新时期有限公司实现薪酬管理的必要性探讨

薪酬管理制度可促进有限公司的高效运作以及优化其劳动力结构等，可以帮助有限公司用更为有效的方式，处理新时期所产生的问题。但以实际情况来看，发现不少有限公司的思想都较为落后，未能注重实施改革，未能彰显出薪酬管理制度的重要作用，在落实薪酬管理制度时产生了许多消极问题，从而就未能体现出薪酬管理工作对有限公司不断发展的促进作用。因此，针对上述情况，有限公司应深层次分析当前薪酬管理中所存在的问题，以真正达成自身的薪酬管理目标。一、有限公司实现薪酬管理的必要性（一）能够对员工进行有效的激励薪酬管理是有限公司为提升员工的工作主动性，燃起自身发展活力而制定的奖励制度，其作为有限公司人力资源管理中的关键内容，强调在相应法律法规以及重要管控观念的大力引导下，对薪资结构展开管理[1]。强化薪酬管理，可作为提升有限公司综合竞争力的一项重要方式，若是有着薪酬保障，员工在实际工作中会更为守岗敬业。现如今，薪酬管理对有限公司不断发展所产生的促进作用已十分明显，细致来探讨有限公司实现薪酬管理的必要性，发现会体现在具有激励作用等方面上。有限公司管理者能够利用薪酬战略，保障其充分落实，以此来显著提高员工的工作成效和质量，提升员工在工作实践过程中的自觉性以及主动性，进而有助于提升有限公司的生产运作效率。（二）支持企业战略实现，改善经营绩效，实现增值效果薪酬并非可产生直接经济效益，然而却能够通过实施薪酬管理，促进有限公司获得更高的效益，在有限的薪酬范围内，合理规划，从而为公司实现最大价值，如此就可对有限公司产生较好的增值作用。这在较大程度上说明了有限公司实现薪酬管理的必要性。（三）能够实现资源的配置和协调，帮助有限公司有效控制经营成本薪酬管理的配置以及协调作用十分突出。有限公司以组织战略为导向，设计与之相适应的薪酬结构，科学配置以及协调公司内部的相关资源，达到控制经营成本的目的，还应将公司的目标及时传达给每名员工，促进员工将自身的行为和组织行为之间相结合[2]。（四）确保对优秀人才的吸纳和保留薪酬管理保留以及吸纳人才的作用尤为明显。科学的薪酬管理不但可提高有限公司的外部竞争优势和实力，同时还可留住重要人才，据相关调查显示，薪酬管理可作为留住人才的重要方式之一。有限公司实现薪酬管理是十分有必要的，其可以促进员工实现自身价值，在有限公司进行薪酬管理的过程中，可以按照相关制度从中体现员工素质、能力、品质等，进而切实激发起员工的工作激情，促进员工彰显出自身对有限公司发展的重要价值。二、有限公司实现薪酬管理中存在的问题（一）忽视薪酬战略管理忽视薪酬战略管理，是阻碍有限公司实现薪酬管理目标的一项主要问题。若是对薪酬战略管理有所忽略，在实施薪酬管理时，就势必难以有着较高程度的薪酬战略管理主动性，不利于提升薪酬战略管理的效率，导致有限公司的薪酬管理工作处于十分滞后的运作状态下。现阶段，伴随市场经济全球化的不断发展，国际竞争变得越发激烈起来，这对有限公司的发展产生了较大的冲击作用，而薪酬管理会影响到人员的流向，是满足经济一体化需求的重要因素。但以现阶段情况来看，却发现不少有限公司在实施薪酬管理时，还体现出了重视程度不高，思想观念较为落后，以及有限公司领导者管理经验、方式以及认知程度均较为薄弱的状况，甚至还会随意主观借鉴其他公司在此方面的成功经验或是方式，未能衡量该种经验和方式是否和自身的发展需求、特点之间相适应，进而就难以保障有限公司薪酬管理工作的实施成效。（二）薪酬管理体系不完善薪酬管理体系不完善，通常会体现在两个方面上。一方面即为有限公司的薪酬管理体系和战略动态二者之间并非相符合，从而就会致使薪酬管理体系难以追上有限公司当前的发展脚步以及变化的步伐，进而会导致有限公司的经营战略难以发挥作用。