管理学原理（南大马工程）

管理学原理管理学原理——绪论一、管理学的研究对象个体活动管理：资源管理时间管理群体活动管理：群体活动的方向与内容人的努力的整合（一）个体活动与群体活动一、管理学的研究对象（二）一般组织与企业组织工厂制度或在此基础上发展起来的现代企业管理学的研究体系管理学的研究体系是由管理活动的过程特点决定的。管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺旋上升的过程。控制决策创新领导组织二、管理学的产生与发展顺道无为思想重人求和思想预谋慎战思想依法治理思想（一）中国古代管理思想1.顺道无为思想辨道顺道，才能“无为而治”——“辨道顺道”，是指在认知客观规律的基础上，依据客观规律的要求设计和完善社会或组织运行的规则。“无为”不是消极放任，而是让客观规律自行发挥作用，让每个人都自觉根据客观规律的要求选择符合社会和组织需要的恰当行为，让组织活动在客观规律的约束与指导下有序地进行。2.重人求和思想儒家思想一贯强调人是管理的核心。以人为核心的管理，要求重视人的需要，讲求用人之道，实现人的和谐。3.预谋慎战思想“兵马未动，粮草先行”，任何活动的组织展开都要事先谋划。“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。这里的“察”，不仅仅是强调分析双方资源优劣，而且要估算用兵动武可能产生的代价，要意识到“军争为利，军争为危”。4.依法治理思想管理就是围绕着秩序的建立和维持而进行的一系列工作。建立和维持秩序可以借助两种不同的方法：人治——依靠管理者主要根据自己判断的实时监督。法治——借助规则的制定和执行。依法治理，需要依循“明法”“一法”以及“常法”的原则。“依法治理”原则常法明法一法公开性统一性原则和平等性相对稳定性（二）西方工厂制度早期的管理思想罗伯特•欧文：现代人事管理的创始人。欧文认为，人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德。亚当·斯密：《国民财富的性质和原因的研究》劳动是国民财富的重要源泉之一。

一国财富的多寡，取决于两个因素：该国从事有用劳动的居民在总人口中所占的比重；这些人的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低。劳动分工有助于这个目标的实现：

可以提高劳动熟练程度，提高劳动效率；

节省了通常由一种工作转到其他工作所损失的时间；

有利于创造新工具和改进设备。（二）西方工厂制度早期的管理思想查尔斯·巴贝奇：《论机器与制造业的经济学》劳动分工不仅可以提高工作效率，还可以带来减少工资支出的好处。（二）西方工厂制度早期的管理思想（三）现代管理学的萌芽与发展泰勒：《科学管理原理》对生产作业方法的标准化和生产过程组织的合理化进行了系统的思考。被后人称为“科学管理之父”。法约尔：《工业管理与一般管理》致力于管理理论的研究和宣传，构建了管理研究的基本框架。（三）现代管理学的萌芽与发展韦伯：“组织理论之父”分析了官僚组织的构成要素和运行特点，提出并论证了官僚组织是理想的组织形态的观点。（三）现代管理学的萌芽与发展梅奥：霍桑实验，《工业文明的人类问题》把管理的注意力从生产现场的机器操作转向生产过程的人性方面，从对人的经济需要的注意转向对人的社会性需要的关心。提出了“职工是社会人”“企业中存在非正式组织”以及“新型的领导能力在于提高职工满足程度的能力”等观点，开启了管理研究中的“行为科学”之旅。（三）现代管理学的萌芽与发展20世纪40年代以后，诸多学者关于管理特质的多方位研究催生了“管理的理论丛林”。环境成为企业经营与管理不可忽视的一个重要变量。许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点。不同学者分别从系统、决策、经验、权变等角度对企业管理问题进行了全方位的思考，管理学的理论框架因此而逐渐成熟。（三）现代管理学的萌芽与发展三、管理学的学习意义与方法了解管理的一般规律。不仅可以帮助我们形成理性分析能力，而且可以提升我们以直觉判断为基础的决策或决断的能力。学习管理学，归根结底，是要指导我们的管理实践，是要提升我们的管理水平。（一）学习管理学的意义（二）学习管理学的理论指导、科学思维以及基本方法学习和研究管理学，要以马克思主义为基本指导。辩证唯物主义与历史唯物主义是马克思主义最根本的世界观和方法论，用马克思主义的世界观和方法论去指导管理学的思考。要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点去分析管理理论与管理实践的关系。要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点去分析管理理论的一般抽象与具体运用的关系。要用辩证唯物主义与历史唯物主义的观点去分析作为管理对象的组织活动与组织环境关系。1.学习和研究管理学的理论指导（二）学习管理学的理论指导、科学思维以及基本方法2.学习和研究管理学的科学思维战略思维历史思维辩证思维创新思维底线思维（二）学习管理学的理论指导、科学思维以及基本方法理论联系实际是在马克思主义指导下我们学习和研究管理学的基本方法。把握管理学的理论体系，理解管理的基本原则、方法和工具。用所学的管理理论与方法去观察和分析工作和生活中的管理问题。3.学习和研究管理学的基本方法古典政治经济学劳动分工和协作心理学行为及其动机社会学组织政治学权力及其运行管理学与其他学科思考题1.管理学的研究对象是什么？在企业管理研究基础上抽象出的一般管理理论对其他组织的管理是否也具有指导意义？2.现代管理学是如何产生的？这对当代管理理论研究和管理实践的发展可能提供哪些启示？3.管理学学习的目的和意义是什么？4.试分析管理学的理论研究与管理实践能力提升的关系。5.马克思主义对学习和研究管理学的指导意义是什么？6.为什么说“理论联系实际”是管理学学习和研究的基本方法？第一章管理导论第一节

