2021年事业单位招聘考试管理学基础知识讲义

事业单位招聘考试管理学基本知识讲义第一章管理概念第一节管理概念与特性一、管理概念 管理概念。管理就是管理者在一定环境和条件下，为了实现特定目的，动员和运用有效紫彦而进行筹划、组织、领导和控制等社会活动。 管理具备六点基本含义。1、管理是以管理者为主体进行活动。2、管理是在一定环境下进行。3、管理是为了实现特定目的。4、刮泥需要动员和配备有效资源。5、管理具备基本职能。6、管理是一种社会时间活动。二、管理特性 管理特性是由管理活动自身性质而产生和形成特点。管理基本特性是：两重性，即管理生产力属性和生产关系属性（也指刮泥科学性和艺术性）；目的性，管理目的是一种复杂综合构成；组织性，组织在管理中起着核心枢纽作用；创新性，管理具备相对稳定形态和方式，但本质上却具备不断创新特性。第二节管理职能和类型一、管理职能 最早系统并明确分析管理只能是法国管理学家亨利.法约尔。自法约尔依赖关于管理职能划分代表性学者及其观点。 20世纪初期法国管理学家亨利.法约尔提出，所有管理者都履行如下五种管理职能：筹划、组织、指挥、协调和控制；另一种比较有影响和代表性是美国管理学家孔茨在20世纪50年代提出管理涉及筹划、组织、人员配备、指引和领导、控制五项职能；除此以外，尚有七项职能等观点，如美国古力克在20世纪30年代提出管理职能涉及筹划、组织、只会控制、协调、人事、沟通等等。 管理管理智恩那个比较流行观点是将其划分为四个基本职能：筹划、组织、领导、控制。二、管理职能发展 从20世纪下半叶开始，决策和创新职能受到了管理界普通充实。除了决策和创新之外，当代管理对协调职能也十分注重。三、管理类型 依照不同原则，可以对管理活动进行不同分类。按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，当代社会管理可划分为公共管理和公司管理两大类型。 公共管理含义及基本特点： 公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行管理活动。按照这一含义，公共管理具备如下基本特点。 1、公共管理以公共利益实现为目的。2、公共管理以公共组织为依托。3、公共管理过程是公共权力运用过程。4、公共管理具备独占性。5、公共管理接受公众监督。 公司管理含义及其基本特点： 公司是以获利为目而进行生产和服务经济组织。在市场经济条件下，公司作为市场主体，基本是以公司法人个体身份进行活动，因而相对于社会公共利益来讲，公司利益是个体利益，公司管理也是为实现单个个体利益进行管理活动。 1、公司管理目的相对单一。2、公司管理具备竞争性。3、公司管理具备典型经济理性。4、公司管理权力来源于生产资料所有权以及由此委托经营管理权。第三节管理者职责和技能一、管理者角色与类型 管理者扮演着人际关系、信息传递和决策指定等三个方面10种不同、但却是高度有关角色。 管理者层次分类： 组织管理人员可以按其所处管理层次区别为高层管理者、中层管理者和基层管理者。同步，整个组织层次还涉及一层作业人员。 管理人员领域分类： 管理人员还可以按其所从事管理工作领域宽度及专业性质不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。二、管理者应具备技能 管理者应具备进恩那个和管理者角色有关。管理人员应当具备管理技能涉及技术技能、人际技能、概念技能三大方面。第四节管理环境一、环境对组织影响 环境对组织活动有着重要作用。环境不断变化既为组织生存和发展提供新机会，又对组织生存导致某种不理威胁。组织环境提成三大类：普通或宏观环境、具备或微观环境、组织内部环境。二、各种组织普通环境 组织普通环境大体可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。三、详细组织特殊和环境 详细组织特殊环境（以公司为例）重要涉及既有竞争对手、潜在竞争对手、代替品生产厂家、顾客、供应商等五个方面。

