公司人力资源管理诊断报告

ZZ集团企业房地产开发部

人力资源管理诊疗汇报8月机密2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第1页主要说明此次汇报为中期汇报，全部观点均非最终止论2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第2页处理方案导读问题剖析问题展现2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第3页收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部当前暴露出来两个主要问题，并会制约企业久远发展73.52%员工认为企业分配制度不合理，54.34%员工认为当前人员缺乏发展动力，且54.95%员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来发展资料起源：开发部调查问卷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第4页其中，收入不公平感主要表达在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平内部公平，即同一企业中，不一样职务员工取得薪酬应正比于其各自对企业作出贡献外部公平，即同一行业、同一地域或同等规模不一样企业中类似职务薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位员工取得薪酬应与其付出成正比与自已付出相比，近七成员工对当前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）与企业其它人员相比，相当多员工对当前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）与企业外部相比，57%员工对当前收入水平不满意和18%很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额工资每个人不知道自己努力程度和与之伴随绩效产出怎样与自己薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失隐患，而且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造组员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，造成员工敬业精神弱化，工作主动性不高资料起源：开发部调查问卷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第5页与同行业对比来看，开发部总体工资标准属于中等，当前主要焦点是因为个人收入与所创造价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感员工认为一些部门薪酬水平存在过高或过低现象，造成内部不公平感近8成员工认为个人努力程度对收入没有影响，必定会引发绩效高员工不满资料起源：开发部调查问卷与我们相近房地产企业相比，绝对收入并不算很低古语云：不患贫，而患不均。这里不均并不是平均主义，而是每个人贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平工资，因为分配方式不合理，也起不到应有激励作用注：依据财务报表包含四项统筹，实际平均收入是7.09万元销售中心租赁企业行政后勤工程项目组规划工程市场预算2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第6页员工缺乏发展动力主要表达在两方面：无法得到职位提升与岗位最优配置，从而造成人不能尽其能，造成员工缺乏主动性和创造性资料起源：开发部调查问卷岗位不适当无法提升没有必要为企业努力工作缺乏主动性和创造性人才没有发展动力过九成员工认为自己晋升机会不大近四成员工不喜欢或者认为不适合当前工作半数以上员工认为自己才能在当前岗位没有充分发挥2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第7页员工发展动力不足后果是相当多员工还不能把个人目标和组织目标紧密结合起来A有强烈个人发展目标,不看重在企业发展，将开发部作为培训中心,提升本身素质,等候机会。但机会未必是开发部机会B有个人发展目标,希望并相信随开发部业务发展自己也会有所发展，先提升本身能力，但能力未必与开发部需要相符C无个人发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去个人发展构想员工几个心态BBBBAAAACCCC企业发展目标68%员工没有把开发部发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导资料起源：开发部调查问卷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第8页饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低发展潜力高低在倾向流动员工中，年富力强人才所占百分比很大，不利于开发部保持人力资本存量和质量倾向离开员工中16.67%在46岁以上倾向离开员工中20%在26-35岁之间倾向离开员工中50%在36-45岁之间越是高素质人才，越轻易取得选择工作机会，取得酬劳越高，也就越轻易离职开发部当前倾向离开主要是成长和成熟阶段员工，这部分员工在开发部积累了丰富行业经验，而且含有较强工作能力，离职后轻易找到满意工作。这部分人离开，会带走大量企业资源，降低企业竞争力。假如流向竞争对手，更会给企业巨大打击。