管理的内涵与本质不同组织的活动形式和内容虽千姿百态，对其管理也呈现出不同特征，但决策、组织、领导、控制以及创新通常是基本内涵，包括上述主要内容的管理工作的本质是对参与组织活动的不同对象进行协调。一、组织与管理（一）组织的概念动词“组织”是管理的一种职能，甚至是管理的代名词。为了使每个人都能以适当的方式提供目标活动所需要的贡献，首先需要进行劳动分工，然后需要对他们的分工劳动进行协调。名词“组织”是指一群人的一种相对稳定的集合。组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。一、组织与管理（二）组织的特征组织两个或以上成员明确的目标特殊的活动独立存在企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括物质产品或非物质的服务）的生产和交换的社会经济单位。企业的生产活动包括：一、组织与管理（三）企业——一种特殊的社会经济组织产品销售或成果处理资源转换资源筹措企业生产经营的基本工作企业产品的生产制造过程。借助特定渠道把特定产品利用特定方式转移到需要这种产品的特定消费者手中一、组织与管理1.资源稀缺2.内部活动成果需要到外部实现3.产品是生产者联合劳动的成果企业是在下述背景下进行上述活动的：何谓管理？不同的研究者就有着各种各样的见解：管理就是管人；管理就是决策；管理就是研究系统运行的规律，据此设计系统运行的规则并不断调整；管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制的过程……综上，管理就是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。（一）管理的概念二、管理的内涵管理的目的是有效地实现组织预定的目标。管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者。管理的客体是组织活动及其参与要素。管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程：决策、组织、领导、控制、创新……二、管理的内涵（二）管理的基本特征（三）管理工作的内容二、管理的内涵控制决策创新领导组织1.决策决策是组织在未来众多的行动可能中选择一个比较合理的方案。管理者首先要研究组织活动的内外部背景。详细分析为了实现决策目标，需要采取哪些具体的行动，这些行动对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。二、管理的内涵2.组织二、管理的内涵职务设计分析需要设置哪些岗位机构设计将不同岗位加以组合形成不同的部门结构设计规定不同部门在活动过程中的相互关系人岗匹配将适当的人员安置在组织结构的适当岗位发布工作指令指挥人员，并提供必要的物质和信息条件组织结构的调整和变革适时调整组织结构3.领导领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。二、管理的内涵4.控制控制是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据预先制定的标准检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与目标要求是否相符。二、管理的内涵“把好方向盘”5.创新组织内外部的不断变化要求组织内部的活动技术与方法不断变革，组织活动与人的安排不断优化，甚至组织活动的方向、内容与形式选择也需要不断地进行调整。这些变革、优化和调整是通过管理的创新职能来实现的。二、管理的内涵三、管理的本质管理是对人或对人的行为的管理管理的本质是对人的行为进行协调三、管理的本质管理的科学性与艺术性管理的自然属性和社会属性++第二节

管理的基本原理与方法在组织和协调群体活动的过程中，管理者必须依循人本、系统、效益及适度等基本原理，利用理性分析和直觉判断等基本方法，借助权力和文化等基本工具。一、管理的基本原理——人本原理人是组织的中心，也是管理的中心，人本原理当是管理的首要原理。以人为中心的人本原理要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。依靠人的管理组织被管理者参与管理重视管理的人性化。为了人的管理管理的目的使组织能够更好地满足服务对象的要求全体组织成员共享由于管理而促进的组织成果的改善。系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。根据不同的标准，系统可以分成不同类型。系统形成方式系统是否与环境交互作用系统状态是否发生变化自然系统人造系统封闭系统开放系统静态系统动态系统由自然物质组成的系统人为了实现某种目的而有意识建立的系统不与外界进行物质、信息、能量交换的系统在存在与运行过程中不断地与外界发生交互作用结构和状态不随时间而改变结构和状态随时间而改变分类标准一、管理的基本原理——系统原理人造、开放、动态的社会经济组织系统虽然存在多种形式，但一般来说具有以下共同特征：整体性、相关性、有序性、与外部环境的互动性。根据系统论的观点，我们在组织管理活动时应注意以下几个方面：管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题。管理必须有层次观点。管理工作必须有开发观点。一、管理的基本原理——系统原理效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。追求组织活动的效益就是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。一、管理的基本原理——效益原理做正确的事情正确地做事情管理活动中存在许多相互矛盾的选择，必须在两个极端之间找到最恰当的点，进行适度管理，实现适度组合。一、管理的基本原理——适度原理专业化多样化分权集权扁平化层级制二、管理的基本方法管理方法管理对象与人有关的方法与物有关的方法与资金管理有关的方法与活动组织有关的方法活动选择和实施阶段方案制定方法方案比较方法方案实施方法过程控制方法管理的层次宏观管理方法中观管理方法微观管理方法属性法律方法行政方法经济方法教育方法管理方法多种多样：二、管理的基本方法抽象地看，这些方法或者以理性分析为基础，或者以直觉判断为依据。理性分析直觉判断管理的基本方法三、管理的基本工具如果说管理的本质是规范和协调人的行为，那么管理者影响人的行为的手段无非两类：一类与权力有关，另一类与组织文化有关。管理者既需要运用权力直接规范被管理者在组织中必须表现的行为，并对其进行追踪和控制，也需要借助组织文化引导组织成员在参与组织活动过程中不同时空的行为选择。权力本是政治学研究的一个基本概念，它描述的是组织中的相关个体在一定时期内相对稳定的一种关系。二、管理的基本工具（一）权力把权力的实质理解为影响力，则权力关系必然是双向的。把权力的实质理解为命令与服从，则权力关系是单向的。不完全平等的权力地位是权力关系的基本特征。权力关系中相对权力地位或相对影响力不一样的原因是行为主体拥有的权力资源不同：专门知识或技能；经验和能力；个人品质；奖励或惩罚他人的可能性。组织文化的核心是组织成员普遍认同、共同接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则。组织文化一旦形成，对组织成员的行为影响就会是持续的、普遍的，而且是低成本的。作为一种低成本的管理工具，文化的发挥作用是无意识的。二、管理的基本工具（二）组织文化管理活动与时代背景密切相关，是一个历史范畴，既反映时代背景，又是一定时代背景下的产物。全球化和信息化是当今世界的两大重要特征。作为新兴的经济大国，中国20世纪70年代末开始改革开放，引入市场机制，市场化因此逐渐成为中国经济生活的主旋律。第三节管理活动的时代背景“全球化管理者主要关心的是在不同文化之间的人员和思想的互动，而不是关注于在管理者的祖国中原来的特定领导方式的效果和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。”——南希•阿德勒一、全球化企业信息化管理：企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、办公自动化系统（OAS）、云平台、大数据……二、信息化现代企业制度：产权关系明晰；企业以其全部法人财产依法自主经营，自负盈亏；出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益；企业按照市场需求组织生产经营；建立科学的企业领导体制和组织管理制度。三、市场化思考题1.如何认识组织的特征、企业的特征？2.简述管理工作的主要内容。3.如何理解管理的本质？它对我们的管理实践活动有哪些启示？4.管理活动的基本原理有哪些？简述其主要思想。5.管理的基本方法与工具有哪些？它们的作用是什么？6.如何认识理性分析与直觉判断的关系？7.当代社会发展的主要特征是什么？它对组织管理活动的影响有哪些？第二章管理理论的历史演变第一节