第五节管理理论发展一、国内外初期管理思想 国内外初期管理思想。 在公元前此前，古代巴比伦颁布《汉穆拉比大法典》，对诸如个人财产保护方式、臣民应遵守规范、货品毛衣原则、臣民之间从属关系、最低工资原则、家庭纠纷与犯罪解决等规定，都体现了管理思想。 比较高一级管理产生于希腊和罗马帝国时代。这些古代都市国家创立了进行政治、商业和军事活动各种组织。特别是希腊人结识到了体力劳动小喇叭与劳动分工之间关系。 到中世纪，管理时间和管理思想均有了很大发展。 15世纪世界最大工厂之一威尼斯兵工厂就已经形成了涉及体系互相制约和平衡原则领导体制、生产过程流水作业、人事和成本控制等具备某些当代管理特性管理方式。16世纪意大利思想家和历史学家马基埃维利在其所著《王子》一书中，提出了知名思想领导者原则：①领导者必要要得到群众顾客，权威来自群众。②领导者必要维持组织内聚力。③领导者必要具备坚强求生存意志力。④领导者必要具备崇高品德和非凡能力。中华人民共和国初期管理思想： 1、儒家管理思想。2、道家管理思想。3、法家管理思想。4、商家经营管理思想 产业革命后管理思想 18世纪中叶产业革命，把管理时间和管理思想推到了一种历史新阶段。 这一时期最早对资本主义管理思想做出贡献是英国古典经济学家亚当.斯密。斯密字她著作《国富论》中阐述了劳动分工作用：①分工可以使劳动者炸unmencongshi一种简朴操作，从而可以提高劳动纯熟限度，增进技能。②冯巩可以减少劳动者工作转换，节约普通由一种工作转到另一种工作所损失时间。③分工使劳动简化，可以使人们把注意力几种在一种特定对象上，有助于发现比较简便工作防范，有助于增进工具革新。 英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一帜。欧文主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论先河。 英国剑桥大学专家查尔斯.巴贝奇较早将科学办法应用于管理实践，并进行了理论过概括，成为科学管理启蒙者。 19世纪下半叶，亨利.普尔提出了三条基本管理办法：①组织是管理基本。②通讯联系。③手机和编制资料。二、古典管理理论 古典管理理论阶段。 泰勒科学管理理论重要内容： 泰勒创立科学管理理论重要内容体当前作业管理和组织管理两个方面。 （1）作业管理重要内容： ①指定科学作业办法，以代替过去单凭工人经验作业办法。②科学地挑选并培训工人，使她们学会按最佳作业办法进行工作。③实行刺激性差别计件工资制度 （2）组织管理重要内容： ①筹划职能和执行职能相分离。②实行职能工长制。③在管理控制上实行例外原则。 科学管理理论其她代表人物： 卡尔.乔治.巴斯，美国数学家，是泰勒最早、最密切合伙者；亨利.甘特，美国管理学家、机械工程师；吉尔布雷斯夫妇，美国工程师弗兰克.吉尔布雷斯与夫人心理学博士莉莲.吉尔布雷斯；亨利.福特，美国福特汽车公司创立人。 科学管理理论历史地位 （1）科学管理理论贡献。（2）科学管理理论局限性。 古典组织理论 古典组织理论也是20世纪初期形成。但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重公司基层作业管理，而是侧重于公司整体协调与控制。古典组织理论代表人物重要有法约尔、韦伯等。 法约尔普通管理理论重要内容涉及一下几种方面： （1）公司基本活动与管理：①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动 （2）管理普通原则：①劳动分工②职权与职责③纪律④统一命令⑤统一领导⑥个人利益服从整体利益⑦合理报酬⑧集中⑨级别链与“跳板原则”⑩秩序⑪公平⑫稳定⑬首创精神⑭团结精神 韦伯行政组织体系理论 韦伯“抱负行政组织体系”重要特性： （1）明确分工（2）自下而上级别系统（3）职务规定决定人员任用（4）理性人员关系（5）管理人员职业化（6）严明规则和纪律 韦伯以为，这种高度构造、正式非人格化抱负行政组织体系是进行强制合理手段，是达到目的、提高效率最有效形式，并以为这种行政组织体系特别适合于工业社会中庞大复杂组织。韦伯思想对日后组织理论学有很大影响，她被称为“组织理论之父”。三、人际关系理论和社会系统理论 人际关系理论 人际关系理论古典管理理论这种鱼生产过程、组织控制等方面研究，却忽视对“人”研究；在强调人物质规定即“经济人”特性同步，忽视人社会需要，即“社会人”特性。这就使得资本主义管理难以维持持久效率，并使劳资之间矛盾家中，特别是随着科学技术进步，脑力劳动逐渐占据了主导位置，单纯物质刺激和严格控制已不能作为最有效管理手段发挥作用。在此背景下，应专心理学、心理学和社会学等专门研究人因素以达到调用人积极性学说——人际关系理论应运而生，这个理论为后来行为科学建立奠定了基本。 