开发部发展后劲不足资料起源：开发部调查问卷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第9页员工希望开发部有主动向上价值取向，不过当前企业风气却不容乐观员工主动进取员工主动性受挫人才流失人浮于事离开混日子不良组织气氛问卷显示开发部员工倾向于主动向上价值观，然而当前在开发部衡量成功标准却是权力大小和与领导关系好坏资料起源：开发部调查问卷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第10页出现以上问题一个主要原因是开发部长久以来忽略了人力资源开发与管理，人力资源管理还停留在简单人事管理水平上传统人事管理当代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动协议等简单事务性工作工作包括到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发全过程人事管理只是人事部门管理，忽略了高层经理人员与直线人员人事管理职责重视级别人力资源主要性日益凸现，全员参加人力资源管理重视贡献人力资源是一个主要稀缺资源，是企业获取竞争优势工具以责任为中心，心理契约，发展个性企业竞争最终会表达在人才领域竞争，谁拥有优异人才，谁就会在未来竞争中取胜人力资源是一个成本消耗，人事管理任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第11页同时，人力资源管理部门职能缺位直接造成了人力资源管理效用不能充分发挥人力资源部职责存在问题当前人事工作中只有事务性执行整体人力资源利用效率降低建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在包括人力资源管理事务上帮助直线管理者不能参加决议意见，对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者决议参谋2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第12页当前开发部缺乏系统人力资源管理，无法到达吸引优异人才、留住优异人才和发展优异人才目标不能做到：吸引优异人才保留优异人才发展优异人才人事部门在招聘中参加程度低，只是一个简单组织者，无法提供专业性意见，招聘人才质量不能得到确保不能依据个人发展意愿和组织要求把个人放置到适当岗位上培训针对性不强缺乏各类专业人员发展通道考评制度不完善，酬劳与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工主动性不高存在着因人设岗而不是因事设岗现象招聘考评激励岗位设计培训与发展人员配置2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第13页处理方案导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第14页开发部尚无系统地依据发展战略制订对应人力资源规划，当前懂经营与管理复合型人才欠缺人力资源规划，是指依据组织发展战略、组织目标及组织内外环境改变，预测未来组织任务和环境对组织要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源过程人力资源规划考虑原因：企业发展目标人力资源代谢和替换组织结构改变是否合理利用了现有员工？是否有足够员工？我们在人力资源方面需求怎样？我们人力资源现实状况怎样？是否需要开发觉有员工技能？不能回答：怎样补足这一差距？员工认为企业当前需要人才类型：资料起源：开发部调查问卷考虑不足：2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第15页人力资源规划功效缺失从各个方面影响了开发部人力资源管理效果人力规划引导各项人力资源管理活动目标，无目标管理活动等于没有管理岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人力分配规划处理开发部定岗定编问题中长久内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理补充依据企业发展需要，为企业培养当前和未来所需要各级合格人员依据开发部组织机构、岗位职务专业分工来配置所需人员岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才不足人员素质不高，缺乏发展动力人员没有合理配置，人才浪费组成部分作用现实状况51.87%员工认为部门内部职责不清快要九成员工以为当前开发部人员素质不高40.64%员工指出当前开发部人员老化，缺乏高层次人才资料起源：开发部调查问卷问卷显示：2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第16页处理方案导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第17页人员配置三种模式行政配置模式在高度集中体制下，人力资源配置都是经过行政计划这唯一伎俩来实现。在人力资源配置上不论是分配范围、规模、方式，还是用人数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地从属与行政计划，缺乏自主权。市场配置模式在自由市场条件下，人力资源配置是经过市场路径来实现。企业依据经营情况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，怎样用人，而员工则依据本身条件和对企业发展判断来自由选择职业，没有任何行政约束。行政调控与市场调整相结合模式企业面对市场经济要求，考虑本身现实状况，基于旧有行政干预模式下形成人力资源情况，把人力资源配置到效率、效益最优步骤中去，并以此为基础，逐步向市场调整模式过渡。2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第18页开发部部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事现象工作岗位人要求设岗要求人素质不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常岗位设置和人员安排不正常岗位设置和人员安排调查问卷显示：65.3%员工认为,开发部当前存在人浮于事现象资料起源：开发部调查问卷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第19页人员职系结构不合理，前期研发人员与后期销售人员比较少，中间部分生产人员比较多ZZ集团从前是建筑企业出身，受这种历史背景影响，开发部员工中，熟悉生产员工比较多，懂经营人才比较少生产人员研发人员营销人员生产人员研发人员营销人员当前情况合理情况配置高素质研发人员开发适应市场产品配置高素质市场人员实现利润配置适度生产人员人员控制产品质量在开发部发展早期，房地产市场还是卖方市场，只要生产出房子就不愁卖，所以形成了以生产为主橄榄型结构。未来市场是买方市场，应该以市场为导向，加强生产过程两端，优化人员结构，提升市场竞争力2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第20页