古典管理理论管理理论是随着工厂制度和工厂管理实践的发展，在19世纪末20世纪初开始系统形成的。这个时期的管理理论通常被称为古典管理理论，主要研究问题涉及科学管理、一般管理以及科层组织。其主要标志是泰勒的《科学管理原理》和法约尔的《工业管理与一般管理》。一、科学管理研究科学管理是20世纪初在西方工业国家影响最大、推广最普遍的一种管理理论，也被称作泰勒制（Taylorism）。泰勒制的产生和迅速发展有着非常深刻的历史背景。一方面，随着社会生产力的发展和企业数量的增加与规模的扩大，企业管理逐渐要求从传统的经验管理走向科学管理。另一方面，资本对劳动的控制从不完全到完全也要求改进企业管理的方法。泰勒认为，当时企业的劳动生产率普遍低下，工人每天的实际产量只为他们劳动能力的1/3，而造成这种状况的原因主要有三个方面。要提高劳动生产率，增加企业盈利，必须从三个方面做文章。劳动使用不当，包括工作分配不合理和劳动方法不正确由于薪酬和工人本性等原因，工人不愿干或不愿多干企业生产组织与管理的原因一、科学管理研究改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人改进分配方法，实行差别计件工资制改进生产组织，加强企业管理改进操作方法作业环境与作业条件的标准化根据工作要求，挑选和培训工人一、科学管理研究（一）改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人操作→动作→动素装锹实验招聘与培训一、科学管理研究（二）改进分配方法，实行差别计件工资制在计算工资时，采取不同的工资率，未完成定额的按低工资率付给，完成并超过定额的按高工资率付给。由于完成并超过定额能以较高的标准得到报酬，工人愿意提供更多数量的劳动。一、科学管理研究（三）改进生产组织，加强企业管理设置计划部门，把计划和执行职能分开实行职能工长制例外管理二、一般管理研究法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。经营技术职能商业职能财务职能安全职能会计职能管理职能企业加工材料、生产产品的制造活动与原材料和设备的购买和产品的销售有关的市场活动围绕资金的筹集和运用而展开的活动与设备和人员保护有关的活动为监视资金的合理运用而对其运动过程中的变化状况进行的记录、归类和分析活动由计划、组织、指挥、协调、控制等一系列工作构成（一）经营与管理1.劳动分工2.权力和责任3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益服从整体利益7.人员的报酬8.集中9.等级制度10.秩序11.公平12.人员稳定13.首创精神14.人员的团结（二）管理的原则二、一般管理研究法约尔认为，管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制五个方面的内容。二、一般管理研究（三）管理要素管理计划组织指挥协调控制科层组织或科层制度，通常亦被译为官僚组织、官僚政治，是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度。科层组织是依照下述规则来建立和组织运行的：作为正式职责分配日常活动；授权，并且由官员能加以控制的某种强制手段来严格地加以限制；对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇用。（一）理想的科层组织体系三、科层组织研究韦伯认为，为社会所接受的合法的权力有三种类型：三、科层组织研究（二）权力的类型传统型权力建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上。这是一种由族长或部落首领来行使的权力。

个人魅力型权力是建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力。个人魅力型的权力不能作为政治统治的稳固制度的基础。法理型权力这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从。韦伯认为，只有法理型权力才能成为科层组织的基础第二次世界大战以后，特别是20世纪60年代以后，环境对企业的影响越来越重要。然而，古典管理理论的研究范围主要限于企业内部。为了解决理论不适应实践发展的问题，许多研究者就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点和流派。——“管理理论的丛林”。第二节现代管理流派巴纳德认为，应该把企业组织及其成员的相互关系看成一种协作的社会系统。巴纳德被后人称为社会系统学派的创始人。在1938年出版的《经理人员的职能》这本书中，巴纳德研究了系统的特征及构成要素，并分析了经理人员的任务和作用。一、管理思维的系统与权变研究（一）管理思维的系统观——巴纳德一、管理思维的系统与权变研究（一）管理思维的系统观——巴纳德组织是一个协作系统组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统。