霍桑实验 第一阶段：工人照明实验；第二阶段：继电器装配室实验；第三阶段：大规模访谈实验；第四阶段：接线板接线工作室实验。 霍桑实验经历了八年时间，获得了大量第一手资料，为梅奥人际关系理论打下了基本。 梅奥及其人际关系理论重要内容： （1）工人是“社会人”而不是“经济人”；（2）公司中存在着“非正式组织”；（3）新型领导能力在于提高工人满足度；（4）存在着“霍桑效应”。 梅奥人际关系理论为管理思想发展开辟了新领域，并引起了管理理论一系列改革，其中需要原则至今仍是管理者们所遵循心跳，如强调对领导者人际关系能力训练，倡导下级参加公司决策来改进组织内人际关系，强调人与人之间一件沟通，注重非正式组织作用等；但是人际关系理论过多地强调感情因素，否定经济刺激作用，又是其局限反映。巴纳德社会系统理论： （1）组织是一种协作系统 （2）组织存在基本条件 巴纳德以为，正式组织无论大小其存在和发展必要具备三个条件，即明确目的、协作意愿、信息交流 （3）管理者权威来自下级承认 巴纳德社会系统组织观点，比前人研究迈进一大步。法约尔等人重要从原则与职能角度研究组织管理，而巴纳德却从心理学和社会学角度来研究组织问题，为组织管理学研究打开了新视角。四、当代管理理论丛林 管理过程学派 管理过程学派是在法约尔管理思想基本上发展起来。起代表任务有哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。这个学派基本观点是：①管理是一种过程；②管理过程职能有五个，即筹划、组织、人员配备、只会和控制；③管理职能具备普遍性；④管理应具备灵活性，要因环境和条件变化而灵活调正管理办法。 行为科学学派 行为科学学派是在人际关系理论基本上发展起来。行为科学学派代表任务诸多，如马斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图布莱克和穆顿等等。该学派以为管理中最重要因素是对人管理，她特点是：①从单纯强调感情因素，搞好人与人之间关系，转向摸索人类行为归来吧，倡导善于用人，进行人力资源开发；②强调个人目的和组织目的一致性；③勉励组织成员积极性，不但要改进工作外部条件，更重要要改进工作设计，从工作自身满足人需要；④主张在公司中恢复人尊严，实行民主参加管理，变化上下级管理，由命令服从变为支持协助，由监督变为引导，实行组织成员自主自治。 社会技术系统学派 这个学派是由英国学者特里司特及其统统是创立。该学派以为，影响工作效率因素不但是组织社会系统影响，尚有组织技术系统影响。管理人员重要任务之一就是保证社会协作系统与技术系统互相协调。这个学派大某些著作几种在生产、办公室业务和那些技术系统对人有密切关系方面，因而重要倾向于研究工业攻城学，涉及人机工程研究。决策理论学派 据测理论学派是从社会系统学派发展而来。代表人物是美国卡内基梅隆大学专家赫伯特.西蒙。决策理论以为决策是管理核心，应当研究科学决策办法和决策程序。其重要观点是：①决策是涉及提出决策理由、找出方案、选取方案和评价方案等缓和复杂过程；②决策氛围程序化决策；③决策以满意为准则；④组织设计任务就是建立一种指定决策“人—机系统” 系统管理理论学派 系统管理理论重要应用系统理论范畴、原理，全粉分析和研究组织管理活动和管理过程 ①组织是由人、物和其她资源在一定目的下构成一体化系统，人是这个系统主体。②组织不但是由许多子系统构成、开方社会技术系统，同步也是社会大系统中子系统，它与环境互相影响。 管理科学学派 管理科学学派又称数理学派，重要代表任务是伯法等人。伯法黛博阿著作是《当代生产管理》。管理科学学派开拓了管理学另一种辽阔研究领域，使管理从以往定性描述转发了定量预测。重要观点有：①管理依托建立一套决策程序和数学模型以增长决策科学性；②各种可行方案均以荆棘谷效果作为评价根据；③广泛应用计算机，为数学模型与应用于管理创造了更有效手段权变管理理论 权变管理理论是20世纪70年代在美国形成一种管理理论。重要观点是：①过去研究忽视管理技术和办法同环境联系，导致理论同世纪脱节，难以实既有效管理②强调环境变量同相映管理观念和技术之间关系。 经验和案例学派 经验或案例学派主张通过度析经验来研究管理问题。这个学派代表人物有戴尔和德鲁克。这一学派重要从管理者世纪管理经验方面来研究管理，她们以为成功组织管理者经验最值得借鉴。通过案例研究，总结前任成功和失败经验，将其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际建议。