销售部门实际运行中，各部门普遍反应人手不足，这也成为制约开发部长久发展一个关键原因问卷显示40.64%员工认为开发部当前缺乏高素质人才，同时，各部门均反应本部门人手不足

工程部门营销研究与策划水平下降项目实施过程中，无法确保质量前期研究人手不足，为后期运作留下隐患想发展，可是没干事儿人啊！缺乏教授型人员，项目可行性研究不细致技术人员大量时间被事务性工作占用，无法投入质量审核监督中去每人负责一个项目标策划，投入和竞争对手相比显著不足资料起源：开发部调查问卷，访谈结果前期部门2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第21页人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置结果人力没有得到有效地配置,造成人力资源未得到合理使用和充分发挥问题后果人才缺乏同时也在浪费人才员工稳定性弱，流动性增强人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才访谈得知，硕士去做拆迁统计，大学生被派去做保洁2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第22页当前开发部内部人才梯队与人才贮备没有建立起来，不利于企业久远发展企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才贮备缺乏人才贮备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过分使用状态，缺乏知识更新及技能提升企业所急需人才经常紧缺，市场供给较少激烈环境竞争实质是人才竞争不进行人才贮备不利于企业久远发展竞争对手采取优异人力资源贮备战略，进行人才争夺人才引进不足，可供培养后备力量不足中坚力量培养不足，后劲缺乏高级人才面临退休，出现断档资料起源：开发部调查问卷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第23页处理方案导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第24页因为缺乏系统科学岗位分析工作，造成招聘工作缺乏基础岗位分析招聘岗位设计和分析是人力资源工作开展基础，以明确岗位工作职责和工作范围以及对人员素质要求招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效开展2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第25页实际招聘没有处理企业人才短缺现实状况人力资源管理基础微弱不能经过招聘满足企业用人需求招聘渠道单一招聘针对性不强人才市场上吸引力低内部招聘较少，以外部招聘为主，主要起源是学生开发部最需要管理人才和技术人才引进力度不够企业气氛影响人才流入对特殊人才招聘力度不够，因为个他人员引进效果不理想而延缓了高薪聘请高素质人才步伐缺乏招聘效果考评引进人员质量不高，不能满足需要招聘中存在照料关系户现象造成人力资本质量降低很多人才到了企业转一圈就离开了，原因是以为在开发部没有什么前途，一些离开员工认为开发部气氛过于沉闷，像养老院。2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第26页从当前开发部人员基本情况来看，高级人才绝对数量还远远落后于行业内相同企业，主动引入高素质人才是开发部当务之急开发部因为高级人才绝对数量少，同时又面临10个含有高级职称人员退休，高层次人才贮备不足成了制约企业发展大问题。资料起源：外部调研数据2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第27页处理方案导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第28页考评目标是使员工绩效得到真实评价，然后借助有效激励伎俩使员工产生满意感人力资源综合激励理论模型绩效考评准确是否是员工满意度原因之一员工努力个人能力素质工作绩效外在奖赏内在奖赏满意感对绩效结果有效激励伎俩是促进满意度另一主要原因感觉到公平奖赏2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第29页考评结果是人力资源体系其它步骤主要基本资料起源员工有效性：确保员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决议：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己不足，明确今后努力方向培训计划和目标：有利于针对员工不足开展针对性培训组织诊疗：发觉组织中存在问题考评考评工作是人力资源管理链条中一项主要基础工作，缺乏有效考评基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第30页开发部考评方式不科学，没有真正意义上考评，只有每年一次年底考评，无法实现考评目标考评成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工绩效优劣区分开无法对绩效优异者提供更多机会，也无法淘汰和鞭策不合格员工，长此下去，员工敬业精神弱化，形成不良组织气氛无法针对考评结果决定薪酬，不能对绩优员工进行充分激励无法经过绩效考评建立起组织目标和个人发展目标有机联络考评过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结，交给主管领导评价后，主管领导再交给经理办公会决定考评结果考评期限过长，每年年底考评一次，无法经常性跟踪员工绩效表现并及时反馈考评指标主观性强，不能全方面、真实地衡量考评者业绩、能力和态度考评结果没有与其它指标挂钩2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第31页考评结果不能起到提升员工绩效作用考评结果不能起到公平评价员工绩效作用考评结果差异不大考评结果没有与奖惩挂钩考评结果缺乏有效沟通我表现到底怎么样?干好干坏一个样！员工需要了解本身绩效被认可程度，领导需要考评员工优劣，然而当前考评结果基本上没有与任何其它指标挂钩，无法起到激励和约束作用考评不影响收入，谁会在意考评结果上级企业布置考评任务人事部组织各部门人员进行考评考评结果锁进保险柜当前考评整个程序2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第32页考评制度执行不严厉，好制度没有好效果国有企业转变过来开发部，有详尽制度，不过为何这么多制度没有取得好效果呢？就是因为没有严厉态度近六成员工认为当前开发部对员工评价很不公平有制度、没执行说你行，你就行资料起源：开发部调查问卷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第33页处理方案导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第34页普通员工问题之一：当前岗薪工资确定主要考虑两个方面：是否有管理职务和工作年限长短，忽略了岗位内在价值工资水平假如不能当“官”，不论工作业绩、工作技能怎样提升，工资水平提升都有限各岗位之间相对价值没有表达出来。各岗位对企业贡献程度是不一样，却没有对应认同工资级别确实定更多是依据工作年限，这种年功序列直接影响就是勉励员工“熬年头”，提升技能显得并不主要官本位思想薪酬大锅饭缺乏发展动力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资主要原因不一样岗位、不一样级别权责差距大管理职务2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第35页问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小，无法起到连续、直接激励作用