协作系统的三个基本要素（1）协作的意愿。（2）共同的目标。（3）信息的沟通经理人员的职能（1）建立和维持一个信息系统。（2）从不同的组织成员那里获得必要的服务。（3）规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明根据权变学派的观点，管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化。一、管理思维的系统与权变研究（二）管理思维的权变观二、管理本质的决策与协调研究决策与协调是关于管理本质的两种代表性认识管理的本质究竟是什么？用人？信息？组织活动？分工？美国学者西蒙认为，管理的本质是决策，所有管理工作都是围绕着决策的制定和组织实施来进行的。1、管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程西蒙等人认为，决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统。二、管理本质的决策与协调研究（一）管理本质的决策研究2．决策过程二、管理本质的决策与协调研究（一）管理本质的决策研究情报活动设计活动抉择活动审查活动3.决策的准则西蒙认为，由于决策者在认识能力上和时间、经费及情报来源上的限制，不可能具备这些前提，不可能做出“完全合理”或“最优”的决策，只能做出“足够好的”或“令人满意的”决策。二、管理本质的决策与协调研究（一）管理本质的决策研究4.组织活动的类型例行活动：一些重复出现的工作。可以进行程序化决策：建立一定的决策程序，每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需重新研究。非例行活动：不重复出现，如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等。需要进行非程序化决策。二、管理本质的决策与协调研究（一）管理本质的决策研究明茨伯格认为，组织管理的基本问题是分工和协调，组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调的方式的总和。二、管理本质的决策与协调研究（二）管理本质的协调研究组织的协调机制明茨伯格指出，不论企业采用的具体协调方法有多少种，都可以归纳为六种基本的机制。这六种协调机制在时间上相继出现，在空间上也可能同时并存。二、管理本质的决策与协调研究（二）管理本质的协调研究相互调适直接监督工作程序标准化成果标准化或产出标准化技术（技能）以及知识标准化规范标准化。1.组织的基本构成部分二、管理本质的决策与协调研究（二）管理本质的协调研究组织工作核心层战略高层直线中层技术官僚支援幕僚意识形态/文化3.组织的基本结构形态二、管理本质的决策与协调研究（二）管理本质的协调研究创业型组织机械化组织多角化组织专业型组织创新型组织使命型组织政治型组织在管理科学学派看来，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，即通过对企业的生产、采购、人事、财务、库存等职能间相互关系的分析，然后用数学符号和公式来表示计划、组织、控制等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。作为一个学派，它主要与将定量方法运用于管理活动的研究有关，所以通常也被称为管理的数量学派或运筹学派。三、管理分析的技术与方法研究——管理科学学派管理科学在研究组织活动的管理时是以下述假设为前提的：三、管理分析的技术与方法研究——管理科学学派（1）组织成员是经济人（2）组织是一个追求经济效益的系统（3）组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统（4）组织是一个决策网络在组织的管理过程中应该发展许多数量分析方法和决策技术，在利用这些方法和模型解决管理问题时，要依循以下程序：三、管理分析的技术与方法研究——管理科学学派观察和分析确定问题本质建立数学模型找出最优解验证最优解建立控制实践方案当代管理理论主要从以下两个视角出发：第三节

当代管理理论制度视角的研究技术视角的研究在管理学研究中引用越来越多的社会学中组织研究的新制度学派从制度环境的影响这个角度剖析了组织的趋同现象，并用合法性的逻辑解释了组织趋同现象的生成机制。一、制度视角——新制度学派的组织趋同理论（一）组织趋同的现象观察为什么几乎所有的企业，甚至其他社会组织，不管组织性质差异多大，都采用了科层制的等级结构和职能制或事业部制的组织形式？美国社会学家塞尔茨尼克指出，组织（organization）是制度化的组织（institution）。制度化（institutionalization）是指外部的制度环境（价值判断、文化观念、社会期待等）渗入组织内部并影响内部组织行为的过程。组织行为的选择受到组织外部环境特点的影响，这个环境不仅是指技术环境，而且包括制度环境。梅耶指出，组织所面临的这两种环境对组织的要求是不同的。技术环境要求组织活动的有效性，制度环境则要求组织内部以符合社会规范或“外界公认或赞许的社会事实”。一、制度视角——新制度学派的组织趋同理论（一）组织趋同的现象观察合法性机制是新制度学派解释组织趋同现象的重要逻辑。合法性机制是指制度环境诱使或迫使组织采纳被外部认同的组织结构和行为的作用机制。合法性机制对于组织行为的影响表现：一、制度视角——新制度学派的组织趋同理论（二）组织趋同的原因分析：“合法性”释义组织行为和组织形式都是制度所塑造的，组织或个人本身没有自主选择制度通过激励机制来诱导组织及其成员的趋同性选择强意义弱意义道格拉斯认为：制度实际上是一种约定俗成的规范，主要用来协调人们之间的关系和行为。有三种机制促成了制度或者观念的自然化或超自然化：（1）制度赋予人们身份，塑造人的思维习惯（2）制度塑造了社会群体记忆和遗忘的功能（3）制度对事物加以分门别类，列入不同的范畴制度制约了组织或其成员，影响了组织行为，使组织不得不采取为外界环境所认可的合法性机制。一、制度视角——新制度学派的组织趋同理论（二）组织趋同的原因分析：“合法性”释义迪马吉奥和鲍威尔认为：组织或个人之所以选择了某些社会认可的行为不是因为其固有的思维模式，而是因为受到可以更方便地获得稀缺资源等利益的诱惑。组织间的依赖关系以及组织目标的不清晰导致了组织趋同。合法性导致组织趋同的三种不同机制：一、制度视角——新制度学派的组织趋同理论（二）组织趋同的原因分析：“合法性”释义组织趋同强迫性机制模仿机制社会规范机制技术环境的合理性压力与制度环境的合法性压力对组织活动效率可能产生的影响表面上来看是不同甚至是相反的。然而，结构和行为的趋同不仅导致了环境对组织的认同，而且有利于组织与外部的沟通，从而可以帮助组织节约与之相关的交易成本。从这个意义上说，制度环境与技术环境对组织活动效率的影响是殊途同归的。一、制度视角——新制度学派的组织趋同理论（二）组织趋同的原因分析：“合法性”释义业务流程再造（businessprocessreengineering，BPR）也被称为业务流程重组和企业经营过程再造，是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要方面取得显著的进展。二、技术视角——企业再造理论流程再造的原则围绕结果而不是任务进行组织。让使用流程最终产品的人参与流程的进行。将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理。将并行的活动联系起来而不是将任务集成。在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中。在信息源即时掌握信息。二、技术视角——企业再造理论业务再造过程观念再造流程再造组织再造试点和切换实现愿景目标思考题1.评述泰勒科学管理的基本思想。2.评述法约尔的一般管理理论的主要思想。3.试评价韦伯组织理论在今天管理实践中的意义。4.现代系统与权变管理理论的主要思想是什么？5.评述西蒙决策理论的主要思想。6.在组织理论中，组织协调机制主要有哪些形式？7.什么是组织合法性？它对于组织结构变化的影响如何？8.有人说“管理既是科学，也是艺术”，你是如何评价这个观点的？第三章