第二章决策第一节决策概述一、决策本质 决策是决策者为达到某个预定目的，运用科学理论、办法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具备判断性选取，予以实行，直到目的实现。决策简朴定义就是从两个以上备选方案中选取一种过程。 从系统观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与办法、决策信息和决策成果等要素构成一种有机整体。二、决策分类与原则 决策10种类型：战略性决策和战术性决策；程序化决策与非程序化决策；拟定型决策、风险型决策和不拟定性决策；个人决策和群体决策；单目的决策与多目的决策；原始决策与追踪决策；长期决策、中期决策和短期决策；高层决策、中层决策和基层决策；只觉决策、经验决策和推理决策；开关式决策和旋钮式决策。三、决策基本环节 决策过程或程序。涉及五个环节：问题发现和诊断；拟定目的；拟定备选方案；分析方案；选取方案。四、决策重要办法 拟定型决策办法——盈亏平衡点法；风险型决策普通办法——“决策树”法；不拟定性决策原则型办法。第二节预测一、预测含义 所谓预测，就是立足于过去和当前，预测和推测事务发展将来。 预测与决策关系 预测发展一方面来自于决策需要，其目的就是为决策提供合理根据。决策所要解决问题也正式预测所要解决问题，预测内容会随着决策不同需要而有所变动。普通而言，预测作用更多地体当前可选方案内容评估方面，它要评价将来选取各种也许性，以及每种选取所要承担风险和所能得到收益。 预测程序 1、拟定预测目的；2、收集和分析关于资料；3、选取预测办法；4、评价预测成果5、编写预测报告二、预测重要办法 按办法自身性质划分，可以将预测办法分为定性办法和定量办法。 定性预测办法：1、专家调查法；2、德尔非法 定量预测办法：1、时间序列法；2、因果预测法第三节决策与心理一、决策中常专心理效应 对的结识心理效应及其行为取向，对提高决策质量极其重要。影响决策心理效应涉及：光环效应（晕轮效应）；首因效应（先头效应）；近因效应；从众效应；定型效应；反衬效应；投射效应。此外，还涉及乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。二、决策中心理压力 心理压力体现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突。 逆反心理体现及其对决策影响： 1、超限反映；2、自我价值保护逆反；3、禁果逆反 从心理学角度来看，逆反心理同人自卫本能关于，其作用在于使人心理实现平衡，因此不能以为这是一种不正常现象。但从决策角度而言，它有也许使决策者失去冷静，从而做出不理智选取，导致某些不良后果。 心理压力持续时间： 一种人承受心理压力过程涉及三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。 影响心理压力10个因素： ①实现决策目的难易限度；②所要解决问题复杂限度；③决策后果对决策者个人利害关系；④决策风险大小；⑤决策时间压力大小；⑥决策在世纪执行中如达不到筹划目的，其回旋余地大小；⑦决策目的多少机器互相冲突限度；⑧决策环境变化限度；⑨决策者对解决同类问题经验多少；⑩群体决策中责任分散限度；第四节群体决策一、群体决策含义及其利弊 群体决策又称集体决策，指由涉及两个以上人完毕决策，群体决策涉及领导群体决策和群体参加决策。领导群体决策指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体共批准志；群体参加决策指较低层次群体成员参加较高层次决策，并对决策形式、内容和执行施加影响现象。 群体决策利弊 群体决策长处重要体当前： ①提供更完整信息；②产生更多方案；③增长决策可接受性；④提高决策合法性。 群体决策缺陷重要体当前： ①消耗时间长；②不能避免少数人统治；③屈从压力；④责任不清。二、参加决策 参加决策是指组织普通成员通过一定组织系统参加决策影响决策。 参加决策长处和局限性 参加决策长处详细体当前： ①参加决策员工会感觉到自己在集体中是受到注重；②参加决策能使员工从公司或部门那儿直接获取精确信息；③参加决策员工会把做出决策当作自己切身责任，有了这种责任，即便决策试试在后期变得很糟，她们也会竭尽所能来改进它，使其有所转机；④参加决策员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题能力，而不是谴责当前本单位管理上某些不合理问题；⑤参加决策员工做出决策，若能对工作有好恩强推动力，管理者就有了更多精力致力于部门发展性问题。 