按照当前工资结构，扣除了养老保险、住房基金、医疗保险、失业保险四项统筹之后，每个月员工固定收入较少。即使说年底兑现和管理费用节余等形式增加了员工收入，不过受落袋为安心理影响，员工不安全感造成了对现有薪酬水平不满意2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第36页问题之三：岗效工资没有起到其应有作用岗效工资含义应该是考虑到个人在岗位上绩效表现而采取一个激励办法当前工资体系中即使有岗效工资，不过了采取平均发放形式，因为缺乏考评，没有和个人表现挂钩，造成了另一个大锅饭平均激励等于没有激励2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第37页问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造组员工不满意倾向增加不论是否实施保密工资，工资制度要透明，而且能够严格来执行，消除制度之外随意化销售中心每个月都是成千上万拿分成，是怎么算出来？搞承包效益好时多拿，效益不好或者收入低于其它部门时候，为了平衡，也千方百计增加收入，制度执行严厉性跑哪里去了？员工反应销售中心一线人员拿分成我们没有意见，后方人员和我们做一样活，为何拿得比我们多各单位都是业务流程中不可分割部分，为何只有他们直接和销售收入挂钩？资料起源：开发部调查问卷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第38页其中，其它部门员工对销售中心意见较大……考虑到作为企业最终利润实现单位，采取有针对性倾斜，调动销售人员主动性，缩小和外部差距是当前销售中心采取底薪+按照回款额分成这种工资结构主要原因执行效果销售中心内部大锅饭没有消除，一些销售中心二线人员也采取和回款额挂钩方法，不过分成后收入超出部机关从事相同职能工作人员很多，造组员工意见较大初衷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第39页员工观点：员工对岗位价值创造与薪酬水平看法资料起源：开发部调查问卷1、谁为企业创造价值高，谁就应该取得回报高2、不论是什么人，市场经济应该依据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该取得相同酬劳，不论在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第40页员工观点：员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要考虑原因此图采取百分比排位资料起源：开发部调查问卷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第41页员工观点：应该引进浮开工资大部分员工认为应该引入浮开工资，而且浮开工资百分比在10%—30%之间比较适当。设置浮开工资也就是绩效工资目标是表达员工工作努力程度和所以产生绩效产出。引入浮开工资能够使员工收入与绩效直接挂钩，有利于促进员工努力工作。对于是否应该引入浮开工资，员工有以下观点：是否应该引入浮开工资浮开工资占工资收入百分比资料起源：开发部调查问卷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第42页处理方案导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第43页开发部和员工对培训定位不正确，仅将培训作为评职称一个条件，培训内容设计缺乏针对性培训需求分析制订培训计划培训实施培训结果评价员工是否需要培训，哪些人需要培训什么人能够接收培训，多长时间开展一次培训培训内容是什么，采取什么样方式培训效果怎样，是否满足需要，是否需要再培训员工没有自主提出培训要求，开发部也没有对应调查开发部内部培训力度不够，以总企业培训为主培训内容不符合员工需求，仅仅是为了应付评职称需要只要参加培训就能够，没有些人在意培训结果2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第44页当前开发部组织培训不能充分满足员工需求为员工提供培训机会少，一些能力强、有发展潜力员工因为事务性工作过多，没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和开发部整体长久发展。员工迫切需要参加培训员工参加过培训资料起源：开发部调查问卷为员工提供有针对性教育机会，是对人才一个重视和培养。然而当前开发部培训结构，没有完全针对员工对培训各种需求，且只有三成多员工认为当前接收培训对自己帮助很大。2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第45页员工没有接收职业生涯规划指导，不明确在开发部个人发展方向录用时无明确在开发部发展方向指导上级与人员沟通不足，缺乏对员工发展支持和引导当前岗薪制不能勉励员工自主学习，提升技能培训聘用使用考评激励人员凭感觉探索提升自己,企业培训不满足需要未帮助员工很好分析本身，考评绩效未成为引导发展标准并反馈个人感受不到企业关心和指导，缺乏外在驱动力没有合理激励办法，以工作动力为主内部驱动力不能持久员工在开发部发展方向不明不知道何去何从2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第46页开发部为员工提供发展机会不充分，员工没有足够上升空间，不利于企业长久稳定问卷显示34.56%员工认为职位晋升能够更加好提升主动性和创造性问卷显示43.37%年轻员工(35岁以下)认为晋升机会是选择工作主要原因员工有高素质和好心愿，不过没有得到充分激励与发展机会影响员工主动性，造成人员流失隐患然而九组员工认为自己没有什么机会晋升资料起源：开发部调查问卷2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第47页当前开发部各部室主任/副主任实际上从事不是真正意义上管理职位，而是更多地负担了技术主管任务现实状况原因后果很多人数较少部门，全部员工只有5、6个人，却有2、3个主任/副主任，中高层管理群