决策与决策过程管理的核心是决策，制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的基本内容。管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现。从日常生活到科研开发，从工商企业的日常经营到政团宗教等的非营利活动，都会涉及不同类型的决策。有些决策是人们依据经验做出的，而更多的决策则是管理者在运用科学的决策技术和方法的基础上研究制定的。第一节

决策及其任务狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。如果只有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可以相互替代的两个以上的方案。一、决策的概念和要素（一）决策的概念广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。决策的条件：若干可行方案。对方案进行分析比较。决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。一、决策的概念和要素（一）决策的概念问题方案选择结果一、决策的概念和要素（二）决策的要素1.决策主体这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体。2.决策制度决策制度包括决策过程中人员的安排。一、决策的概念和要素（二）决策的要素3.决策方案可供决策主体选择的行动方案。4.组织目标目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向。一、决策的概念和要素（二）决策的要素5.不确定情境这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体。决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。二、决策与计划（一）决策与计划二、决策与计划（二）计划的过程筹划分析综合与交流活动三、决策的功能与任务（一）决策的功能组织层面决策能够为组织确立明确的方向。管理是为了实现某一目标而协调不同成员行为的活动，对管理目标的决策可以为管理活动指明方向。个体层面决策可以激发组织成员的积极性。有效的决策，可以激发成员的工作热情、干劲，通过决策方案的确定，达到激励人奋斗的作用。三、决策的功能与任务（二）决策的任务外部环境决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化。有效的决策系统能帮助管理者预测和确定环境变化，并对由此带来的机会和威胁做出反应。组织内部决策的任务还包括调整和优化组织管理体系。企业复杂的业务需要复杂的决策系统来保证有效的管理。第二节

决策的类型与特征一、决策的分类决策分类按环境可控程度确定型决策风险性决策不确定型决策按决策问题程序化决策非程序化决策按决策主体个体决策群体决策第二节

决策的类型与特征二、决策的特征目标性可行性动态性整体性创造性第三节

决策过程与影响因素决策是解决问题的过程。这个过程受到环境、组织历史、决策者特点以及组织文化等因素的影响。一、决策过程一、决策过程（一）识别问题找出现状与预期结果的偏离。管理者所面临的问题是多方面的，有危机型问题、非危机型问题、机会型问题。识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开。如果识别问题不当，所做出的决策将无助于解决真正的问题，因而将直接影响决策效果。一、决策过程（二）诊断原因识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试性地询问来发掘问题的原因。一、决策过程（三）确定目标找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确定目标。一、决策过程（四）制定备选方案明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。在多数情况下，它要求决策者在一定的时间和成本约束下，对相关的组织内外部环境进行调查，收集与问题有关的、有助于形成行动方案的信息进行分析。同时，决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到的可行方案而中止该阶段的继续进行。在这一阶段中，创新因素的运用是最重要的，应注意与创新方法的适度结合。一、决策过程（五）评价、选择方案是否可行？是否能够满意解决问题？后续影响如何？一、决策过程（六）实施和监督一项科学的决策很有可能由于实施方面的问题而无法获得预期成果，甚至导致失败。从这个意义上说，实施决策比评价、选择行动方案更重要。决策工作不仅仅是制定并选择最满意的方案，而且必须将其转化为实际行动，并制定出能够衡量其进展状况的监测指标。二、决策的影响因素环境环境变化往往是导致企业进行变革决策的一个最直接的原因组织的历史决策通常不是在一张白纸上描绘组织的未来蓝图，而是在一定程度上对组织先前的活动进行调整。决策者的特点决策者的个人特点对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响组织文化人们对待组织变化或变革的态度，在根本上取决于组织文化的特点，取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则三、决策的准则（一）提高决策效率和效果的准则重要性原则准确性原则灵活性原则提高决策效率和效果靠近问题适应变化及时行动信息准确工具精准三、决策的准则（二）不确定性情境下决策方案选择准则乐观准则估计每个方案的最好结果选择结果最好的行动方案悲观准则估计每个方案的最坏结果在最坏结果中选最优等概率准则认为方案的可能结果发生的概率相同选择期望值最大的方案最小后悔准则先构造出一个机会损失矩阵从机会损失矩阵的每一行中选出最大的机会损失再从选出的机会损失中选择最小的机会损失某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需求，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、3000件、4000件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意?三、决策的准则例题：根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、2000件、3000件、4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q，销量为S，收益为R，则：当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01；当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。计算结果如下：三、决策的准则示例：按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000件的方案是最满意方案。按照悲观准则，决策者选择产量为0件的方案。按照等概率准则，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（-10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14元、22元、24元、20元。所以，选择产量为3000件的方案。三、决策的准则示例：R/元销售量S/件01000200030004000产量Q/件010002000300040000-10-20-30-40020100-10020403020020406050020406080按照最小后悔准则，机会损失矩阵如下表所示。从中可以看出，第四个方案即产量为3000件时，决策者最满意。最小后悔准则决策表R/元销售量S/件最大机会损失01000200030004000

产量Q/件010002000300040000102030402001020304020010206040200108060402008060403040三、决策的准则思考题1.如何理解决策？决策有哪些基本特征？2.请描述决策的制定过程。3.请用实例说明不同的决策类型及其异同之处。4.请阐述当前影响决策的主要因素及趋势。第四章环境分析与理性决策组织活动是在一定环境中进行的，组织活动方向的选择以及过程的展开都要充分考虑到既定环境的特点。环境的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。本章旨在通过对环境结构及其要素的讨论，分析理性决策的要求与限制，探讨提高决策理性以及正确程度的方法。第一节

