塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司项目设计管理流程及塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司管理流程优化设计报告

塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司项目设计管理流程范围公司范围内所有类型项目的详细设计(方案)制定、审查、批准、变更过程。控制目标项目设计依据充分，论证严密设计（方案）的科学性、合理性，内容的完整性，能够为项目的立项和实施提供必要的依据和基础。设计变更依据充分，决策合理、高效。设计批准、变更决策的权威性。关键控制点确定设计需求、目标。设计基础资料的收集、筛选。设计过程的监控、协调和管理设计审查和审批严格把关。对设计变更的控制

流程图流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01根据规划确定详细设计需求或者根据用户单位需求提出设计需求设计需求02确定设计工作是否主要委外进行03相关部门为设计单位提供必要的基础资料和设计支持04项目主要责任单位负责编制详细设计设计需求详细设计方案详细设计方案05专业管理部门负责组织审查设计方案06委外部门组织对外委托设计07向委外部门下达详细设计任务书08设计提供方负责提供进行详细设计和预算设计需求详细设计任务书详细设计方案详细设计方案09设计监理方负责按照详细设计任务书监督、管理和控制设计方的工作进度、质量10委外部门负责监督设计监理的工作并协调设计过程11相关单位负责提供必要的设计基础资料和支持。工程项目使用单位协助设计方现场勘查12设计部门组织相关单位和部门对设计进行审查详细设计方案审查意见13公司管理部门批准通过审查的设计方案14实施立项15组织项目实施16在实施过程中根据情况的需要确定变更设计的可行性和必要性，提出设计变更项目设计变更申请项目设计变更申请流程相关制度制度：《设计管理制度》记录：详细设计任务书、详细设计方案、项目设计变更申请其他须说明事项设计内容包括：项目实施目的、功能要求如何实现项目目标相关技术指标和性能要求完成的时间长短项目需要设备物资的内容、指标等

立项管理流程范围公司范围内为确认计划内项目可以进入实施阶段的所有准备工作。包括立项准备、申请、审批过程。控制目标发挥立项的关口作用，科学、合理的确定是否可以允许项目进入实施阶段。规范立项报告的形式、内容。项目实施依据完整、责任落实到位。关键控制点申请单位立项准备选择立项报告形式，填写立项申请报告。申请立项时间的选择项目立项审批。

流程图流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01在完成了项目详细设计和预算编制后，项目使用单位根据年度计划安排和单位实际生产情况，按照项目的复杂程度、往年经验、惯例，提前确定项目启动时间。02向管理部门递交立项申请。立项申请书应列明：项目名称；项目的必要性；项目工作内容；工作量；项目预算；启动时间；预计完成时间；经费来源。不同的项目设计类型在递交立项申请时需采用不同的报告形式。例如：委外设计的项目需要填写正规立项表，并需提交详细设计文件作为附件。本单位设计的项目同样需要填写正规立项表并将设计作为附件提交。对于不需要正规设计的项目，申请立项时要填写立项申请表，并在表中列明技术要求等内容。或者将技术要求等内容作为附件提交。对于不需要设计的项目如运行方案可以只填写立项申请表。详细设计预算立项申请立项申请报告或立项表03立项审批.对立项申请的形式内容进行审查。不根据计划和实际需要确定是否允许项目立项。流程相关制度制度：《立项管理制度》记录：立项申请报告或立项表及附件7其他须说明事项7.1立项报告应注意的内容：立项申请的形式符合规定要求。立项申请填写的规范性和准确性。附件资料完整性。立项审查的主要事项：项目申请人是否正确。设计是否已经审批或方案可行。是否预算已经审批或者预算可行。预算金额在计划内并且在立项授权金额范围内。是否明确资金来源和相关责任人。立项申请的其他方面均符合相关规定。

项目管理运行框架范围公司范围内适合采用项目管理模式的各类项目在立项工作完成后的实施阶段以及项目后期的管理运行框架。控制目标项目相关各单位权利、责任、利益关系的明确。项目相关各方活动的有效协调、控制。项目目标顺利、快捷、高效的实现。关键控制点项目任务下达及项目组的组成部门间的协调、管理项目信息的传递、反馈项目的考核、评价

流程图流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01项目实施立项后，计划部门向项目主要这人单位下达项目任务书。项目实施阶段正式开始。年度投资计划项目详细设计项目任务书项目任务书02成立项目组。项目组负责对项目直接管理。03将项目任务书、项目实施计划和项目组组成等文件报项目协调管理部门批准、备案。04项目协调管理部门对项目进度等情况定期监督检查，并在总体上协调、管理项目相关责任部门涉及项目的重大变更由项目协调管理部门做出最终决定。05生产保障部门按照项目实施计划为项目提供设备、物资等支持，并在项目需要时为项目提供协调、支持。06经营管理部门按照项目实施计划和在项目需要的时候为项目提供财务及招投标等经营活动支持，并参与项目考核。07专业技术部门按照项目实施计划和在项目需要的时候为项目提供技术支持，并参与项目考核。08项目组按照项目实施计划组织项目分步实施。项目实施情况09项目结束后公司有关部门组织项目验收。项目验收结果项目验收结果10在项目实施过程中和项目验收后，收集项目信息，并上报到项目协调管理部门，为项目协调管理部门做出相关决策，协调项目运行和项目考核提供依据。11项目结算。由项目协调管理部门负责对项目进行实质性审核。12项目组向项目协调管理部门提交项目完成报告。项目完成报告13项目协调管理部门会同相关部门对项目进行考核并提出考核意见。项目实施计划项目任务书项目实施情况项目验收结果考核意见考核评价表管理运行框架相关制度制度：《项目管理制度》记录：项目任务书、、项目完成报告书、项目验收结果、项目考核报告

设备管理设备管理主流程范围对公司范围内固定资产设备和辅助设备的选型与购置、安装与验收、维护与检修、检验与检测、报废与处理、设备事故管理、设备技术资料管理、从业人员资格管理的全过程。控制目标确保设备的选型符合国家相关技术标准，贯彻执行国家、上级单位有关设备管理的方针、政策、法规确保设备的配置、技术性能满足公司生产任务的需求，同时控制合理的设备资金支出确保设备按照技术规程进行安装、运行、维护与检修，保证设备的性能和利用率，确保设备事故的预防与及时处理确保特种设备的定期检验与技术鉴定，并取得检验合格证书确保制定、完善设备管理的规章制度和规程规范，设备技术资料档案的完备与及时更新确保设备管理、运行、维护、检修、检验等相关从业人员具有相应的资质与职业技能资格关键控制点设备选型与购置设备使用/操作、运行维护设备检修设备技术资料管理设备事故管理设备从业人员的资质管理设备的定期检查与考核