体过于庞大业绩好、能力突出各类专业人员没有自己独立晋升渠道，他们被提拔后只能到管理岗位任职专业人员到了管理岗位上变成了一个“高级”技术人员，而没有发挥管理者应有作用少了一个优异专业人才，却多了一个蹩脚管理者2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第48页这种局面是因为开发部单轨晋升通道造成管理岗位有限，无法满足全部些人晋升需要缺乏各种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展岗位不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一路径只有到了管理岗位才能有所改变，影响专业人员专注于研究，发展技术，增强企业技术实力懂专业人不一定懂管理，不是专业技术优异人员都适合走管理岗位管理职位毕竟有限，满足不了发展需求财务人员工程技术人员行政人员各专业人员其它人员2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第49页处理方案导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展总结2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第50页总结：当前开发部急待处理三大矛盾激励与约束不匹配利益与贡献不匹配发展愿望与用人机制不匹配权力和利益下放到个人，不过没有对应监督伎俩个人职责、能力和努力程度没有经过收入表达出来员工有能力、有意愿为企业创造价值，不过没有机会考评薪酬设计培训与职业生涯规划2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第51页处理方案导读问题剖析问题展现2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第52页开发部发展到今天需要转变人力资源管理思绪人治特点人为原因太多不利于企业深入发展易形成集权化、随意性管理琢磨领导意图，看上级脸色行事扼杀主动性和创造性，造成人才流失规范化管理特点市场经济发展必定有章可循，有法可依目标明确，利于竞争信任员工和培养员工，利于企业深入发展易形成主动进取良好工作气氛人为企业服务企业为人服务2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第53页开发部处理人力资源问题当务之急是设置真正意义上人力资源部门，并明确其主要职责制订符合企业战略发展总体目标相适应人力资源长久、中期、年度规划；依据企业运行体系要求，完善企业管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制订职位说明及相关人力资源管理制度；组织和实施企业人力招聘、培训、考评、激励、薪酬、晋升等工作；制订年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动协议、社会保障等工作。对派往子企业产权代表、董事，对分/子企业高级管理人员制订绩效评价体系；建立企业中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场接轨；并关注人力市场动态，定时组织调研，并提供调研汇报；处理员工关系，处理纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第54页确定企业培训需求，负责企业员工培训工作实施负责培训课程立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后评定工作参加企业员工职业生涯设计在职责明确基础上合理分工，确保人力资源部门岗位配置充分、高效负责企业人力资源规划和开发工作负责企业招聘规划薪酬福利规划业绩评定与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理工资管理，包含工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单编制。工资核实，建立职员收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单劳资协议及用工管理人力资源部部长薪酬管理培训管理人事管理负责企业员工招聘工作，并进行人事调配对企业员工业绩进行考评、建立考评档案定时提供企业人员结构分布情况负责员工晋升管理职称管理，组织、申报各类人员报名与评审，职称统计2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第55页开发部人力资源体系建立标准：以人为本，企业与人互动服务，强化制度建设和执行标准一：人力资源管理目标从开发部整体经营目标出发进行考虑标准二：经过定岗定编，优化人才结构标准三：立足于开发部当前情况考虑其可行性标准四：以薪酬考评制度为关键，立足于绩效体系标准五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优异员工队伍2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第56页人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起人力规划招聘考评培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第57页处理方案导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第58页有针对性地进行人力资源规划，从开发部久远发展角度建设高素质员工队伍规划目标壮大前期开发队伍强化营销和销售有效制约和激励整体提议加强人员培训、发展，提升招聘质量，加大招聘力度加大营销队伍和技术队伍建设建立完善考评机制，以识别绩效优异员工2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第59页人力资源规划出发点是针对当前人员存量与未来企业发展中人员需求差距制订补足计划

