综合项目管理标准规范和新规制度v

苏州市纽克斯照明内部控制系列文件项目管理制度系列项目管理制度第1版编制陈家齐文件编号审核同意日期同意实施日期实施制度更新一览表修改次数更改页码更改条款号修订人审核人同意修订日期备注注：1．本统计表统计每次修订制度内容和版本号；2．每次制度更新、修订、审核和核准统计必需完整，日期必需注明。目录TOC\o"1-8"\h\z\u1、 项目计划及跟踪 31.1项目计划 31.2周例会制度 31.3阶段例会制度 41.4早会制度 41.5会议纪要制度 42、风险管理 43、实施范围管理 54、二开需求管理 55、知识转移 66、文档和变更管理 66.1文档管理制度 66.2文件签字确定制度 66.3问题汇报制度 76.4关键事项确定制度 76.5项目变更机制 77、奖惩制度 7项目计划及跟踪1.1项目计划参考附件《项目实施主计划》1.2周例会制度目标：周例会作为项目标关键点进行项目进度和质量控制对本周工作内容进行总结，展示阶段结果，共同确定对项目标整体进度结果进行汇报对关键问题汇总，给出处理方案制订下周工作计划时间：每七天五早晨10点到12点，可依据实际情况调整参与人：项目组全体组员地点：实施内容：检验本周项目结果，针对项目问题给提议处理方案形成会议纪要确定，签字确定存档会议纪要模板请参考附11.3阶段例会制度例会主持人为项目经理，由项目组组员（如：专职关键用户、关键用户、业务骨干）参与；定时向高层汇报阶段结果工作议题关键有以下几点：项目实施主计划实施情况，实施结果汇报及分析，后续方法计划各部门间业务协同问题协调提出问题，约定处理方案以会议纪要或企业文件形式下发各相关部门或人员并落实会议纪要模版附11.4早会制度天天早晨8:15分开始，总结上日工作，布署本日计划安排项目组组员参与1.5会议纪要制度项目团体内部周例会、相关专题会议，会议内容需形成会议纪要，纪要需项目经理确定会议内容需表现还未处理问题及处理时限等信息会议纪要模版附12、风险管理风险管理贯穿整个项目，它考虑了项目所包含可能造成项目失败原因以下部分问题可能在风险管理时要考虑可能面临风险提议处理方案项目组人员是否常常更换准备足够项目组及替补人员，完备文档需要资源是否可用做好人力资源和其它资源需求时间计划有否其它项目同时开始，项目资源需求有冲突做好项目标计划时间表以避免冲突步骤变更是否很多，有否超出先前估量参考最好实践来做出对应调整对项目标期望或需求是否常常改变在前期需求调研阶段考虑周全，实施过程中尽可能不要发生大需求变更，假如确实有需求变更需经过对应步骤管理项目服务范围有否更改，为何尽可能避免项目标服务范围变更，如有变更，可作为补充协议或作为另外一个项目项目能否按期，按质，按量，按预算完成要得到用户大力支持和各部门之间协调以避免项目标延期3、实施范围管理本项目标实施范围已在协议中作了明确定义。项目标开展将会被严格地控制在已达成实施范围之内，这一点必需确定为标准。任何超出此范围之外实施和开发将对项目直接造成危害假如在项目开展以后，有修改实施范围请求，必需严格根据以下程序实施:任何实施范围修改，项目经理需指派责任人对需要修改内容及造成影响进行认真和全方面调查和研究，并以文本形式提交调查结果。项目经理将对所带来影响进行评定，评定范围包含项目计划变动，存在风险，人员和资金资源要求，并将同意还是拒绝决定上报项目领导委员会进行最终决议在项目进行期间，高层管理层对项目支持承诺和时间投入是至关关键，因为有部分出现变动只有高层管理层才有对应责权进行决议。这些变动立即处理将会对项目进展起到很关键推进作用。反之，处理延误将对项目造成严重负面影响，也将对项目标信心和工作节奏造成负面影响，数次延误将会对项目成败造成影响4、二开需求管理 因为项目标时间紧任务重，标准上不接收新需要二次开发需求（未含在协议附件内需求） 在项目实施过程中，若确实出现这类需求，则应按以下步骤管理:在项目实施进行时，能够口头或书面形式提出项目实施变更要求，任何变动请求全部在形成书面申请后才能受理变更申请需经过项目经理审批经过后方可正式提交总经办在收到变更申请后十日内对需求变更申请表进行分析并出具提议方案基于变更范围及复杂度，项目组可能会对分析“变更申请表”及准备“变更方案提议书”所作工作收取费用。如需收取费用，项目组将书面通知费用估算情况，用户在收到费用估量后十个工作日内给予项目组企业正式回复，不然可视为对此默认同意。