流程图流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01设备选购：设备数量与性能符合国家、行业标准，满足公司生产要求1．生产计划2．国家技术标准3．设备购置必要性分析公司具备生产经营所需要的设备设备购置计划、设备购置申请表02设备安装（对于安装设备）：设备按照技术规程进行安装，并通过试验、检验，验收合格技术规程、安装工作任务单设备安装到位，并通过检验与验收，记录存档设备安装记录、设备调试记录、设备验收记录03设备操作/使用、运行维护：按照技术规程进行操作、使用，保证设备在正常状态下运行，故障预防，及时发现异常并交付检修技术规程设备维护、故障排除设备操作记录、设备运行记录04设备检修：设备故障的预防，故障发生后的排除。根据设备重要程度的不同分别采取计划检修、状态检修、故障检修的方式1．设备运行时间2．设备状态3．技术规程4．设备异常预防或排除、设备检修记录05设备闲置、调拨：闲置设备的封存与启用，调拨使用设备调拨申请报告06设备报废与处置：不符合国家标准、超过使用年限或性能无法满足需求的设备及时退出运行与使用1．国家标准2．设备使用年限3．设备运行时间4．设备性能设备报废申请报告、设备处置报告07设备技术资料管理：设备技术资料完整、准确、及时更新技术档案见6.2记录08设备的定期检查与考核：保证各级设备管理部门按照制度规定进行设备管理，保证设备状况良好检查、考核管理状况评价、设备状况评价、实施奖惩设备大检查总结09进口设备选购：进口设备选型的前期考察、采购、购置后技术培训的特殊性管理考察、调研、技术培训设备购置计划、设备购置申请表10备品备件管理：保证备品备件的型号准确与及时供应备品备件采购及时供应采购计划11设备定期检定：按照技术规程对设备，尤其是锅炉、压力容器、工业管道和特种设备进行试验或检定后投入使用，并定期检定保持完好状态试验、检定确保设备的完好状态试验、检验记录12设备用油用水管理：按照技术规程对设备进行油品润滑、油品绝缘、水质化验油品、水质化验并保持合格、设备运行时间统计设备获得正确润滑（润滑由量、润滑时间）设备润滑记录油品化验记录水质化验记录13设备防腐蚀、防冻凝管理：保证设备不被腐蚀与冻裂易腐蚀设备台帐、防腐蚀计划、防冻凝计划采取防止腐蚀、冻凝措施设备防腐蚀记录设备防冻凝记录14设备事故管理：设备事故预防、事故发生后处理，事故分析、上报、通报与学习事故处理规程事故处理、事故通报、事故预防设备事故记录15设备从业人员的资质管理：确保从业人员具备相应的资格，取得职业技能证书，并定期复审招聘、培训、考试人员具备相应从业资格职业技能鉴定证书流程相关制度制度：《设备管理制度汇编》、各类设备技术规程记录：设备购置计划、设备购置申请表、设备（大）检修计划、设备（大）检修申请表、设备技术档案（含设备技术说明书等各类技术资料、设备安装记录、设备试验与检验记录、设备运行记录、设备检修记录、设备润滑记录、设备防腐蚀记录、设备防冻凝记录等各类记录）、设备台帐（含特种设备台帐、A类设备台帐）、设备相关从业人员资格证书其他需要说明的事项《设备管理制度汇编》应包含《设备管理办法》、《设备润滑管理规定》、《特种设备管理规定》、《生产系统检修管理规定》、《闲置设备管理制度》等现行各类设备管理制度各类设备技术规程包含设备安装规程、设备运行规程、设备操作规程、设备检修规程、设备试验检验规程、设备事故处理规程、各类特殊设备技术规程等本报告仅绘制设备管理主要流程，即设备管理流程、设备选购与安装流程、设备检修流程、设备事故管理流程。

设备选购与安装流程范围对公司范围内固定资产设备和辅助设备提交设备购置需求、制定购置计划、采购、安装与验收的过程。控制目标确保设备的选型符合国家相关技术标准确保设备的配置、技术性能满足公司生产任务的需求，同时控制合理的设备资金占用确保设备购置的必要性，设备购置计划的合理性确保特种设备检验与技术鉴定，并取得检验合格证书关键控制点年度设备购置计划的编制、审核、批准设备管理部门或分管领导对临时产生的设备购置需求进行审批设备到货验收设备试验、检验各级设备管理部门建立相应级别的设备档案，技术资料存档流程图流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01公司各二级单位制定本单位下年度的设备购置计划建议，一定价格以上的设备购置需同时提交可行性研究报告（内容包括使用年限、运行时间、购置必要性、规格型号、价格估算等）1．设备运行年限2．购置的必要性3．价格估算二级单位下年度需要购置的设备计划二级单位设备购置计划、可行性研究报告02公司设备管理部门汇总、审查各单位计划，提出下年度公司设备购置计划草案。其中购置的必要性考虑型号是否符合国标，设备性能是否满足需求，安全性能等方面考虑1．生产计划2．购置的必要性公司下年度需要购置的设备计划草案公司设备购置计划草案03财务部门提供财务预算财务预算04计划管理部门核实计划草案，编制公司设备购置计划公司设备购置计划草案财务预算公司设备购置计划公司设备购置计划05召开专题会议，讨论、审核，会议由公司计划管理部门、设备管理部门、生产管理部门、安全管理部门、财务部门、设备使用维护部门参加待审核公司设备购置计划已审核的公司设备购置计划公司设备购置计划06临时产生的设备购置需求设备购置申请表07审批，根据设备价格估算分别由公司设备管理部门、公司分管领导审批，通过后列入设备购置计划临时产生设备购置申请设备购置计划设备购置计划08交物资供应部门按计划采购设备购置计划采购09设备到货验收与结转。供应公司组织，设备管理部门、质量安全部门、用户、供货单位共同启封检验，设备管理部门负责技术验收。验收合格财务结转采购凭证验收意见验收资料10财务固定资产记录固定资产台帐11是否为安装设备判断结果12选择安装单位，按照规程安装13安装过程监督。根据设备重要程度划分，分别由不同级别设备管理部门监督，包括安全监督过程管理14设备试验、检验与调试。根据技术规程，对需要试验、检验的设备要取得检验证明1．检验机构2．技术规程3．检验工作任务单检验结果与记录设备试验/检验记录、设备调试记录15初次投用前验收，验收合格后方能投入使用16签署意见验收意见设备验收记录17设备使用单位建立设备档案，相关资料存档，重要设备公司设备管理部门同时存档设备档案流程相关制度制度：《设备管理制度汇编》记录：设备购置计划、设备购置可行性研究报告、设备购置申请表、设备验收资料、设备试验/检验记录、设备调试记录、设备验收记录其他需要说明的事项设备到货验收（第09步）、安装过程监督（第13步）、初次投用前验收（第15步）等工作根据设备重要性划分分别由公司设备管理部门、二级单位设备管理部门最终负责。

设备检修流程范围对公司范围内固定资产设备和辅助设备进行计划检修或故障检修，以及采用内部检修或外委检修的控制过程。控制目标确保能够根据设备运行时间或设备状态及时进行检修，保证设备的性能符合需求确保设备检修的必要性，检修计划的合理性，检修费用的合理控制确保设备检修符合技术规程规定关键控制点公司设备管理部门汇总、审查二级单位设备检修计划，提出下年度公司设备检修计划草案计划管理部门根据财务预算与设备检修计划草案，编制公司设备检修计划设备维护中产生故障检修需求的确定检修监督、验收检修费用计算与结转

流程图流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01公司各二级单位上报本单位年度设备检修计划1.设备运行时间2.设备性能状态各单位设备检修计划设备检修计划02公司设备管理部门汇总、审查二级单位年度设备检修计划，提出下年度公司设备检修计划草案1.设备运行时间2.设备性能状态公司设备检修计划草案年度设备检修计划草案03计划财务部提供财务预算财务预算04计划管理部门核实计划草案，编制公司设备检修计划1．公司设备购置计划草案财务预算公司设备检修计划公司年度设备检修计划05召开专题会议，讨论、审核，会议由公司分管领导、计划管理部门、设备管理部门、生产管理部门、安全管理部门、财务部门、设备使用维护部门参加待审核的公司设备检修计划已审核的公司设备检修计划公司年度设备检修计划06设备维护中产生的检修需求。设备维护人员进行定期巡视检查，发现故障及时检修；对于无法自行检修的故障，填写设备检修申请表申请安排检修设备运行异常检修申请设备检修申请表07检修需求审核临时追加计划08设备管理部门根据年度计划和临时计划制定季度/月度计划，并组织落实年度计划、临时追加计划设备检修季度/月度计划设备检修季度/月度计划09是否具备内部检修力量判断结果10单位安排自修11外委检修。按照招投标程序进行，含检修机构资质审查等检修合同合同文件12检修监督、验收（包括安全监督）1．技术规程2．技术说明书3．安全规程过程监控、结果验收验收记录13检修记录存档，记入设备档案设备检修记录14检修费用计算结转。按照国家、行业、本单位检修工作量标准进行检修费用的计算与结转检修工作量标准财务凭证15检修总结。总结计划完成率、检修质量、年度设备检修工作总结流程相关制度制度：《设备管理制度汇编》记录：设备检修年度计划、设备检修季度/月度计划、设备检修记录（含验收记录）、年度设备检修工作总结其他需要说明的事项设备维护中产生的检修需求审核（第07步）、检修监督与验收（第12步）、检修记录存档（第13步）根据设备重要性划分分别由公司设备管理部门、二级单位设备管理部门最终负责。