参加决策局限性： 在参加决策中，由于每个群体成员只是水平、结识能力、实践经验等不同，因而有人参加决策积极性很高，但那是相称多人存在着事不关己，高高挂起悲观态度。 解决办法：因此咱们在进行参加式决策中，应防止如下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导指控；防止浮现决策事务由人们共同负责变为人们都不负责，从而产生冒险性迁移问题。三、群体决策基本择案规则 择案规则就是决策群体选定最后决策方案程序和办法。典型择案规则大体有：完全一致、商量一致、多数通过和登记决定程序。此外，尚有孔多塞原则、博尔达计数、赞成投票制、正负表决法等规则。第五节计划一、筹划与决策 筹划，就是对行动预先设计，它是在决策目的指引下，以预测工作为基本，对实现目的途径做出详细安排从来活动。决策与筹划是两个互相区别又互相联系概念。二、筹划类型和作用 筹划可以一句时间和空间、筹划和明确限度以及筹划限度化限度进行分类。 1、长期筹划和短期筹划；2、业务筹划、财务筹划和人事筹划；3、战略性筹划与战术性筹划；4、详细性筹划与指引性筹划；5、程序性筹划与非程序性筹划、 筹划意义在于它可以给出方向、奸笑变化冲击，并使挥霍和冗余减至至少以及设立原则以利于控制。详细地说，筹划具备如下意义： 1、筹划是一种协调过程；2、筹划可减少不拟定性；3、筹划可以减少重叠性和挥霍性活动；4、筹划设立目的和原则以便进行控制 筹划作用：为组织稳定发展提供保证；明确组织成员行动方向和方式；为有效筹集和合理配备资源提供根据；为检查、考核和控制组织活动奠定基本。三、筹划编制 筹划编制程序：预计机会→设定目的→拟定筹划前提条件→拟订备选方案→评价与选取方案→拟订备用筹划或应急筹划→拟订派生筹划→预算四、滚动筹划法 滚动筹划法是按照“近细远粗”原则指定一定期期内筹划，然后按照筹划执行状况和环境变化，调节和修订将来筹划，并组起向后移动，把短期筹划和中期筹划结合起来一种筹划办法。第三章组织第一节组织概述一、组织概念与特性 组织有静态与动态之分。静态意义组织是指在一定环境中，两个或两个以上个人为实现共同目的而结合起来协同行动邮寄整体或人群社会实体单位；动态意义组织是指环绕一定目的，设立并建立组织构造，安排群体成员职位，拟定其职责、权限及其互有关系，从而使其具备较高效率群体管理行为或者管理过程。因而，从组织内在本质和基本属性上看，组织是静态意义有机整体或人群社会实体单位和动态意义组织行为或组织过程有机统一。 组织特性重要有：目的一致性；原则统一性；资源整合性；活动协作性；构造系统性。二、组织类型 按照组织建立正规化限度，组织可以划分为正式组织和非正式组织。 按照组织灵活性和适应性限度不同，组织可以划分为机械式组织和有机式组织。三、组织功能 组织具备整合、凝聚、服务、管理、勉励等功能。第二节组织设计一、组织设计原则 组织设计是管理者为实现组织目的而对组织活动和组织构造进行设计活动。 组织设计五个原则： 1、目的一致原则；2、分工协作原则；3、精简高效原则；4、权责对等原则；5、动态适应原则 影响组织设计因素重要有环境、战略、技术和组织构造等四项因素。二、组织设计内容 组织设计内容重要涉及： 职能与职位分析与设计；部门化和部门设计；管理幅度和管理层次分析及设计；决策系统设计；横向协调和联系设计；组织行为规范设计；控制系统设计；组织变革与组织发展规划。 各种设计内容与详细规定。职能与职位分析与设计 管理者在进行组织设计时，需要将总任务目的进行层层分解，分析并拟定为完毕组织任务究竟需要那些基本职能与职务，然后设计和拟定组织内从事详细管理工作所需各类职能部门以及各项职务类别和数量，分析每个职务人应具备资格条件、应有责权范畴。 职能分析是公司部门化详细体现，是职位界定前提和基本。职能设计基本环节有：①明确组织活动内容和范畴；②对拟定下来活动进行分解，涉及纵向分解和横向分解；③拟定分解后活动单元承担单位；④明确个职能部门之间关系；⑤为职能部门拟定恰当名称。 职位分析是拟定组织中职位类型与数目活动，是对组织中执行一定职务位置所进行分析和设计。职位分析是合理分工和明确责任基本，只有科学地设立职位，才干保证各项组织工作顺利进行。