1会议目的明确：会前要明确本次会议主题，通过本次会议要解决什么主要问题。一般来说，会议的目的主要有：1）信息交流，沟通有无；2）商量方法，解决问题；3）汇报业绩，量化目标；4）资），4.1.3会议召开有质有序：按议程围绕会议主题，组织会议，抓重点4.1.4会议决议明确：确定解决问题具体方案，制定具体工作任务计4.1.5决议专人跟进：建立跟踪机制，安排专人定期跟进计划落实情4.2.3.2.2要求分公司相关部门及项目部编制该项目完工成本分析资4.2.4.2.2分公司编制分包结算审核审减整改情况及下一年分包结算（1）施工图预算管理，包含了：①去年未完成的项目清单及完成时），（5）年度培训计划。分不同层次制定计划，例如分标准绘制、钢筋4.2.5.1.4.1签订各分中心年度责任4.2.5.1.4.2公司商务中心对分中心的年度目5.2.1部门绩效考核结果运用：考核结束后，考核小组将考核结果反6.1.1摸清楚领导的个性和管理风格，作风强悍的领导，通常看不上6.1.2重要汇报需要提前做演练，对领导有可能提出的某些况提前了6.1.4上级的时间都很宝贵，没有时间和耐心听你长篇大论，提前想6.2.4将每个方案的优劣势罗列出来，并提出自己的建议，领导综合详情：我们计划本月召开公司XX年度各分公司竣工结算指标下达会，全司本年度拟结算项目**个，确保结算额**亿、争取结算额**竣工项目普遍延期竣工及因这两年经济下行部分建设方有意拖延结1.1依据：局下达的商务管理年度工作目标3.1.1部门通报内容：各版块主管根据全司季度内重点商务工作整体权率未达100%项目分布等情况进行横向对比通报和排名，结合薄弱3.2.3汇报提纲：根据商务管理报表、季度内公司部门评审的目标成3.2.2商务策划及风险管理：季度内商务策划实施落地情况、疫情费3.2.3结算管理：季度内竣工结算的完成情况、过程结算完成情况及），掌握产值确权率低低于100%项目，特别关注高确权负现金流项目，），主要以系统性人才培养为原则，按照“分级培养、分层实施”1.3.1.3大盈利项目、潜亏项目、结算效益率达不到A值的项目结算（3）取得审计人员的信任。对于计算复杂、软件无法计算、容易遗算，具体费用内容包括：1）新增人工费。理论上讲，完成相同工程费用等。3）新增机械设备费。增加投入的机械设备进出场及安拆费用。4）新增其他措施费。主要指宿舍、办公临时设施费、安全防护工的态度，与业主共同分析得出本工程“高站位、工期紧、任务重”45天内准确的编制施工图预算，为项目后续如成本测算、招采等工一是根据已审核过的结算单，提炼结算审核的步骤。①资料完使用。总结分为三方面1）核对中争议问题以及处理结果。（2）核对中得利点、失利点（主要针对策划点进行说明）。（3）核对依2.1抓好“三个关键人物”