设备事故处理流程范围对公司范围内关键设备事故方案预想与学习，设备事故预防、事故发生后处理，事故分析、上报、通报与学习的过程。控制目标设备技术人员能够掌握关键设备重大事故的处理方案确保设备事故及时排除，事故范围得到有效控制确保正确反映及分析设备事故，及时通报事故分析报告；确保采取正确的预防措施，防止同类设备事故再次发生。关键控制点制定关键设备事故预想方案并组织学习发生事故后，影响控制；故障排除与恢复生产能力事故原因的调查、分析事故材料的通报与学习同类事故预防措施的落实

流程图流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01制定A类设备等关键设备事故预想方案并组织学习，以保证发生事故时缩短事故处理时间，一般要求工程技术人员掌握各类别事故的恢复与处理1．可能发生的重大事故及处理方法、2．技术业务学习设备事故预想方案02发生事故后，及时控制、排除与恢复事故，设备管理部门、生产管理部门、安全管理部门、设备维护单位、设备所属单位现场处理事故处理行动设备恢复正常03开展事故调查，分析事故原因。通过现场观察、人员访谈、查阅运行记录、技术档案等方法调查、分析对事故经过及原因的掌握04召开事故分析会，形成事故报告。由设备管理部门、生产管理部门、安全管理部门、设备维护单位、设备所属单位参加。事故报告事故报告05分管领导审核事故报告06召开设备事故汇报会事故汇报07根据事故分类上报上级单位08事故报告的通报与学习，大型以上设备事故需要在公司月度生产会议上通报，传达至全体员工通报事故经过及原因09同类事故预防措施落实，更新设备事故预想方案事故报告学习类似事故隐患发现与整改行动10事故资料归档。设备使用单位记入设备技术档案，安全部门记入事故档案，公司设备管理部门建立大型以上设备事故档案设备档案事故档案11按责任实施惩罚处罚规定奖惩兑现流程相关制度制度：《设备管理制度汇编》记录：设备事故预想方案、设备事故报告

科研管理流程范围公司范围内科学、技术研究工作的方案制定，过程控制，成果验收等过程的管理。控制目标科研方案制定的科学性、可行性。科研工作顺利，高效的开展。满足生产要求、具有先进性的科研成果的取得。关键控制点研究方案和研究计划的制定调整。研究过程的监控。研究成果验收和鉴定。

流程图流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01确定研究课题任务要求科研项目计划书开题报告课题任务课题任务书02课题组拟定课题研究方案和课题研究计划以及研究经费预算。研究方案及计划包括实现课题研究的现有基础，技术路径，可选择方案，技术可行性，分课题内容，时间计划，所需费用等。课题任务书科研项目计划书开题报告研究方案研究费用预算研究方案研究费用预算03主管部门对研究方案及科研经费预算审批研究方案研究费用预算04课题研究组选择首选研究方案研究方案05根据研究方案，课题组采购必要的材料，设备物资。选择外协任务单位并签订外协合同。研究方案06根据选取方案进行研究试验：通过实验室试验，中级试验和生产试验等方式完成研究方案以及研究课题所设定的目标。在这个过程中研究主管单位要定期监控课题的进展以及费用的使用情况研究方案研究结果07判断研究是否获得成功08选择制定行的研究方案09科研小组将分课题成果汇总形成完整的科研项目成果10公司主观部门对科研成果验收，鉴定。科研项目需求单位及相关主管部门按照课题任务书以及课题研究计划的规定对科研成果验收，组织专家对成果的先进型鉴定，并对科研费用的使用情况进行审计。研究方案研究费用预算课题任务书开题报告科研项目计划书验收鉴定结论验收鉴定报告流程相关制度制度：《科研管理制度》记录：研究方案、课题任务书、研究费用预算

技术/知识管理流程范围公司范围内技术/知识状况分析、开发、获取、利用和学习共享等管理。控制目标技术/知识水平发展的计划性、统筹性。公司对掌握和使用的技术水平的评价和了解。公司在未来技术发展和应用方面发展方向的明确。公司掌握和拥有的知识技术能够获得最大限度的利用。公司学习型组织的形成，促进公司整体技术/知识水平的提高。关键控制点对公司和行业技术状态的跟踪对技术发展方向的分类、选择。公司技术发展规划、计划的制定。对重点技术发展方向或课题的可行性研究。指导性科研课题的选择发布。科研成果，知识理论研究，技术研发思路的内部研讨交流。技术/知识成果的二次利用

流程图

流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01了解企业现有技术状况。对影响成本、质量、产量的工艺、技术设备等状况进行动态跟踪。通过各种可能途径，了解与本企业产品、生产工艺、管理技术等方面相关的外部技术状态和变化趋势。掌握可能的技术、知识发展方向。公司现有技术应用情况；技术瓶颈等信息企业外部技术研究动态；同行业或相关设备技术应用情况等信息企业技术现况报告技术发展动态报告企业技术现况报告技术发展动态报告02对企业未来可能的技术发展、应用方向或课题进行初步判断选择企业技术现况报告技术发展动态报告初步选取的技术发展方向03科技主管部门组织专家及相关单位对选取的技术发展方向的重要性做出判断初步选取的技术发展方向技术重要性判断结果04科技主管部门对重点发展技术进行调研，了解技术成熟度、应用前景或状态、成本效益等信息技术相关信息调研结果05科技主管部门组织力量对调研信息进行整理，并以此对技术发展的可行性做出初步判断调研结果06放弃对可行性较小的技术的选择07科技主管部门报请公司将通过初步判断选取的技术发展方向列入企业技术发展规划选取的技术公司未来发展规划技术发展的目标等技术发展规划08公司科技主管部门根据技术发展规划制定详细的技术发展计划技术发展规划技术需求的紧迫性详细技术发展的目标时间表投入资源力量等中短期及年度技术发展计划09科技主管部门组织对技术计划中需要开发的技术进行可行性研究论证技术信息经济成本信息应用前景分析等可行性研究报告10对拟选择技术从技术、经济等方面进行可行性进行判断可行性研究报告11放弃对目标技术的选择12从经济、时间、技术、便利性、引进可能性等角度对两种获取途径进行比较和选择。找到对企业最为有利、符合目标要求的方式可行性研究报告技术市场信息技术发展方式13从其他技术持有单位直接引进技术。进行技术，经济，法律等方面的谈判。企业基础和目标14公司组织力量将引进技术投入实际应用引进技术实际应用效果15科技主管部门组织专家及相关部门对引进技术的实际应用效果进行评价引进技术实际应用效果评价意见16在消化引进技术的基础上，结合企业的实际需要对引进技术进行适应性开发。17将技术文件以书面文档和电子文档的形式保存备查，为今后的技术革新，科研开发提供基础资料和借鉴。技术成果资料的保存和共享要按照保密制度分级管理。技术成果资料企业技术信息可共享资料18公司科技主管部门对选定技术制定开发方案，计划，组织力量进行开发企业自身技术条件，技术开发时限，可选择外部协作单位等信息技术开发成果19根据判断标准，判断技术开发是否成功。技术成果是否满足要求，具有实际应用价值。技术指标要求企业实际需求判断结果20对不能达到要求的，基于时间成本等方面的考虑，放弃技术开发21将开发成功的技术成果实际应用，促进成果快速转化为实际生产能力，获得实际经济效益22公司科技主管部门对开发技术成果的实际应用效果进行评价，鉴定。促进科研人员的积极性，促进新的科研成果的产生技术实际应用效果评价鉴定意见23公司科技主管部门组织科研技术人员对技术开发的过程，技术开发路径，技术成果的先进性、前瞻性以及实际应用效果开展内部研讨交流科研过程及成果文件24将技术文件以书面文档和电子文档的形式保存备查，为今后的技术革新，科研开发提供基础资料和借鉴。技术成果资料的保存和共享要按照保密制度分级管理。技术成果资料企业技术信息可共享资料25寻求通过技术转让的方式，专利授权等方式使本企业拥有的专有技术或专利技术获得新的应用。降低技术开发使用成本获得新的技术收益。26公司针对非重点发展技术课题，概念性理论和技术，实际应用中较小的技术革新需求等定期发布指导性的科研课题供员工志愿选择，参与研究。公司给予少量有限度的支持。企业技术现况报告技术发展动态报告技术重要性判断结果指导性科研课题27科技主管部门组织专家对员工撰写的公司发布的指导性课题论文和员工撰写并提交到公司的自选课题论文进行评审提交的论文评审意见28科技主管部门采用研讨会，说明会，信件等形式组织技术人员及其他员工对论文的科学性，前瞻性，实际工作指导意义，仍需探讨问题等开展内部研讨交流提交的论文材料评审意见29科技主管部门根据评审意见和交流结果判断论文研究成果对公司未来技术发展是否产生重要的指导意义论文评审意见判断标准30公司科技主管部门组织对论文的进行评比，并授予相应奖励。31将论文成果用书面文本和电子文档的形式保存备查，为今后的技术革新，科研开发和理论研究提供基础资料和借鉴。论文的保存和共享要按照保密制度分级管理。论文成果资料企业技术信息可共享资料32支持和鼓励员工志愿承担的指导性课题研究。并从知识、时间、条件等方面给予员工支持和指导。同时也给予进行自选课题研究的员工知识支持开题报告科研方案33科技主管部门组织专家对公司指导性课题研究成果，员工自行选择研究成果进行评审科研成果34对具有实际应用价值的技术成果投入实际生产应用，使科技成果转化为生产力35公司科技主管部门对具有创新性的科研成果申请专利保护36公司科技主管部门组织对技术成果进行评定，并授予相应奖励37寻求通过技术转让的方式，专利授权等方式使本企业拥有的专有技术或专利技术获得新的应用。降低技术开发使用成本获得新的技术收益。38将科技成果用书面文本和电子文档的形式保存备查，为今后的技术革新，科研开发提供基础资料和借鉴，也为技术发展信息的收集分析打下基础。科技成果的保存和共享要按照保密制度分级管理。技术成果资料企业技术信息可共享资料流程相关制度制度：《技术、知识管理制度》记录：企业技术现况报告、技术发展动态报告、技术发展规划、中短期及年度技术发展计划、可行性研究报告、指导性科研课题。