在此期间，用户也可收回“变更申请表”项目组提交变更方案提议书中除描述提议处理方案外，还会就此项目变更对项目标进度、预算等造成影响进行说明项目变更可能会造成整体实施进度、成本等各方面较大程度改变，项目经理有共同责任仔细审核任何更改请求。如经分析后，可确定影响范围，经过项目经理审查经过并上报准总经办审批经过后方可进行变更工作5、知识转移在项目进行中，知识转移给关键用户是项目组目标产品知识、系统操作从项目组转移至关键用户，让关键用户成为业务和产品应用教授实施方法从项目组顾问转移至关键用户，共同制订和完成业务蓝图和步骤设计项目组提供标准产品视频教程，培训指导关键用户。6、文档和变更管理6.1文档管理制度项目团体在制作业务步骤图、编写实施文档等项目相关信息资料时，必需统一格式，做到面向用户统一；项目经理是相关规范制订责任人；实施顾问是相关规范实施责任人项目过程中需向用户方提供项目资料均需先由项目组内部评审，项目组内部评审经过后方可向用户方提交；内部评审人员：项目团体项目过程产生文档资料等实施顾问各自负责自己文档资料，如有工作交接情况发生必需确保交接资料完成性和最新版本；项目团体公用项目文档资料项目经理负责6.2文件签字确定制度实施主计划书、产品安装汇报、需求分析汇报、业务处理方案、培训方案、项目周状态汇报、项目变更单、周例会会议纪要、实施日志文件、项目汇报文件、关键事项确定文件、系统上线汇报、项目交付验收汇报等项目过程文档，文档签署和确定采取纸质方法，且必需经项目经理签字确定，方为有效文件6.3问题汇报制度测试和安装过程中出现问题，由关键用户、关键用户经过《问题提交单》（附表2）形式提交项目组。项目组反馈意见和处理方案以该单据回执方法发给提交人，由提交人落实处理，处理过程可由项目组项目组帮助完成。并由项目组项目组将全部问题整理成《问题列表清单》（附表3）6.4关键事项确定制度项目实施过程中，和项目实施主计划进度、内容、质量有重大影响事项，属于关键事项范围。项目组必需召开项目会议，进行正式讨论确定经项目经理在项目会议上确定结果，形成文字说明，作为项目实施计划附件。项目经理签字确定后，方可作为有效实施内容，给安排任务，实施实施6.5项目变更机制在项目实施中，包含主计划、项目需求、关键事项等影响项目进度和质量变更，必需经协商，评定变更带来风险和影响，约定同意后以文字方法给说明。项目经理签字确定，方可变更生效参考《FY-HR-项目需求变更控制表v1.0》7、奖惩制度奖励方法为了激发项目人员主动性和责任感，激励项目人员主动主动投入到项目中，按计划进度高质量地完成项目实施任务，特制订本激励方法:激励对象：适适用于参与项目建设中项目团体组员、项目包含业务部门激励原因：在项目建设中，包含在态度上主动响应、在行动上按时完成、在质量上优质优量（取得项目领导、项目组同事公认）各项工作结果激励方法物质激励：以物质形式给项目组组员或部门良好行为进行奖励荣誉激励：对项目组组员或责任部门授予荣誉称号，对突出贡献给予荣誉表彰行政激励：包含职务提升、工作调迁、宣传经典、树立楷模行为表彰激励步骤个人激励：项目结束后，项目组组员由各项目经理提名，报项目经理审批，突出贡献者上报总经办同意单位激励：由各项目经理提名，报项目经理审批，突出贡献者上报总经办同意项目组激励：由项目经理提议，组织项目组进行外出活动或聚餐等处罚方法为了保障各项任务按计划、高质量完成，改变项目实施过程中消极态度和不良行为，增强项目团体凝聚力，营造良好项目环境。特制订本处罚方法处罚范围个人：对于项目组工作开展，在态度、行为、言论方面对项目推广造成不一样程度影响责任单位：对项目工作中，不能依据本身责任和义务，态度、行为、质量方面达不到工作要求、造成相当程度影响处罚方法物质处罚：给项目组组员或各责任单位不良行为进行罚款职务处罚：对于项目组组员或各责任单位不良行为，进行职务和等级降低来处罚各责任人和责任单位责任人通常处罚：在项目工作中，对项目组员或责任单位进行口头批评、通报批评等处罚步骤个人处罚：在项目过程中或项目结束后，被处罚人由各项目经理责任人提出，报项目组长审批，特殊处罚者报项目领导经理同意单位处罚：由项目组经理提出，报总经办审批

11、附表附1、XX会议纪要会议专题：届次：会议地点：会议时间：出席人员：主持人：会议议程：会议总体评价：会议纪要公布范围：成文时间：会议内容纪要以下：具体、正确、真实统计会议基础情况，讨论研究关键问题，和会人员认识、议定相关事项（包含处理问题方法、措施和要求等）项目出席人员会签意见附2提出部门专题具体内容提交人：年月日