组织的内外部环境要素环境是由众多因素交错而成的整体，管理学研究中有许多不同的分类方法。这里采用较常见的一种分类，即把环境分成三大层次或三个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。一、环境分类任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。一、环境分类（一）一般或宏观环境经济环境技术环境社会环境政治法律自然资源对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素；与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量；与组织目标的制定与实施直接相关的因素。一、环境分类（二）具体或微观环境顾客供应商竞争者管制机构战略同盟伙伴对组织影响最频繁、最直接的环境因素，也可以认为组织内部环境因素就是组织的一部分。一、环境分类（三）组织内部环境人力资源环境物力资源环境财力资源环境物质环境成员行为方式信仰、价值观准则文化环境一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生作用力表现出来的。在组织管理中，一般环境和具体环境是相对的。一般环境和具体环境还可以相互转化。一、环境分类（四）环境各层次间的关系一般环境具体环境PEST分析，就是指从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）、技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织发展的重要因素。表4-1一般环境分析的主要内容主要方面主要内容人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等政策与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展二、环境分析的常用方法（一）一般环境分析方法——PEST迈克尔·波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种。二、环境分析的常用方法（二）具体环境分析方法——波特五力模型潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析

二、环境分析的常用方法（二）具体环境分析方法——波特五力模型进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业无须再付出的一笔损失。替代产品，即识别替代威胁

二、环境分析的常用方法（二）具体环境分析方法——波特五力模型短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。买方和卖方议价实力，即分析买方和卖方掌控交易价格的能力二、环境分析的常用方法（二）具体环境分析方法——波特五力模型交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化使一方获得超额收益的同时，直接导致另一方的损失。行业竞争者，即对现有竞争对手的分析二、环境分析的常用方法（二）具体环境分析方法——波特五力模型对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因以及分析竞争对手的发展动向。二、环境分析的常用方法（三）内外部环境综合分析方法——SWOT分析法SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德鲁斯等人提出的一种分析方法。二、环境分析的常用方法（四）针对环境变化的分析方法——情境分析法在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本；在组织各项决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。定量脚本定量建模选择和调整不同的参数从而产生不同的脚本。借助计算机进行模拟运算分析人员对每一个脚本的合理性和发生概率做出评估。定性脚本通过人的思维、判断，识别重要的环境因素，分析它们之间的关系。基于人的思考，可以关注和识别因素的范围十分宽广第二节

理性决策与非理性决策理性决策行为决策非理性决策一、理性决策（一）理性决策的理论基础理性决策通常也被称为科学决策，它假设管理者在决策时运用理性和逻辑，决策的目标是组织利益最大化。理论假设明确的组织目标信息完全确定性决策方案的结果可预估明确的方案评估标准理性的决策者。一、理性决策（一）理性决策的理论基础在古典决策理论的基础上，西蒙等人提出以“令人满意的”准则代替“最优化”准则作为决策的准则完善了这一理论。理性决策的过程主要包括：明确和界定问题分析目标及其轻重次序寻找所有可能的行动方案预测每个方案的所有可能结果比较每个方案实现目标的程度选择能够最大限度地实现目标的方案二、行为决策（一）决策中的行为基础从是否参与决策出发，西蒙和马奇两位学者按照人的假设对管理理论作了分类：机械人模式（经济人模式）把组织成员看作进行一定作业的生产工具——机械，他们只能被动地接受命令、进行作业，在解决问题时并不发挥什么作用。动机人模式组织成员不是机械而是人，是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的。成员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率最重要的决定因素。行为科学管理理论属于这种模式。决策理论学派把决策人作为独立的管理模式。这种模式认为，组织成员（管理者和员工）都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。二、行为决策（一）决策中的行为基础决策者把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行为基础。学习根据过去的经验，采取试验的方法，通过知识的传递和理论的推断，对特定的选择将产生的结果做出估计记忆把为解决一个问题而收集的情报以及从这些情报得出的结论储存起来，以便在发生同类问题时用来做出新的决策习惯是帮助符合目的的行动方式持续下去的重要途径，具有“从有意识地进行选择的范围内排除情况反复”的作用。二、行为决策（二）行为决策代表性模型1.DHS模型——由丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于1998年提出的模型，分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差的自我归因。决策反应归因偏差过度自信二、行为决策（二）行为决策代表性模型2.HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重点在不同作用者的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。观察消息者根据获得的关于未来价值的信息进行预测，其局限是完全不依赖于当前或过去的价格动量交易者完全依赖于过去的价格变化，其局限是他们的预测必须是过去价格历史的简单函数二、行为决策（二）行为决策代表性模型3.BHS模型——由学者巴伯瑞斯、黄和桑托斯于1999年提出的模型，将决策者所出现的偏差归纳为一类，即直觉偏差。该模型的前提在于，人们自行解决问题的过程，通常采用试错的方法，这就容易导致人们形成一些经验规则。但是，这个过程常常带来其他错误，即该模型识别出这些经验规则的原理以及与它们联系的系统性错误，这些经验规则自身被称为直觉。三、非理性决策（一）渐进决策模型——林德布洛姆渐进决策，是说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政策是对过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改。稳妥可靠渐进发展决策者必须保留对以往政策的承诺不必过多地分析与评估新的备选方案着意于政策目标和备选方案之间的相互调适不关心政策制定基础的变化是一种保守的补救措施三、非理性决策（二）政治协调决策模型政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物。它是决策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥协、谅解的基础上进行决策。这一模型的缺点是过分夸大了利益集团的重要性，认为政府甚至立法和司法机关在政策制定过程中都完全处于被动的地位。三、非理性决策（三）领导集体决策模型领导集体决策模型是认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。其优点是决策迅速，但决策的质量同领导者个人的素质、经验密切相关，是决策是否成功的决定性因素。“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。四、价值理性与工具理性的对立理性在决策中究竟发挥何等程度的作用？目的理性价值理性情感理性工具理性VS价值理性第三节