营销管理营销管理流程范围公司范围内的营销战略、营销计划制定、执行、调整管理活动。控制目标公司营销计划的制定、执行具有明确的目标，具有稳定性和持续性。公司营销活动的系统性、计划性和可操作性，以及营销活动的各个组成部分目标的统一性。营销活动能够为公司战略的实现提供有力保证。关键控制点企业营销战略的制定、调整企业年度营销计划的制定、调整年度营销计划分解计划执行效果的反馈

流程图

流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01公司根据企业战略和企业、市场、产品等信息制定符合本企业情况的营销战略公司战略企业及市场信息营销战略方案02公司与营销部门制定企业中长期营销发展目标、规划企业营销战略中长期营销规划中长期营销规划书03营销部门制定企业年度营销计划中长期营销规划上年度企业营销计划完成情况市场信息年度营销计划年度营销计划书04公司对营销部门制定的年度营销计划审核05营销部门分解营销计划，制定年度销售计划年度营销计划年度销售计划执行效果评价及计划调整建议年度销售计划年度销售计划书06营销部门分解营销计划，制定年度营销宣传计划年度营销计划年度计划执行效果评价及计划调整建议年度营销宣传计划年度营销宣传计划书07营销部门分解营销计划，制定年度产品开发计划年度营销计划年度产品计划执行效果评价及计划调整建议年度产品开发计划年度产品开发计划书08营销部门分解营销计划，制定年度营销费用计划年度营销计划年度营销费用计划执行效果评价及计划调整建议年度营销费用计划年度营销费用计划书09营销部门分解营销计划，制定年度市场开发计划年度营销计划年度市场开发计划执行效果评价及计划调整建议年度市场开发计划年度市场开发计划书10营销部门制定月/季度销售计划年度销售计划月/季度销售计划执行效果评价及计划调整建议月/季度销售计划月/季度销售计划书11营销部门制定月/季度营销宣传计划年度营销宣传计划月/季度营销宣传计划执行效果评价及计划调整建议月/季度营销宣传计划月/季度营销宣传计划书12营销部门制定月/季度产品开发计划年度产品开发计划月/季度产品开发计划执行效果评价及计划调整建议月/季度产品开发计划月/季度产品开发计划书13营销部门制定月/季度营销费用计划年度营销费用计划月/季度营销费用计划执行效果评价及计划调整建议月/季度营销费用计划月/季度营销费用计划书14营销部门制定月/季度市场开发计划年度市场开发计划月/季度市场开发计划执行效果评价及计划调整建议月/季度市场开发计划月/季度市场开发计划书15各相关部门按照计划具体实施年度、季度、月度计划营销及分项计划实际运行结果数据16营销部门对月/季度计划执行效果评价季度、月度计划营销及分项计划月/季度营销绩效数据月/季度计划执行效果评价及计划调整建议17公司对年度计划执行效果评价年度营销及分项计划年度营销结果数据年度计划执行效果评价及计划调整建议流程相关制度制度：《营销计划管理制度方法》记录：中长期营销规划书、年度营销计划书、年度销售计划书、年度营销宣传计划书、年度产品开发计划书、年度营销费用计划书、年度市场开发计划书、月/季度销售计划书、月/季度营销宣传计划书、月/季度产品开发计划书、月/季度营销费用计划书、月/季度市场开发计划书

营销信息管理流程范围公司范围内的营销信息收集，整理、分析活动。控制目标确保公司营销活动能过得到相对快捷、准确、完整的信息支持。关键控制点对营销活动信息需求的分析营销信息收集渠道、方式、频率、责任部门的确定为不同目的收集的营销信息传递的格式、方式的确定营销信息的整理分析营销信息的保密及使用

流程图流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01营销部门对各种营销活动的性质、目的、作用进行分析。02在对营销活动分析的基础上，确定各个活动需要作为支持的信息的种类、内容等03选择各种信息的获取方式和获取渠道04确定是否需要外部专业信息服务05内部相关部门负责收集并核实所产生或得到的信息06将信息按照既定的频率、格式、流程传递07信息是否可以直接输出使用08信息处理部门将信息汇总、分析信息分析报告/报表09营销部门按照一定的标准选择外部信息供应商10是否需要外部信息供应商提供有针对性的信息分析报告11确定信息分析报告的目的、作用，并由外部信息供应商提供报告信息分析报告/报表12信息需求岗位或部门利用信息做出重大营销决策和日常营销活动决策13将执行效果信息向相关部门反馈14信息资料存档流程相关制度制度：《营销信息管理制度》记录：信息报表、信息分析报告塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司管理流程优化设计报告北大纵横管理咨询公司塔里木油田分公司塔西南勘探开发公司PAGEII前言根据塔西南业务性质和管理现状，以科学的企业管理理论为基础，借鉴先进企业管理模式，对塔西南勘探开发公司的主要管理流程进行优化设计。一、重要概念说明1、从广义上讲，计划可以分为战略、中长期规划、年度计划三个层次；设计可以分为可研（预可研）、初步设计、详细设计三个层次；预算分为与估算、概算、预算三个层次。计划、设计、预算的不同层次分别对应。可研（预可研）、估算与规划相对应；初步设计、概算与年度计划相对应；详细设计、预算与立项相对应。２、设计管理：本文所述设计管理为公司范围内所有类型项目的详细设计(方案)制定、审查、批准、变更过程的管理。３、预算管理：预算，作为动词是指预算编制的行为与过程；做为名词指的是预先计算的结果。根据预算编制所依据的设计内容的详尽程度可分为估算、概算、预算三个级别，其针对的项目级别也分别归属于规划、计划、立项。在本报告中预算管理主要结合项目预算管理相关内容编制，但其管理思想可涵盖所有预算的编制、结果执行、评价与应用全过程的控制与管理。４、立项管理：立项指项目的确立。从广义上讲，规划、计划、实施对应于不同层次的立项。在公司战略控制下，为将项目纳入中长期规划而进行的工作，可称为项目的规划立项。在中长期规划控制下，为将项目纳入年度计划而进行的工作，可称为项目的计划立项。在年度计划控制下，确定项目实施而进行的工作，可称为项目的实施立项。本文中所述立项为项目的实施立项。管理的范围指公司范围内为确认计划内项目可以进入实施阶段的所有准备工作。包括立项准备、申请、审批过程。５、项目管理：本文所述项目管理的对象和范围，指公司范围内适合采用项目管理模式的各类项目在立项工作完成后的实施阶段以及项目后期的管理过程。