分析当前人力资源情况，清楚当前人员存量优势和劣势制订未来发展规划，考查当前人力情况与未来需求人力情况之间关系假如存在差距，则制订一个有效计划来填补这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规划经过定岗定编来实现2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第60页处理方案导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第61页进行系统工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工使招聘工作有据可依，规范运作使工作分配更具科学性，系统性确定工作要求，以建立适当指导与培训内容；确定工作之间相互关系，以利于合理晋升、调动与指派；为制订考评程序及方法提供依据为改进工作方法积累必要资料，为组织变革提供依据为确定组织人力资源需求、制订人力资源计划提供依据工作分析目标：2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第62页工作分析内容基本资料工作描述任职资格说明工作环境职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作场所工作环境危险性职业病工作时间特征工作均衡性工作环境舒适程度

工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系最低学历工作年限和经验普通能力兴趣兴趣个性特征性别、年纪特征体能要求

2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第63页处理方案导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第64页依据工作分析结果，结合企业当前人力需求开展招聘工作标准“公开”、“平等”、“高效”、“择优”招聘需求现有职位空缺业务扩大需要企业对组织机构有所调整需要调整不合格员工队伍为确保企业发展所需人才贮备急需外来资深人士突发人员需求招聘形式内部招聘（竞聘）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头企业与人才市场）2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第65页人员招聘工作责任划分制订整体用人计划办理招聘广告审批手续招聘广告联络登载应聘信件登记笔试组织企业情况介绍体格检验和背景调查正式录用通知发放办理录用报到手续负责录用人员培训招聘计划制订和报批招聘岗位要求填写新岗位职务说明撰写笔试考卷设计应聘人员初选面试和候选人员确实定人力资源部门内容和职责用人部门内容和职责2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第66页内部招聘流程公布内部招聘信息应聘者前来应聘人力资源部初步筛选合格主管领导/经理办审批面试甄选小组面试按岗位要求评定必要测试合格不进行人事调动否是同意否是公布人事调动名单办理调动手续否是是2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第67页外部招聘流程公布招聘信息应聘者前来应聘合格者主管领导/经理审批面试小组复试按岗位评定办理入职手续、确定试用目标试用期考查办理转正手续不合格者勉强合格者人力资源部初试是否接收决定录用输入外来人才贮备库否是否是人力资源部初步筛选不录用体检合格合格者勉强合格者不合格者不合格者合格者必要测试2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第68页处理方案导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第69页考评驱动着整个人力资源管理流程运行，对人力资源管理顺利进行有重大意义招聘个人发展职责任命业绩评定招聘类型和人数进行必要职位重组以满足晋升或解聘目标依据考评结果发放绩效工资使直线主管能更加好地提供指导员工使员工能更加好挖掘本身培训需求对人力和现有职责/任务进行评定找出有潜力员工薪酬组织设计2