另一方面在我国经济发展水平日益提升的同时，物价上涨程度变得更高，不少有限公司为确保经济发展平衡，所以就会进行薪酬调整，这就很容易影响到员工的利益，导致员工所获得的薪资未能满足员工家庭生活的重要需求，因而就会致使不少员工在工作实践中，均产生了懈怠或是不满的情绪，最终会严重阻碍到有限公司的不断发展[3]。除此之外，发现有限公司的薪酬管理结构并不完善，所以难以通过展开薪酬管理工作，对员工产生较好的激励和推动作用，甚至还难以留住更多的人才为有限公司的发展提供服务，从而就会致使有限公司处于举步维艰的境地下。因此，有限公司务必要将完善薪酬管理体系，作为提升薪酬管理质量的一项必要方式。（三）没有建立科学的增资机制没有建立科学的增资机制，是新时期下有限公司实现薪酬管理时面临的一项重要问题。一方面就体现在有限公司的考核体系不够完善上，公司未根据岗位劳动展开科学评价，因而员工工作成效和成绩的高与低，并不会对员工的薪酬待遇产生影响，在此情况下，就势必会导致一部分员工产生懈怠工作的状况。另一方面发现有限公司所应用的考核方式不够合理，在实施考核时，会表现出一定的单一性，未能彰显出考核的作用，不利于提高有限公司的核心竞争力，在其他相关方面上也不乏会产生问题。可见，没有建立科学的增资机制，对有限公司薪酬管理工作开展所造成的影响是非常消极的，所以在新时期下，有限公司需了解到没有建立科学增资机制的主要原因，而后结合具体原因，建立科学的增资机制，以此来提升有限公司薪酬管理工作的展开成效，同时可符合新时期下对有限公司实现薪酬管理的迫切需求。三、新时期有限公司实现薪酬管理对策（一）重视薪酬战略管理在新时期下有限公司若想实现薪酬管理目标，就应先提高对薪酬战略管理工作的重视程度。有限公司应切实凸显薪酬战略对强化自身核心竞争力的重要作用，需先确保科学设计薪酬战略。薪酬战略主要是根据有限公司经营战略来加以设计的，同时，还可对其产生积极的服务作用，最后达成提高有限公司核心竞争力的目标。在各个发展时期中，有限公司运用的薪酬战略会表现出差别，如在快速成长时期，有限公司的经营战略就强调通过投资来推动自身的不断发展与成长，并且薪酬战略应体现出较好的激励性，做到切实提供一定的奖励以及高额的报酬。在成熟时期，有限公司的经营战略就强调将确保利润作为重点，薪酬战略需将市场拓展作为关键的实现路径，做到积极融合中等奖励以及平均报酬。在衰退时期，有限公司的经营战略为获得利润，薪酬战略需实现不高于中等水平的工资与福利[4]。由于在各个发展时期有限公司所应用的薪酬战略会表现出差别，所以有限公司更应系统化明确薪酬战略管理的主要内容，在最大程度上提高自身重视薪酬战略管理的程度，明确薪酬战略管理对在总体方面上提升公司自身薪酬管理质量的积极作用与价值，以期保障有限公司取得更为迅猛的进步及发展。除此之外，若可提高重视薪酬战略管理的程度，十分有利于在思想和意识方面上，提高行为的迫切性和主动性，从而就可做到高效落实薪酬战略管理工作，使得薪酬管理工作可尽快地发挥出作用，促进有限公司达成薪酬管理的重要目标，最终就可通过保障薪酬管理的质量，使得有限公司可在不断激烈的市场竞争环境中始终处于优越的位置，始终可获得发展，保障有限公司可立于不败之地。（二）完善薪酬管理体系完善薪酬管理体系，有利于实现有限公司的薪酬管理目标。一方面，公司应构建宽带薪酬结构。该项结构主要指的是将不同薪酬等级和相同等级的薪酬加以组合，将不同方面、不同等级的薪酬结构转变为等级较为少，同个等级形成幅度较为宽的结构。以该种结构所存在的主要优势来分析，即为有助于指引员工将个人的目标定位，从之前的职位晋升转变为个人能力的强化方面，使得员工可持续强化自身的知识基础、相应技能以及创新水平。