二、公司层面管理流程总体框架目录TOC\o"1-3"\h\z流程编制说明 1战略管理流程 2规划管理流程 8计划管理流程 12项目设计管理流程 16预算管理流程 20立项管理流程 24合同管理 32合同管理主流程 32合同谈判管理流程 37合同签订管理流程 41合同履行管理流程 45合同纠纷处理流程 49合同变更、解除流程 52合同结算流程 55会计核算管理流程 59物资管理流程 63设备管理 67设备管理主流程 67设备选购与安装流程 73设备检修流程 77设备事故处理流程 81科研管理流程 89技术/知识管理流程 93营销管理 101营销管理流程 101营销信息管理流程 106人力资源管理 109人力资源管理主流程 109招聘管理流程 114培训管理流程 120绩效管理主流程 126部门绩效管理流程 130员工绩效管理流程 134薪酬管理流程 138组织结构管理 142制度管理流程 147会议管理流程 151PAGE5流程编制说明流程图：纵向在区分流程阶段时表示该流程的主要步骤和阶段。自上而下表示流程发展的时间或逻辑顺序。流程图例说明1进程1、简要填列具体实施的工作步骤，文字描述实行的动作和结果。如：“填写费用报销单，编制出库单”、“审核费用申请”２、“步骤编号（从01开始）.+文字描述”2预先定义的进程此图例表示对其他相关流程的引用3文档１、该图例表示以文本形式存在的文件、制度、表单等，内容为文件、表单的全称２、文档符号不作为单独的步骤出现4判定/决策１、此图例在存在判断/决策时使用，内容中填列判断的具体事项２、判断框内容描述和编号１）判断框至少有两个出处：通过、不通过；是、否；领导审核、审批的一律用“通过”“不通过”5开始/结束表示流程开始/结束6离页引用表示页码索引，引出点和引入点用大写字母表示，引入点与引出点一一对应

战略管理流程范围从公司使命、愿景和战略发展目标、业务战略目标的制定、战略实施方案的编制、战略环境动态分析到战略调整的全过程。控制目标公司使命的科学性、合理性愿景、战略发展方向的正确性，与公司使命的一致性战略目标的合理性和协同一致性业务战略的系统性宏观控制作用的充分发挥战略实施方案的可操作性战略环境分析和战略实施效果评估及时性、科学性战略调整的适时性关键控制点公司使命、愿景、战略发展方向的确立，共同价值观的建立公司使命、愿景、共同价值观的表述、宣贯战略信息的收集，分析方法的选择战略目标（体系）的设定和论证战略方案的设计和论证战略调整建议方案的提出和论证流程图流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01提出公司发展使命母公司使命、愿景”，公司在母公司整体中的战略定位，公司历史、发展现状、业务特点公司发展使命公司战略文件02报上级母公司讨论审批通过，形成公司发展使命03提出公司战略初步框架性设想公司使命、公司战略发展方向和战略目标要求战略初步框架性设想04战略分析公司的优劣势、外部存在的机遇和威胁战略分析报告05提出公司发展战略和业务发展战略战略分析报告公司发展战略和业务发展战略06划分战略阶段，提出阶段性战略目标阶段战略目标07上报母公司，经调整审核通过，形成公司发展战略。公司发展战略包括整体战略和阶段性战略08战略实施（中长期规划的编制、实施、环境分析、实施情况评估，规划的调整）09动态分析战略环境.期间针对战略环境重大变动，形成专项分析报告；年度内动态跟踪战略环境变动，定期形成战略环境分析报告；根据年度经营目标完成情况，分析形成战略实施评价报告；根据规划期目标完成情况，分析形成战略实施评价报告战略环境分析报告、实施评价报告战略环境分析报告、实施评价报告10公司决策层讨论，进行战略评估评估报告评估报告11动态调整、修正战略目标和战略实施方案母公司战略调整要求12根据管理权限报母公司讨论审批通过13根据调整后的战略调整相应的中长期发展规划流程相关制度制度：《战略管理办法》记录：公司战略文件、公司战略发展报告、战略分析报告、评估报告等其他需要说明的事项以母公司的发展使命、愿景为基础，考虑公司在母公司整体中的战略定位（业务定位、管理定位），根据公司历史、发展现状、业务特点，提出公司的发展使命公司发展战略包括整体战略和阶段性战略以公司使命为导向，根据母公司战略发展方向和战略目标要求，公司领导层讨论提出公司的发展愿景和战略发展方向的初步框架性设想战略分析由专门部门负责组织相关部门或人员完成；战略分析包括内部环境分析、竞争分析、内部资源能力分析；战略分析结果包括：公司的优劣势、外部存在的机遇和威胁发展战略包括战略发展方向和战略发展目标，战略举措；战略发展目标包括经营目标和管理目标

规划管理流程范围从公司战略目标分解、规划方案论证、规划的编制、审批到规划实施情况评估，规划的调整完善全过程。控制目标规划与公司战略发展方向的一致性规划的系统性规划目标的合理性和协同一致性规划方案的科学性、可操作性环境分析和规划实施效果评估及时性、科学性规划实施过程的可调节性规划调整适时性关键控制点相关信息的收集，分析方法的选择业务规划的统筹，规划目标（体系）的设定规划实施方案的论证规划项目的预可研、可研规划调整建议方案的提出和论证流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01战略目标分解，提出中长期发展规划目标公司发展战略、母公司中长期发展规划目标中长期发展规划目标02根据企业发展规划，提出项目需求中长期发展规划项目需求项目需求表03计划规划部门进行调研、组织论证04进行预可研、可行性研究，做出项目投资估算预可研、可研项目估算项目估算05编制规划期内项目投资规划06根据中长期经营目标，编制各年度滚动经营目标年度滚动经营目标07编制规划期内各年度收入和成本规划规划期内各年度收入和成本规划08其他资金来源09制定中长期生产规划实施方案中长期生产规划实施方案10按年度实施项目规划和生产规划（计划的编制、实施、评估、调整）11外部环境分析、内部资源能力分析资料分析报告12项目实施情况、生产经营情况分析分析报告13母公司规划调整要求母公司相关通知14调整、修正、规划期发展目标、规划实施方案流程相关制度制度：《规划管理办法》记录：规划报告、规划项目论证报告、战略分析报告其他需要说明的事项中长期发展规划包含业务发展规划体系、生产经营规划、资金规划、项目投资规划等

计划管理流程范围从年度计划的编制、计划审批，计划完成情况评估到计划调整全过程。控制目标年度计划与中长期规划的一致性计划的系统性计划目标的合理性和协同一致性计划实施方案的科学性、可操作性计划实施过程的可控性环境分析和计划实施效果评估及时性、科学性计划调整的适时性关键控制点信息的收集，分析评估方法的选择计划的编制、统筹；计划目标（体系）的设定计划项目论证（初设、概算完成）计划的动态调整；调整建议方案的提出和组织论证流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01中长期规划目标分解，得到年度经营目标中长期规划目标年度经营目标02根据年度生产经营目标，编制年度生产计划年度生产经营目标年度生产计划03提出年度收入计划、成本计划年度收入计划、成本计划04其他资金来源05年度生产计划实施06分析年度生产计划完成情况，形成分析报告分析报告07年度生产计划完成情况考核08战略调整，中长期发展规划的调整09制定下年度生产计划10完成初步设计、提出项目概算初步设计项目概算项目概算11编制年度投资计划成本计划、收入计划其他资金计划年度项目投资计划12项目计划实施13分析项目计划完成情况，形成分析报告项目分析报告14项目规划的调整项目分析报告15编制下一年度项目计划年度项目投资计划流程相关制度制度：《计划管理办法》、《预算管理办法》等记录：年度项目投资计划，年度资金计划、生产计划，计划完成情况分析报告等。其他需要说明的事项年度计划包括生产计划、成本计划、收入计划、投资计划等