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第70页考评体系设计标准客观性标准全方面性标准相关性标准效率性标准针对性标准能够定量指标尽可能量化，不能定量指标经过详细、全方面描述定性分析，使主观性尽可能降低经过不一样考评人员（上级、同级、下级、本身），不一样考评维度（态度、能力、业绩），全方面反应考评对象情况每类考评人员只针对熟悉并有亲密关系部分对考评对象进行考评，比如同级部门管理者考评周围绩效，同事考评合作精神，下级考评管理能力等在较少时间、人力投入条件下，取得较为客观考评结果对于不一样职位、不一样部门考评对象，各考评主体（上级、同级、下级、本身）评价结果权重不一样，各考评维度（态度、能力、业绩）所占百分比不一样2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第71页开发部建立考评体系要处理几个主要问题获取对系统支持选择适当评价工具选择评定者应用考评结果确保评定公平获取高层管理者支持获取直线经理支持寻求员工投入重视实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成百分比依据工作性质不一样采取不一样考评方式决定上级、下级、同事、自我评价范围以及权重依据不一样考评对象工作性质确定不一样考评频率考评结果没有应用等于没有考评将考评结果应用于薪酬、晋升等不一样方面对不一样人考评即使采取不一样方式，不过要保持相同尺度，不允许特殊照料建立员工投诉系统，确保评定公平性2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第72页整个企业从上而下建立起全方面考评观念，健全各项考评制度，完善各层次人员考评职能合理授权，推进考评制度建立制订详细制度，组织考评执行直线主管高层领导人力资源部主动配合人事部门，落实本部门考评工作设定目标执行考评普通员工认真对待和执行考评有效反馈人事决议改进提议2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第73页不一样考评对象考评主体与考评频率上级考评同级考评下级考评总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门责任人50%30%20%科员70%30%工人100%考评频率采取季度考评方式，一年四次，这么既能够防止月度考评造成考评成本加大弊端，也防止了因为考评期限过长造成员工绩效不能及时反馈弊端季度考评与年度考评结合2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第74页不一样考评对象、不一样维度指标权重考评总体维度能力考评业绩考评态度考评从工作过程中展现能力表达从工作结果表达从工作过程角度表达要基于不一样岗位特点设置指标权重2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第75页考评原因定义表态度考核积极性协作性

是否主动帮助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好合作关系责任性

对工作失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍现象纪律性是否能恪守工作规、标准，以及其它要求是否能够保守企业秘密与技术结果业绩

考评是否主动地学习业务、工作上所需要知识对工作是否有抵触情绪、严重程度怎样是否主动负担一些额外任务是否经常提出新思绪和合理化提议任务绩效管理绩效周围绩效从本职任务完成结果角度评价从管理工作结果角度评价从对相关部门服务结果角度评价2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第76页能力考核知识学习力了解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导

是否具备本职员作所必需管理理论和知识能否快速吸收并掌握新理论和方法能否准确了解上级意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现问题，快速把握其实质，随机应变，作出正确判断与决定，进而适宜地给予处理是否勤于思索，善于捕捉各种信息，不停提出新工作方法能否创造性地处理工作中问题