决策方法一、决策背景研究方法（一）决策背景的性质分析决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知、适应和改变环境带来困难。决策背景不稳定性决策背景具有整体性和综合性决策背景具有复杂性决策背景具有动荡性一、决策背景研究方法（二）决策背景的不确定性模型在决策背景的各种性质和特点中，核心是环境中蕴含的高度不确定性。一、决策背景研究方法（三）决策背景的分析步骤1.明确决策主题2.提出假设3.收集资料4.整理资料5.趋势预测和评估二、活动方案生成与评价方法（一）活动方案生成方法1.5W2H法二、活动方案生成与评价方法（一）活动方案生成方法2.头脑风暴法请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断。通过面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较明显的成果。专家的人选和对会议的精心组织至关重要。一般地说，专家小组规模以10～15人为宜，会议时间以40～60分钟为佳。二、活动方案生成与评价方法（一）活动方案生成方法3.德尔菲法德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。二、活动方案生成与评价方法（一）活动方案生成方法4.强迫联系法将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个目标是固定的，其他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择，参加者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择的目标联系起来。联系的强迫性会导致许多新的方法产生。二、活动方案生成与评价方法（二）活动方案评价方法1.定量评价方法与定性评价方法定量指标较为具体、直观，通常可用货币金额、产销数量、完成比率、完成阶段等来表示。定量指标有很多优点，如可以制定明确的评价标准，衡量实际绩效时也可以计算出该指标的实际值，而且通过量化的表述，使评价结果给人以直接、清晰的印象。然而，不是所有反映方案水平的因素都能够量化。这就要求对这些因素设计定性指标予以反映。评价指标的选择既要包括定量指标，又要包括定性指标，遵循定量指标与定性指标相结合的原则。二、活动方案生成与评价方法（二）活动方案评价方法2.财务评价方法与非财务评价方法传统的财务评价，多注重可用货币单位计量的财务指标。但在很多情况下非财务指标越来越重要。如在评价企业运营方案时，产品质量、技术进步、生产效率、市场占有率等指标，对最终的选择是否全面、准确也非常关键。二、活动方案生成与评价方法（二）活动方案评价方法3.动态评价方法与静态评价方法决策评价指标体系在指标的内涵、指标的数量、体系的构成等方面均应有相对的稳定性。随着企业经营环境的变化，决策评价体系也应做相应的变更。因此，绩效评价体系还具有明显的动态性特征。三、选择活动方案的评价方法（一）决策树方法以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较。例（这里不考虑货币的时间价值）：某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模方案：一是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；二是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些情况，下面用决策树法说明如何选择最佳的方案。用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：1.根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形：三、选择活动方案的评价方法（一）决策树方法用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：2.计算各个方案的期望收益值：第一方案的期望收益=100×0.7+（-20）×0.3=64（万元）第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（万元）三、选择活动方案的评价方法（一）决策树方法用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：3.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额标记在相应的方案枝下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案：在上例中，第一方案预期的净收益=64-30=34（万元）；第二方案预期的净收益=37-20=17（万元）。比较两者，可看出应选择第一方案（在决策树图中，未被选中的方案以被“剪断”的符号来表示）。三、选择活动方案的评价方法（一）决策树方法蒂蒙斯机会评价体系的评价对象是具有创新性的机会，主要从从八个方面评价创业机会的价值潜力：三、选择活动方案的评价方法（二）机会评价框架行业和市场经济因素收获条件竞争优势管理团队致命缺陷问题个人标准理想与现实的战略差异三、选择活动方案的评价方法（二）机会评价框架行业和市场1.市场容易识别，可以带来持续收入2.顾客可以接受产品或服务，愿意为此付费3.产品的附加价值高4.产品对市场的影响力大5.将要开发的产品生命长久6.项目所在行业是新兴行业，竞争不激烈7.市场规模大，销售潜力达到1000万～10亿美元8.市场成长率在30%～50%甚至更高9.现有厂商的生产能力几乎完全饱和10.在5年内能占据市场的领导地位，达到20%以上11.拥有低成本的供货商，具有成本优势三、选择活动方案的评价方法（二）机会评价框架经济因素12.达到盈亏平衡点所需要的时间为1.5～2年13.盈亏平衡点不会逐渐提高14.投资回报率在25%以上15.项目对资金的要求不是很高，能够获得融资16.销售额的年增长率高于15%17.有良好的现金流量，能占到销售额的20%～30%18.能获得持久的毛利，毛利率要达到40%以上19.能获得持久的税后利润，税后利润率要超过10%20.资产集中程度低21.运营资金不多，需求量是逐渐增加的22.研究开发工作对资金的要求不高三、选择活动方案的评价方法（二）机会评价框架收获条件23.项目带来的附加价值具有较大的战略意义24.存在现有的或可预料的退出方式25.资本市场环境有利，可以实现资本的流动竞争优势26.固定成本和可变成本低27.对成本、价格和销售的控制较高28.已经获得或可以获得对专利所有权的保护29.竞争对手尚未觉醒，竞争较弱30.拥有专利或具有某种独占性31.拥有发展良好的网络关系，容易获得合同32.拥有杰出的关键人员和管理团队三、选择活动方案的评价方法（二）机会评价框架管理团队33.创业者团队是一个优秀管理者的组合34.行业和技术经验达到了本行业内的最高水平35.管理团队的正直廉洁程度能达到最高水准36.管理团队知道自己缺乏哪方面的知识致命缺陷问题37.不存在任何致命缺陷问题个人标准38.个人目标与创业活动相符合39.创业家可以做到在有限的风险下实现成功40.创业家能接受薪水减少等损失41.创业家渴望进行创业这种生活方式，而不只是为了赚大钱42.创业家可以承受适当的风险43.创业家在压力下状态依然良好三、选择活动方案的评价方法（二）机会评价框架理想与现实的战略差异44.理想与现实情况相吻合45.管理团队已经是最好的46.在客户服务管理方面有很好的服务理念47.所创办的事业顺应时代潮流48.所采取的技术具有突破性，不存在许多替代品或竞争对手49.具备灵活的适应能力，能快速地进行取舍50.始终在寻找新的机会51.定价与市场领先者几乎持平52.能够获得销售渠道，或已经拥有现成的网络53.能够允许失败思考题1.如何理解组织与环境的关系？2.环境分析有哪些主要方法？如何应用？3.请用实例说明理性决策、非理性决策和行为决策。4.决策方案生成的主要方法是什么？5.请用决策树方法来评价和选择一个具体的决策方案。6.请用蒂蒙斯的机会评价框架评价一个创新或创业机会。