职位分析涉及内容重要有：职位名称及其所在部门、认知资格、处在该职位增援在管理层次中地位、该职位工作目的、增援职责、与有关职位分工协作关系、该职位职工想什么人负责、该职位直接上司和下述、该职位权力大小等等。进行职位分析必要遵循职权相符、权责一致、集权与分权平衡、统一只会等原则，防止“职位局限性”或“职位过剩”现象发生。部门化和部门设计 部门化是建立组织基本模块，是指按照不同工作任务类型将组织中人员进行专业化分工过程。在进行部门化和部门设计时，可以按照不同原则，例如职能、产品、地区、顾客或利润，遵循专业分工、互相协作原则，将组织设计称为不同部门模块，并通过这些模块执行组织任务。例如，按照职能原则可以将一种公司组织部门划分为采购部门、生产部门、营销部门、财务部门、人力资源部门、研发部门、行政部门、质检部门等。组织活动特点、环境和条件是不断变化，组织部门化设计不能一成不变，需要在不同步期、不同战略懂得下，依照需要对组织部门进行动态调正，以适应外部环境变化。管理幅度和管理层次分析及设计 由于管理者受自身知识、能力、经验限制，能有效管理下述人数是悠闲，因而管理者在进行组织设计时必要为各级管理者设计一种合理管理幅度，以保证管理工作有效性。管理幅度就是一种上级直接监管下述人员数量。影响管理幅度易怒射粗了管理者自身因素外，尚有被管理者水平、工作性质、沟通有效性、监管手段、管理层次高低、外部环境稳定性、公司技术水平、组织构造复杂限度等因素。 与管理幅度相相应概念是管理层次。管理层次是组织中建立授权级别数量，或者说是纵向管理登记层次。管理层次取决于组织规模、管理工作量及管理幅度。组织规模越大、工作量越繁多，管理层次也越多；而管理层次与管理幅度成反有关关系，即在组织规模一定和其她条件不变状况下，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层级越多。随着市场竞争加剧和管理者能力增强，管理层次随着管理幅度增长而呈现递减趋势，由此导致组织形态由金字塔型向扁平化组织发展。决策系统设计 决策是管理重要内容，贯穿于管理筹划、组织、领导、控制等职能之中，因而决策学派代表任务西蒙森之以为，管理就是决策，决策就是管理。决策是管理或个人为了实现某种目的而对将来一定期期内关于活动方向、内容及方式选取或调正过程，她是管理辨认并解决问题以及运用机会过程。管理者在进行组织设计时，要充分考虑决策方式、决策流程。决策执行与控制、决策绩效评价、决策监督等因素，保证对的据测得到对的执行。例如，在决策方式上要明确个体决策与集体决策范畴和内容，在决策流程上要充分考虑辨认机会或诊断问题、辨认目的拟订备选方案、评价备选方案、做出选取、选取试试决策筹划、监督与绩效评估等各阶段影响因素和执行原则，以及决策机制u监督机制制衡。此外，随着信息技术广泛引入，决策自动化技术发展迅猛，管理者在进行决策系统设计时也必要考虑吧如果借助决策自动化技术提高决策效率与质量问题。横向协调和联系设计 在组织构造设计时，管理者往往偏重于管理层次与管理幅度设计与规划，而经常忽视组织横向协调和联系设计，导致组织纵横运营顺畅而横向协调困难，难以真正产生协同效应。古典管理学者法约尔早在20世纪初在提出管理原则时就明确指出管理人员好鞥想协作虫咬醒，并提出了“法约尔跳板”，强化横向之间协作。随着专业化分工深化和组织成员工作专门化限度提高，横向协调和联系较之此前变得更加虫咬起来，这就规定管理者在设计组织构造时，不但要考虑到纵向“指挥链”，更哟啊考虑到统一登记层次或者不同级别层次之间沟通和协作，防止形成各个职能部门各自为政、互不往来、互相封锁、难以协作局面。例如管理者可以才去在组织构造中设立协调委员会、建立定期对话机制、建立组织信息管理系统、优化工作流程等办法来强化不同部门之间沟通与合伙，保证部门之间、人员之间可以通力协作，保证任务目的完毕。组织行为规范设计 任何组织都存在或多或少行为规范，用以规定和约束组织成员行为。组织行为规范就是管理者指定或执行规定组织、群体和个人共同遵守基本法则，详细涉及组织规章制度和道德准则。《基业长青》作者科林斯和伯勒斯以为，“基业长青靠是制度，而不是教父”，可见，制度在组织管理中具备剧组青虫作用，是保证公司长盛不衰法宝。国内过去组织管理中偏重于“人治”，而忽视“法治”，导致组织欠缺稳定性和公平习惯，使组织难以稳定、持续、健康地发展。自建立社会主义市场经济体制后来，国内各种组织不断借鉴西方组织管理模式，建立健全规范组织管理制度，使组织在制度轨道上可以运营，组织稳定性和长期性日益显现出来。