项目设计管理流程范围公司范围内所有类型项目的详细设计(方案)制定、审查、批准、变更过程。控制目标项目设计依据充分，论证严密设计（方案）的科学性、合理性，内容的完整性，能够为项目的立项和实施提供必要的依据和基础。设计变更依据充分，决策合理、高效。设计批准、变更决策的权威性。关键控制点设计需求、目标的确定。设计基础资料的收集、筛选。设计过程的监控、协调和管理设计审查和审批严格把关。对设计变更的控制流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01根据规划确定详细设计需求或者根据用户单位需求提出设计需求设计需求02确定设计工作是否主要委外进行03相关部门为设计单位提供必要的基础资料和设计支持04项目主要责任单位负责编制详细设计设计需求详细设计方案详细设计方案05专业管理部门负责组织审查设计方案06委外部门组织对外委托设计07向委外部门下达详细设计任务书08设计提供方负责提供进行详细设计和预算设计需求详细设计任务书详细设计方案详细设计方案09设计监理方负责按照详细设计任务书监督、管理和控制设计方的工作进度、质量10委外部门负责监督设计监理的工作并协调设计过程11相关单位负责提供必要的设计基础资料和支持。工程项目使用单位协助设计方现场勘查12设计部门组织相关单位和部门对设计进行审查详细设计方案审查意见13公司管理部门批准通过审查的设计方案14实施立项15组织项目实施16在实施过程中根据情况的需要确定变更设计的可行性和必要性，提出设计变更项目设计变更申请项目设计变更申请流程相关制度制度：《设计管理制度》记录：详细设计任务书、详细设计方案、项目设计变更申请其他须说明事项设计内容包括：项目实施目的、功能要求如何实现项目目标相关技术指标和性能要求完成的时间长短项目需要设备物资的内容、指标等

预算管理流程范围预算内容的编制、审批、执行、监控、调整、评价全过程。控制目标预算编制的科学规范预算执行的严肃性预算调整的科学性预算执行结果的及时评价与有效应用关键控制点预算级别的确定预算编制预算审批预算执行过程的控制、反馈和合理调整预算评价的应用及预算内容的知识管理流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01根据设计内容的详尽程度进行预算分级设计方案02根据预算编制规范要求，确定预算编制的内容、依据与信息收集要求03确定预算的目标与起点04确定预算编制的原则与方法05分析内外部影响因素、相关依据及历史数据编制预算预算草案及支持性文件06预算审批预算方案07预算执行08通过预算的执行控制实现预算的严肃性和预算本身的意义09建立预算反馈体系，适时了解预算执行情况10预算的分析与调整。预算只是企业经营管理手段，不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。11预算评价预算评价12预算编制、执行及最终结果的总结分析预算执行总结13预算全程方案、资料、结果的归档管理预算资料档案流程相关制度制度：《预算管理办法》记录：预算草案及支持性文件、预算方案、预算评价、预算执行总结、预算资料档案

立项管理流程范围公司范围内为确认计划内项目可以进入实施阶段的所有准备工作。包括立项准备、申请、审批过程。控制目标发挥立项的关口作用，科学、合理的确定是否可以允许项目进入实施阶段。规范立项报告的形式、内容。项目实施依据完整、责任落实到位。关键控制点申请单位立项准备选择立项报告形式，填写立项申请报告。申请立项时间的选择项目立项审批。流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01在完成了项目详细设计和预算编制后，项目使用单位根据年度计划安排和单位实际生产情况，按照项目的复杂程度、往年经验、惯例，提前确定项目启动时间。02向管理部门递交立项申请。立项申请书应列明：项目名称；项目的必要性；项目工作内容；工作量；项目预算；启动时间；预计完成时间；经费来源。不同的项目设计类型在递交立项申请时需采用不同的报告形式。例如：委外设计的项目需要填写正规立项表，并需提交详细设计文件作为附件。本单位设计的项目同样需要填写正规立项表并将设计作为附件提交。对于不需要正规设计的项目，申请立项时要填写立项申请表，并在表中列明技术要求等内容。或者将技术要求等内容作为附件提交。对于不需要设计的项目如运行方案可以只填写立项申请表。详细设计预算立项申请立项申请报告或立项表03立项审批.对立项申请的形式内容进行审查。不根据计划和实际需要确定是否允许项目立项。流程相关制度制度：《立项管理制度》记录：立项申请报告或立项表及附件7其他须说明事项7.1立项报告应注意的内容：立项申请的形式符合规定要求。立项申请填写的规范性和准确性。附件资料完整性。立项审查的主要事项：项目申请人是否正确。设计是否已经审批或方案可行。是否预算已经审批或者预算可行。预算金额在计划内并且在立项授权金额范围内。是否明确资金来源和相关责任人。立项申请的其他方面均符合相关规定。

项目管理运行框架范围公司范围内适合采用项目管理模式的各类项目在立项工作完成后的实施阶段以及项目后期的管理运行框架。控制目标项目相关各单位权利、责任、利益关系的明确。项目相关各方活动的有效协调、控制。项目目标顺利、快捷、高效的实现。关键控制点项目任务下达及项目组的组成部门间的协调、管理项目信息的传递、反馈项目的考核、评价

流程图流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01项目实施立项后，计划部门向项目主要这人单位下达项目任务书。项目实施阶段正式开始。年度投资计划项目详细设计项目任务书项目任务书02成立项目组。项目组负责对项目直接管理。03将项目任务书、项目实施计划和项目组组成等文件报项目协调管理部门批准、备案。04项目协调管理部门对项目进度等情况定期监督检查，并在总体上协调、管理项目相关责任部门涉及项目的重大变更由项目协调管理部门做出最终决定。05生产保障部门按照项目实施计划为项目提供设备、物资等支持，并在项目需要时为项目提供协调、支持。06经营管理部门按照项目实施计划和在项目需要的时候为项目提供财务及招投标等经营活动支持，并参与项目考核。07专业技术部门按照项目实施计划和在项目需要的时候为项目提供技术支持，并参与项目考核。08项目组按照项目实施计划组织项目分步实施。项目实施情况09项目结束后公司有关部门组织项目验收。项目验收结果项目验收结果10在项目实施过程中和项目验收后，收集项目信息，并上报到项目协调管理部门，为项目协调管理部门做出相关决策，协调项目运行和项目考核提供依据。11项目结算。由项目协调管理部门负责对项目进行实质性审核。12项目组向项目协调管理部门提交项目完成报告。项目完成报告13项目协调管理部门会同相关部门对项目进行考核并提出考核意见。项目实施计划项目任务书项目实施情况项目验收结果考核意见考核评价表管理运行框架相关制度制度：《项目管理制度》记录：项目任务书、、项目完成报告书、项目验收结果、项目考核报告

合同管理合同管理主流程范围立项后，从项目招投标、合同签订、合同履行、合同纠纷处理、合同变更和解除、合同结算等合同管理的全过程进行规范。控制目标招投标的规范性合同起草、审核、合同签订的规范性合同正常履行过程中各类事项处理的及时性、妥当性合同变更或解除事项处理的及时性、规范性合同纠纷处理的及时性、规范性、妥当性合同验收的及时性、规范性合同结算的规范性、准确性关键控制点市场调研，招投标形式的选择和确定议标和合同谈判适用条件的审核招投标启动条件的审核招标方案的策划，招标文件的编制、审核招标组织和招标结果的审批合同文本的起草、审核、审查；合同签章时相关资料和文件的提供合同执行过程监控合同履行过程的动态管理和监督，对异常情况的报告和记录、相关证据材料的保管对不能完全履行或完全不能履行情况的监控、报告、通知对方合同变更的审批，补充合同的签订发生纠纷事项的上报，组织协调、调解；处理过程中合同执行部门的配合合同验收。项目验收小组的组建，责权界定；验收标准和程序的控制，验收报告的填制审核合同结算。合同履行情况的审核，合同付款手续的审核