再者，淡化了员工的职位晋升观念，削弱了非良性竞争意识，有助于员工在有限公司内部中，有着较为和谐的人际关系，与此同时还有助于提高人员的团队精神。另外，针对员工之间所产生的矛盾问题，要注意实施较好的应对和解决，有助于提升人才配置的效果，利于建设出一支十分稳定，同时又有着极高素质的员工队伍[5]。另一方面，应落实年薪制。对有限公司的核心人员务必要采取有效的激励措施，有限公司薪酬设计需将薪酬激励以及经营战略之间加以充分融合，以便形成战略薪酬设计，而为在最大程度上留住以及吸引更多的员工投入到有限公司中，推动有限公司的不断发展，就务必要做到进行长期激励，能够落实年薪制，以及通过股票期权等诸多的激励方式，产生吸引和留住员工的作用。年薪制是有限公司经营管理层大力激励有限公司经营管理工作人员为达成有限公司的经营发展目标而切实投入到具体工作中的一种重要方式，而股票期权就有助于促进员工和有限公司之间处在利益共同体的关系下，这样员工的利益和有限公司的利益之间就会相挂钩，而员工若想提高自身的利益，就要促进有限公司利益的不断提高，所以员工在具体工作过程中，会有着更高的动力与激情，可共同推动有限公司获得长远持续发展。除此之外，还应落实自助餐式、泛化的薪酬福利制度。这里所说的泛化的薪酬福利制度，主要是指在薪酬结构上，更为强调多元性，将生活水平、工作补贴、发展机会以及个人素质等相关因素，均充分列入薪酬系统中，展开多方面的衡量和分析。自助餐式的制度，就主要是基于业绩，在奖励以及投资二者之间探寻到平衡点，使得员工可在一定要求的约束下，确定出自身所喜爱的福利组合，在利用该种方式后，有助于满足有限公司员工对于非现金薪酬所具有的要求。（三）建立增资机制在新时期下展开薪酬管理工作时，还务必要注重建立增资机制。对此，公司应优化薪酬管理制度，以有效且明确的薪酬标准为依据，构建可行的增资机制。一方面，公司应重视开展薪酬调查工作，以便获得重要的资料[6]。另一方面，需实施岗位劳动评价，大力落实考核工作，还应明确劳动差别。再者，在工资晋升、工资结构、工资标准等许多方面上，均务必要确保展开合理性决策工作。在员工的薪酬激励中，绩效为主要的基点，建设完善的薪酬管理制度，首先强调构建有效的绩效考核，在业绩增长不断加速的同时，所实施的薪酬计划才可产生积极的激励效果。现阶段，绩效考核的方式主要体现如下。其一，重点业绩指标考核。重点业绩指标考核体系的主要操作，即为对组织中的某项流程的重要参数加以设置、计算以及考量流程绩效目标的量化管理指标。其二，即为目标管理考核。其强调以设置组织目标，充分联系组织目标以及个人的目标，提升工作的展开成效，更加高效地完成具体任务。在实际落实期间，需先确定各个评估人员所需实现的目标，而后再设计评估人员实现目标的具体时间框架，将具体实现目标和设置的目标之间加以对比，而后获得新的目标和为实现新的目标所能够运用的战略。同时，可应用平衡记分卡考核。在实施此项考核时，强调将影响有限公司发展的不同要素当作重要指标体系，构建出可行的评价体系，将有限公司管理层所确定的战略和具体活动之间加以整合。在应用平衡计分卡时，应注重将客户作为核心，强调结合市场情况不断发展有限公司自身的核心竞争力，实施有限公司流程再造，保障战略在有限公司的管理体系当中，始终可处于关键位置。平衡计分卡考核运用的衡量指标，在于促使有限公司充分确保平衡，促进有限公司总体业绩的不断提升。所以在新时期下，在有限公司展开薪酬管理工作的过程中，务必要将建立增资机制作为重点，从而通过保障增资机制的有效建立，推动薪酬管理工作的有效积极开展，如此就十分有利于确