因而，组织设计不但仅是指组织构造设计和优化，更重要是组织规范制度建设，只有当组织构造与组织制度相得益彰时，组织才会健康运转。 同步，随着全球化发展带来各种问题凸现，组织共鸣行为日益收到世界各国任命广泛关注，社会责任称为各种组织应有之义，也正在成为越来越多组织行为规范。社会责任规定组织不但仅值关注自身利益和发展，更要关注全社会发展与进步，力求在追求经济利益同步实现社会利益、环境利益和精神利益最大化。控制系统设计 控制是管理重要职能，它是保证组织筹划与世纪作业动态适应管理行为。知名管理学者斯蒂芬.罗宾斯很明确地指出控制对组织管理重要作用，以为“尽管筹划可以指定出来，组织构造可以调节得非常有效，员工积极性也可以调动起来，但是这任然不能保证所有行动都按筹划执行，不能保证管理者追求目的一定能达到”，没有控制，筹划乃至于整个管理行为都没有任何意义，相反，很也许会导致资源挥霍。因而，在组织设计时，需要设计和完善组织控制系统。组织控制系统涉及控制主体、控制对象、控制流程、控制办法、控制制度、控制时机、控制设备及技术等要素。控制系统设计规定组织建立健全各种控制体系，保障控制资源，使组织始终在管理者控制范畴内运转，防止组织管理失控。组织变革与组织发展规划 公司组织构造不是一成不变，只有随着组织内外部条件变化而不断地变革，组织才干顺利地撑场和发展。组织变革是指组织为了适应内外环境变化，虽然地调节自己战略、组织构造、管理方式、组织文化等，以获得更好组织绩效过程。而组织发展是指组织成员在对组织将来发展趋势进行科学预测基本上，全面应用管理科学知识与技术，有筹划地变革与发展组织战略、构造、技术、人员和文化等，以提高组织效能过程。两者之间关系是：组织变革是组织发展突进和办法，组织发展是组织变革目的和成果。 组织变革与组织发展是当今世界组织管理主体，它规定管理者在进行组织设计时不但要考虑当前环境和组织目的，更要考虑将来环境发生了主线性条件下组织如何生存与发展问题。学习型组织成为众多组织变革与组织发展追求目的。所谓学习型组织就是在发展中形成了持续适应和变革能力组织。它规定组织设计者通过战略设计、政策制定、组织重构、文化重塑、管理创新等方式事组织在共同愿景引导下头型动态地适应外部环境变化，增强组织应变能力，增进组织持久生存与发展。第三节组织构造一、组织构造基本类型 常用组织构造类型有：直线型组装构造、职能型组织构造、直线——参谋型组织构造、直线——职能参谋型组织构造、事业部型组织构造、矩阵组织构造和虚拟网络型组织构造。二、组织构造发展趋势 组织构造发展趋势呈现如下特点：组织构造扁平化；组织构造网络化；组织构造虚拟化；组织构造柔性化；组织构造多元化。第四节人员配备一、人员配备概念与原则 人员配备是指管理者依照组织构造中所规定职务数量和规定，对所需人员进行恰当而有效选取、考核和培训，并创造条件推动其发展管理活动。 组织人员配备基本过程：一方面，依照组织内外环境或条件制定组织目的和筹划；然后，依照公司筹划，建立组织构造，拟定所需要管理人员人数和类型，并与公司既有人才储备状况相比较，预测当前及将来所需要人力资源，最后拟定人员招聘、选拔、培训和发展方案，并对管理者业绩进行考核和评估，进行有效领导和控制。 人员配备六个原则：经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、制度规范原则、增进发展原则。二、管理人员选聘 管理人员选聘原则： 较高政治素质；良好道德品质；相应业务只是和水平；良好决策能力、较强组织协调能力；富于创新精神；健康身心素质。 管理人员选聘程序： 指定选聘筹划；进行职务分析；发布招聘信息；收集有关信息；测试与筛选；正式聘任人员。 内部选聘和外部选聘优缺陷：三、管理人员考核 对于组织管理者而言，重要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特性等五方面予以考核。四、管理人员培训 管理人员培训作用： 1、可以转变管理者管理理念，植入管理新思想； 2、可以进一步提高管理人员管理水平 3、可以增强组织运作效率 4、可以增强组织竞争力 5、可以增长潜在管理者管理只是和管理经验 管理人员培训内容重要涉及：业务技能培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训。