能否清楚、正确表示自己意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，防止冲突，降低摩擦

是否掌握下属能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好关系

能否站在企业立场上，选择有效沟通方法，协调处理本部门与相关部门间工作关系，正确处理工作中碰到问题能否提供优质高效服务

能否经常与下属进行有效沟通；能否依据下属个性和能力合理地给予及时必要指导；是否关心下属本身发展，并经常提出改进要求或提议说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考评，沟通、监督、指导由下级考评外，其它指标均由直接上级考评。考评原因定义表（续）2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第77页总经理董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩效、管理绩效）能力注：任务绩效中财务指标是否决性指标权重：100%考评结果应用：与年底奖金挂钩考评频率：每年考评一次总经理由董事会考评2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第78页对中高层管理者（总经理除外）评价采取360度考评方法，考评主体考评维度及权重各有不一样相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周围绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）权重：50%主要维度：绩效（周围绩效）权重：30%主要维度：能力（管理能力）权重：20%考评结果应用：季度业绩考评与每个月绩效工资挂钩，年底整体考评与晋升/晋级和培训发展挂钩考评频率：每季一次，年底一次2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第79页对科员采取直接上级和同事考评方法，考评主体考评维度及权重各有不一样同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩效（任务绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：70%主要维度：态度（服务态度、合作精神）权重：30%考评结果应用：季度绩效考评与每个月绩效工资挂钩，整体考评年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考评频率：每季一次，年底一次2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第80页对工人评价应采取直接上级考评方法被考评人员上级考评业务领导工人考评主要维度：绩效（工时考评），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：100%考评结果应用：每季绩效考评与每个月绩效工资挂钩，年底整体考评与晋级和年底奖金挂钩考评频率：每季度一次，年底一次2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第81页考评结果确实定上级考评分数=考评结果+×权重同级考评分数+×权重下级考评分数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重考评结果实施强制分布，从而防止考评失效现象2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第82页考评结果作为确定员工绩效工资依据季度考评结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考评结果主要表达在岗位价值和技能上2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第83页考评结果作为人员变动根本依据可明确地包含诸如领导能力、智力等特有品质基于业绩考评得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性发展支持失败者淘汰出局表现普通者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第84页处理方案导读问题剖析问题展现人力资源规划人员配置招聘考评薪酬培训与发展2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第85页薪酬体系设置标准是以岗位评价为基础，综合考虑其它原因得到一个连续、全方面反应个人对企业贡献赔偿计划员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地域与行业薪酬劳动力市场岗位评价外在原因内在原因薪酬实质是企业对员工贡献一个赔偿，所以，薪酬制订要全方面考虑员工对企业各种贡献，即包含两部分内容：员工所处岗位本身对企业价值和该员工在该岗位上为企业创造价值。2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第86页未来将采取一个当期与长久结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合系统化工资结构月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资保底工资+等级工资+其它补助+基金+保险80%20%80%20%加大当期收入，及时对员工贡献做出赔偿引进浮开工资，加大考评力度，浮开工资与考评结果挂钩以岗位为基础，考虑员工技能原因+特殊贡献奖工龄工资+学历工资+2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第87页岗位评价采取评分法，指标分成4大类28小项，尽可能科学合理地将岗位价值进行量化个人努力程度原因工作环境原因知识技能原因责任原因岗位评价依据开发部情况确定各项指标及权重组建教授小组，选择了解开发部情况各层次人员试打分调整指标、权重正式打分2024/7/12公司人力资源管理诊断报告第88页步骤一：将全部没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任,分企业经理等）人员按照工作性质分成5个职系：工程技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系；步骤二：依据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等原因不一样，决定开发部对员工聘用职称。绩效普通员工按照外部职称聘用，绩优员工能够破格聘用，表现不佳者或者对企业贡献不大员工也能够降级聘用。即每个职系内部有3个职称等级；步骤三：将每个职称等级划分成个数相同几个档次，每个档次代表岗位评价一个分数范围，比如：一档表示岗位评价分数150分—180分；步骤四：依据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称每一个档次，比如：150分