流程图流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01项目立项完成，启动招投标项目报告02实施项目招投标03合同签订。合同起草、审核、编写正式合同文本，办理签章，审批，合同发放合同文本草案、合同会审单；合同专用章使用记录04合同履行。05合同执行单位对合同履行过程进行动态管理和监督合同项目责任单位06合同履行中，发生纠纷处理，及时上报公司，进行协商或提出仲裁、起诉等仲裁申请、诉讼书07如果合同不能继续履行，按规定办理合同解除，处理善后事宜合同解除通知，合同解除协议08合同履行中发生重大变更，如需要变更合同，按规定办理合同变更审批补充合同、合同登记表、合同变更通知09合同阶段或全部履行后，组织检收合同验收报告10合同结算。完成检收合格后，进行合同结算审核、付款审核，办理结算合同结算审核报告流程相关制度制度：《招投标管理细则》、《经济合同发放管理细则》、《财务结算管理办法》等记录：合同文本草案、合同会审单；合同专用章使用记录、仲裁申请、诉讼书、合同解除通知，合同解除协议、补充合同、合同登记表、合同变更通知、合同验收报告、合同结算审核报告等其他需要说明的事项该流程是合同管理总流程，各步骤、环节具体见相应的子流程说明。

合同谈判管理流程范围本流程对特殊情况下（具体见公司招标标管理细则）指定谈判的项目，对合同谈判方案的拟定、合同谈判结果的审核、审批到登记备案，为合同签订提供依据的过程进行规范。控制目标合同谈判过程的规范性合同谈判结果的合理性关键控制点合同谈判适用条件的审核合同谈判小组主谈人能力、素质的要求，小组成员资格的控制项目合同谈判结果的审核合同谈判结果的记录，报告的填制合同谈判小组在谈判结果上的签字，对所负责任的确认各审批部门或领导的严格审批

流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01拟订谈判方案，明确谈判基础。（指定谈判项目可以不编制招标文件，以项目设计或技术协议作为费用及相关条款的谈判基础；根据项目设计测定谈判底价和最高限价，开标并确定谈判方案）项目设计技术协议谈判底价和最高限价；谈判基础谈判方案谈判方案02成立谈判小组谈判小组成员名单03实施谈判。由主谈人负责与指定单位就需要谈判确定的各项内容逐条进行谈判04合同谈判工作人员详细记录谈判结果，填写《合同谈判结果报告》谈判记录合同谈判结果《合同谈判结果报告》05谈判小组人员在《合同谈判结果报告》中签字确认签字信息06判定项目类型，判定是否为一般情况的项目07如果为限额内项目及其他特殊项目情况下，谈判小组将谈判结果上报计划财务部和企业法规部08计划财务部和企业法规部对合同谈判结果进行审核经签字确认后的合同谈判结果报告审核意见09如果为一般情况下，谈判组织单位按审批权限报批10公司相关部门及领导对谈判结果进行按审批权限进行审批经审核后的合同谈判结果报告审批意见11登记备案合同谈判结果登记信息登记表流程相关制度制度：《塔西南勘探开发公司招投标管理细则》记录：合同谈判方案、合同谈判小组名单、合同谈判记录、合同谈判结果报告，合同谈判结果报告登记表等其他需要说明的事项第2步骤中，谈判小组的确立。谈判小组成员一般情况下由专业招标机构主持，企管法规部、计划财务部、审计监察部、造价中心及有关部门专业技术人员参加；５万元以下工程建设及修理修缮项目、勘察设计项目、设备修理项目、炼化检修项目、喀什新海石油石化工程建设有限责任公司和新疆喀什昆仑实业有限责任公司对外项目及３万元以下监理项目可以由谈判组织单位的经营、技术、财务人员３人以上组成谈判小组，其中设备修理项目另加工程技术部人员参加。

合同签订管理流程范围本流程对公司范围内的合同起草、合同草案审查、合同正式文本编制、合同会审、合同签章、合同登记备案等过程进行规范。控制目标合同文本的规范性办理合同签章的规范性合同登记备案的及时性、完备性关键控制点合同文本起草依据的详尽规定和严格审查合同文本审核、审批（合同责任单位负责人、相关管理部门、领导）合同签单所需相关资料和文件的详尽规定和审查合同发放的登记

流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01项目责任单位根据项目立项（或计划）、项目设计、招标文件、投标文件、评（议）标结果报告、合同谈判结果报告起草合同文本项目立项（或计划）、项目设计、招标文件、投标文件、评（议）标结果报告、合同谈判结果报告合同文本草案合同文本草案02合同审查。公司业务归口管理部门负责业务审查、财务部门负责财务条款的审查、企管法规部门负责合同文本内容完整性、合法性、形式规范性审查合同审查意见合同会审表03合同起草单位编制正式合同文本正式合同文本正式合同04判定需要我方先行盖章。如果为我方先盖章执行第5-10步，否则执行第11-14步05项目责任单位在正式合同文本上签执行代表06上报领导审批审批意见07合同经办人签字合同专用章使用记录合同专用章使用记录08审计部门对合同进行审计、签章审计意见09合同管理部门加盖合同专用章和委托代表人印章合同专用章使用记录10由项目责任单位负责将合同交对方签章11同第10步12同第5步13同第8步14同第9步15按照合同发放管理细则相关规定，向对方单位及相关部门、单位发放合同合同发放表16相关单位和部门将合同登记备案合同登记表流程相关制度制度：《塔西南勘探开发公司经济合同管理细则》、《塔西南勘探开发公司经济合同发放管理细则》记录：合同草案、正式合同文本、合同会审表、合同专用章使用记录、合同发放表、合同登记表等其他需要说明的事项授权单位自行组织签订的合同，由各单位自己审查后盖章生效并发放按照规定机关部门未参加招标合同谈判的项目或特殊项目（授权物资采购项目除外），由项目责任单位按照合同会审表格式关有关部门会审

合同履行管理流程范围本流程对公司范围内生效合同从开始执行、合同履行过程监控，合同履行过程中各种情况的处理进行规范。控制目标合同正常履行过程中各类事项处理的及时性、妥当性合同变更或解除事项处理的及时性、规范性合同纠纷处理的及时性、规范性、妥当性关键控制点合同履行过程的动态管理和监督，对异常情况的报告和记录、相关证据材料的保管对不能完全履行或完全不能履行情况的监控、报告、通知对方合同变更的审批，补充合同的签订发生纠纷事项的上报，组织协调、调解；处理过程中合同执行部门的配合

流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01合同开始实施后，合同执行单位对合同履行过程进行动态管理和监督，发现异常情况及时报告做好记录，并对相关证据材料进行档案化保管。合同履行记录、证明材料汇集02判定合同履行中是否有异常情况。如果没有则执行第16步；如果发现对方丧失或可能丧失债务能力则执行第3-6步；如果发现不能履行或不能完全履行合同，则执行第7步；如果对方不履行或不完全履行合同，则执行第11步；对方不适当地履行合同，则执行第13步03如果有确切证据证明对方当事人有下列情况（见后文）及时报告企管法规部，相关报告，相关证明材料相关报告04由合同管理部门向对方提出提供担保要求担保要求担保要求通知单05对方是否按要求提供了担保，如果为“是”执行第16步，如果为“否”执行第6步06中止履行合同，处理相关善后事宜07及时采取补救措施，减少损失，并及时上报合同管理部门。如遇到不可抗力等因素影响合同履行的，还应当及时以书面形式通知对方当事人，并收集有关证据相关报告通知证明材料相关通知08判定合同是部分不能履行还是完全不能履行，如果部分不能履行执行第9步－变更合同，如果完全不能履行执行第10步－解除合同09执行合同变更10执行解除合同11合同执行单位催促对方继续履行，并将将对方不履行或不完全履行合同的情况上报公司，并提供相关证明材料证明材料催促对方继续履行的通，相关证明材料知相关通知催促对方继续履行的通知、证明材料12跟踪监督、检查对方是否按要求继续履行合同，如果为“通过”执行第16步，如果为“不通过”重新执行第11步13合同执行单位对对方提出整改意见整改意见整改通知单14对方按整改意见落实整改，完成后提出检查申请检查验收申请检查申请15检查、验收对方整改落实情况，如果对方未能满足整改要求，则执行第16步－合同正常进行，如果不能通过检查则执行第14步，要求继续整改对方的检查验收申请检查验收意见检查验收报告16合同正常履行流程相关制度制度：《塔西南勘探开发公司经济合同管理细则》记录：合同履行记录、证明材料汇集、要求对方提供担保的通知、催促对方继续履行的通知、整改通知单、合同检查验收申请、合同检查验收申请