第五章

决策的实施与调整第一节

实施决策的计划制定一、计划的本质与特征计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。一般地，人们从动词和名词两种意义上使用着“计划”一词。动词计划（planning）是指对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动。名词计划（plans）就是指上述计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明以及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开。二、计划的类型与作用（一）计划的类型1.根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同，计划可以分为：战略计划战术计划作业计划二、计划的类型与作用（一）计划的类型2.根据计划跨越的时间间隔长短，计划可以划分为：长期计划中期计划短期计划5年以上的计划。主要是方向性和长远性的计划1年以上到5年以内的计划。根据长期计划制定，比长期计划要详细、具体1年及以内的计划。比中期计划更加详细、具体二、计划的类型与作用（一）计划的类型3.按照所涉及活动的内容，计划可以分成：综合计划专业计划项目计划涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划是组织针对某个特定课题所制定的计划综合平衡法二、计划的类型与作用（二）计划的作用计划的作用管理者进行指挥的抓手管理者实施控制的标准降低未来不确定性的手段提高效率与效益的工具激励人员士气的依据三、计划编制的过程与方法（一）计划编制的过程拟实现哪些目标？如何实现所制定的目标？三、计划编制的过程与方法（一）计划编制的过程1.制定计划目标——目标是组织期望达到的最终结果。一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何目标都应包括以下内容：明确主题期望达到的数量或水平可用于测量计划实施情况的指标明确的时间期限三、计划编制的过程与方法（一）计划编制的过程2.估量现状与目标之间的差距——可采取两类措施：在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标or变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整三、计划编制的过程与方法（一）计划编制的过程3.预测未来情况——从定性或定量的预测方法预测未来情况：预测未来经营条件、销售量和环境变化从既定的现行计划发展而来的对将来的期望三、计划编制的过程与方法（一）计划编制的过程4.制定计划方案——制定计划方案包括提出方案、比较方案、选择方案等工作。在制定计划方案的同时，应该制定应急计划（或称权变计划）。三、计划编制的过程与方法（一）计划编制的过程5.实施和总结计划方案——实施全面计划管理，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施三、计划编制的过程与方法（二）计划编制的方法1.滚动计划法含义：努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法。基本思想：“近具体、远概略”。根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划，进而把长期计划与短期计划，甚至与具体的执行计划有机地结合起来。短中长三、计划编制的过程与方法（二）计划编制的方法2.项目计划技术项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一特定目的而临时组合在一起的一组资源的利用活动。项目具有具体的起始和结束时间，具有特殊性而且只发生一次，一般由具体的个人或团体承担责任，须广泛地使用各种资源和技能。界定项目分解行动统筹行动三、计划编制的过程与方法（二）计划编制的方法3.计划评审技术计划评审技术（PERT）产生于20世纪50年代末期。杜邦公司为了解决新产品从研究到投入生产所需的日益增长的时间和成本问题，发明了关键路线法（criticalpathmethod，CPM）。计划评审技术的核心工具是网络图，即用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系。三、计划编制的过程与方法（二）计划编制的方法4.甘特图一般而言，甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间，横道上实体部分表示工作的实际完成情况，空白的部分表示没有进行的工作。这样，可以在任何时点上检查工作的实际进展情况。将项目工作层层分解，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性。第二节

推进计划的流程和方法一、目标管理（一）目标管理的含义目标管理（MBO）是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。该理论假设所有下属能够积极参加目标的制定，在实施中能够进行自我控制。目标管理实行参与管理重视工作成果而不是工作行为本身强调组织成员的自我控制建立系统的目标体系一、目标管理（一）目标管理的含义根据组织目标是否最终分解到个人，目标管理可以分为全分解式目标管理和半分解式目标管理：全分解式目标管理半分解式目标管理定义把目标分解到每一个成员。把目标分解到科室、车间、工段等基层组织，并不制定十分明确的个人目标。优点形成个人、局部和整体三个层次的目标体系。有利于促进组织成员的团结、协作，增强组织凝聚力。局限加强了个人之间的竞争，可能导致个人间的协作减少，也可能影响整体组织目标的完成。个人工作压力较小，易出现“平均主义”“大锅饭”现象。适用情况组织目标容易分解、组织成员有良好的协作意识时。组织目标不易分解、组织成员之间互补性特点明显时。一、目标管理（二）目标管理的过程目标管理是通过一个过程来实现的。这一过程可以分为三个阶段：目标的制定与展开阶段、目标实施阶段和成果评价阶段。这三个阶段形成了一个循环过程：一、目标管理（二）目标管理的过程1.目标制定与展开这一阶段的中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标。调查研究制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部影响因素目标展开把总目标逐级分解落实到部门、岗位、个人编写目标管理卡定责授权依据目标的大小、难易程度，进行授权确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件一、目标管理（二）目标管理的过程1.目标制定与展开一、目标管理（二）目标管理的过程1.目标制定与展开一、目标管理（二）目标管理的过程2.目标实施目标确定之后，组织的各部门要各自围绕自己的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标顺利实现。在这一阶段应做好以下工作：咨询指导跟踪调查调节平衡一、目标管理（二）目标管理的过程3.成果评价这是目标管理的最后阶段，根据目标评价完成的成果，并进行奖惩。主要有以下三项工作：评价工作实施奖惩总结经验一、目标管理（三）对目标管理的评价目标管理的优点主要包括：使员工知道他们所期望的结果通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展改善了上下级的沟通使员工更加清楚地明白组织的目标通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现。二、PDCA循环（三）对目标管理的评价目标管理的局限之处主要在于：在实施过程中，具体环节的操作比较困难。容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成需要注意目标停滞的危险二、PDCA循环（一）PDCA循环的内涵体系PDCA循环又叫戴明环。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检查（check）和改进（action）四个基本阶段。大环套小环关键是A环节上升式循环综合式循环二、PDCA循环（二）PDCA循环的实施步骤PDCA循环的具体步骤可以分为：分析现状发现问题分析原因或影响因素找出问题所在制定措施提出行动计划实施行动计划评估结果标准化和推广尚未解决的问题转入下一循环三、预算管理（一）预算管理的内涵预算管理是一种计划思想的体现预算管理是预测方法的运用预算管理是一种控制手段三、预算管理（二）预算管理的类型1.按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理经营预算管理企业对日常发生的各项基本活动预算的管理。投资预算管理对企