合同纠纷处理流程范围本流程对合同阶段履行过程中发生双方的纠纷事项的上报、相关部门组织协商或进行法律程序等过程进行规范控制目标纠纷事由信息的准确性、合同纠纷事项上报的及时性合同纠纷处理的及时性、规范性、妥当性关键控制点纠纷事由的上报，纠纷事由的说明相关部门纠纷事由的组织处理责任单位的配合

流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01合同在履行过程中发行纠纷时，合同执行单位报告合同管理部门和法律事务部门，提供相关资料合同履行记录、纠纷事由说明报告合同纠纷简要汇报文件02由合同管理部门和法律事务部门组织相关单位进行协商、调解协商、调解记录03判定双方协商、调解能否达成协议，如果能则执行第5步，如果不能则执行第4步04依法申请仲裁或诉讼，由企业法规部负责组织，合同执行单位密切配合，提供与合同纠纷相关的资料、证明材料提请仲裁或诉讼材料；与合同纠纷相关的资料、证明材料仲裁申请、诉讼书05双方根据协商、调解结果，达成相关协议，履行相关手续，按相关程序签订协议有关纠纷协商的相关资料，协议草案，相关部门、领导的审核和审批意见协议或补充合同协议或补充合同06双方按达成的协议，继续执行合同流程相关制度制度：《塔西南勘探开发公司经济合同管理细则》记录：纠纷事项报告，仲裁申请、诉讼书、双方达成的相关协议

合同变更、解除流程范围本流程对合同履行过程中出现重大变更时，上报并经公司批准后到双方达成相关协议，并处理善后事宜等过程进行规范。控制目标合同变更或解除事项相关信息掌握的准确性、全面性合同变更和解除事项与对方沟通的及时性、顺畅性合同变更相关手续办理的规范性合同解除善后事项处理的及时性、规范性合同变更和解除工作的规范性、科学性关键控制点变更或解除事项的说明、上报合同变更和解除事项与对方沟通工作的责任界定、考核合同变更的审批，补充合同的签订合同解除相关善后事项的协商、安排执行

流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01合同履行中出现重大变更，及时上报公司合同管理部门、法律事务部门，寻求法律咨询相关报告、咨询事项相关报告02经批准后，书面通知合同对方，说明需要变更或解除合同的原因和答复的期限合同变更或解除通知合同变更或解除通知03如果有变更合同，与合同对方商讨合同变更具体事宜，达成协议合同变更协议合同变更协议04办理变更审批手续审批意见05签订补充合同，登记备案补充合同补充合同、合同登记表06按变更后的合同继续执行07与对方就解除合同的相关善后事宜达成协议合同解除协议合同解除协议08将合同解除的相关报告上报公司审核、审批合同解除协议审批、审核意见合同解除协议09办理解除合同相关手续，按协议规定处理善后事宜流程相关制度制度：《塔西南勘探开发公司经济合同管理细则》记录：向公司上报重大变更事项的报告、合同变更或解除通知，合同变更协议、补充合同、合同解除协议、合同登记表

合同结算流程范围本流程对合同阶段履行完结或合同全部履行结束后的合同项目验收，合同结算审核、合同付款审核、合同结算等过程进行规范。控制目标合同验收的规范性、严格性合同结算审核和合同付款审核的规范性关键控制点项目验收小组的组建，责权界定验收内容、标准和程序的规定和控制验收报告的填制形式、内容要求的规定和审核合同履行情况的审核，合同付款手续的审核验收小组成员在验收报告中签字确认，对所负责验收内容承担责任合同结算审核的内容、要求、程序的规定和执行合同付款手续的内容、要求、的程序的规定和执行

流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01合同项目完结后或分段履行项目需支付进度款时，进行项目检查验收验收意见合同验收报告02判定能够通过项目检查验收是否，如果通过则下一步执行第5步，如果不能通过则一步执行每3步03检查验收小组提出整改意见整改意见整改通知书04合同履行对方按要求落实整改，完成后执行第1步05提出合同结算意见结算意见合同结算意见06合同执行单位向合同结算审核部门提交合同结算申请，同时提供相关资料合同结算申请，合同验收报告，合同结算申请合同结算申请表07合同结算审核部门根据合同结算申请，合同验收报告，合同履行过程记录（整改情况、变更情况等）对合同结算进行审核合同结算申请，合同验收报告，合同履行过程记录（整改情况、变更情况等）合同结算审核意见合同结算申请表08合同执行单位按规定到财务部门提出合同付款手续09财务部门按照公司相关规定严格审核合同执行单位的提供的付款手续、材料合同结算审核申请，合同验收报告，合同结算审核审核意见10合同付款审核通过后，结算部门按规定执行合同结算流程相关制度制度：《塔西南勘探开发公司经济合同管理细则》，《塔西南勘探开发公司财务结算管理办法》记录：合同整改通知单、合同验收报告、合同结算意见、合同结算申请等

会计核算管理流程范围会计核算体系的建立以及为实现企业经营管理需求动态优化的全过程。控制目标会计核算职能对公司经营管理的会计信息需求的满足与其它财务部门科学的分工协作建立科学、系统、规范、细致的财务核算体系核算体系的持续优化关键控制点会计机构职责界定会计核算职能与管理会计职能和其它财务管理职能分工协作关系责任中心的设置与界定会计政策的合理选用岗位设置与操作流程科目设置会计制度的制订及业务处理流程规范会计职能发挥的评审会计核算体系的动态调整

流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01界定会计机构的主要职责部门职责02确定会计机构与其他财务机构的的业务分工协作关系与流程分工协作体系内容与协作流程03根据现有业务内容确定责任中心责任中心体系04选用适合的会计政策主要会计政策05会计中心内部岗位设置与操作手册编制岗位操作手册06根据政策法规，在满足上级单位要求的特点，结合自身业务特点，以满足企业经营财务管理的要求设置会计核算科目会计核算科目07制订会计业务处理相关制度，例如：原始凭证的规范；记帐凭证的规范；费用报销、应付款、收入、成本、损益、会计电算等会计核算相关规定会计专项制度08确定业务处理方式与流程并予以公布业务处理方式与流程09会计业务处理10会计反映与监控职能的发挥11评审现有职能发挥情况判断现有的核算体系是否满足现阶段企业经营管理需求，如果不满足，分析原因，重建或优化核算体系流程相关制度制度：《会计核算管理办法》记录：部门职责、分工协作体系内容与协作流程、责任中心体系、主要会计政策、岗位操作手册、会计核算科目、会计专项制度、业务处理方式与流程

物资管理流程范围公司物资从提出需求到编制计划、采购、使用、评价的全过程。控制目标需求的计划性控制库存资金占有量降低采购风险提高采购响应效率降低采购成本关键控制点需求计划的编制与审批采购计划的编制与审批市场调研与采购方案的策划与审批采购行为控制用户信息反馈

流程步骤说明步骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01使用单位提出物资需求物资需求计划02物资需求计划03工程技术部汇同计财部对需求计划进行技术审批和预算审批使用单位编制物资需求计划04计划下发05物资供应公司相关岗位审核计划是否符合规范要求06平库，查对是否有库存适用产品库存报表07判断是否需要采购：如果不需要，直接通知领用；如果需要，判断是全额采购还是部分采购，根据库存量确定采购量库存报表08编制采购计划与方案09根据采购金额进入不同的审核程序（根据有关规定）采购计划10采购方案策划。根据采购采购金额与特点，按公司有关规定选择采购方式（电子采购，常规采购，招标采购）11根据采购方案，采用不同的供应商选择方式（询价、比价、定价；招标、评标、定标）12相关责任部门审核13供货合同签定（依据合同管理办法）合同14到货，根据物资特点进行相应验收程序质量检验报告15通知领用1