第五节组织文化一、组织文化概念与特性 组织文化是组织在长期生存与发展过程中所形成，为本组织所特有，且为组织多数成员共同遵循最高目的、价值原则、基本新年和行为规范等综合及其在组织活动中反映。组织文化特性：组织文化无形性；组织文化实践性；组织文化独特性；组织文化传承性；组织文化可塑性。二、组织文化构造与类型 组织文化构造是指构成组织文化成分及其互有关系，它由物质层文化、制度层文化与精神层文化三元构造构成。 中外学则关于组织文化类型划分。 美国学者库克和赖弗特划分12种组织文化类型：人文关怀型、高度归属型、互相批准型、老式习惯型、依赖型、规避型、反对型、权力取向型、内部竞争型、力求至善型、成就取向型和自我实现型。 美国学者桑南菲尔德提出4种文化类型：学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。三、组织文化功能 组织文化功能重要涉及：导向、凝聚功能、勉励、约束、辐射功能。四、组织文化内容与影响因素 组织文化显性内容： 1、组织标志； 2、工作环境； 3、规章制度； 4、经营管理行为。 组织文化隐性内容： 1、组织哲学； 2、价值观念； 3、道德规范； 4、组织精神； 5、组织素养。 组织文化影响因素重要涉及：政治制度、经济制度、社会文化、科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在地理位置、组织基本员工特点、组织历史老式。第四章领导第一节领导和领导者一、领导及领导者含义 管理学家关于领导定义阐述。作为管理职能领导，是指引导和影响人们为实现组织和群体目的而做出努力与贡献过程。而领导者就是实行这种行为人。 领导者和管理者区别： 管理者是正式组织中各级主管人员，她们对自己主管部门或单位负责。管理者是被任命，具备法定权利去进行奖励和惩罚。而领导者则也许是被正式组织任命，也也许只是群体内自然产生。领导者影响下属行为能力要大大超过正式职权所富于她们范畴。固然，有效管理者也是有效领导者。二、领导构成要素 领导构成要素重要涉及：权力或影响力；对人理解和勉励；营造组织氛围，建构组织文化。三、领导艺术 领导一书与权术本质区别重要体当前：两者目、试试原则、活动方式和实际效果不同。四、领导者素质 领导者素质含义及特性 素质是指人生理和心理特性外在体现。所谓领导者素质，是指领导者在一定先天禀赋胜利特性基本上，通过后天学习、教诲和实践锻炼，逐渐形成德智体各方面因素综合评估。 领导者素质具备综合性、时代性、动态性、层次性特性。 管理史上有代表性素质理论 （1）英国学者厄威克以为，领导者应具备基本素质涉及：自信心、个性、活力、潜力、判断力。 （2）斯托根蒂通过调查，总结出领导者品质涉及：①5种身体特性，如精力、外貌、身体、年龄、体重。②4种智力特性，如坚决性、说话流利、知识广博等。③16种个性特性，如适应性、进取心、特新、自信、独立性、外向、看法独到等。④6种与工作关于特性，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人关怀等。⑤9种社交特性，如能力、合伙、正直、诚实、与人共事技巧等。 （3）美国普林斯顿大学包莫尔提出了领导者应具备10个条件，颇具代表性。这10个条件是：合伙精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、敢于负责、敢担风险、尊重她们、品德崇高。 公共管理部门领导着基本素质构造： 1、政治素质；2、业务素质；3、身体素质；4、心理素质。第二节领导理论一、领导行为和领导风格理论 领导行为构造维度和关怀维度 领导风格四分图理论 管理方格论； 领导风格理论： 专制型、民主型和自由放任型三种基本领导风格。 领导风格持续统一体理论。 1、领导者做出并宣布决策；2、领导者“推销决策”；3、领导者提出筹划并容许提出问题；4、领导者提出一种可以修改暂时性决策；5、领导者提出问题，征求建议，做出决策；6、领导者决定界限，让集体做出决策；7、领导者容许下属在规定界限内行使职权。二、领导权变理论 （一）菲德勒权变理论 1、三种情景因素：①领导者和下属之间关系。②任务构造。③职位权力。 2、两种基本风格：关系取向和任务取向。 3、三种情景因素依照各自限度不同组合成八种不同类型（二）赫塞和布兰查德情境领导理论 四种不同领导风格： 命令型、说服型、参加型、授权型。 同步，与上述四种领导风格相相应，赫塞和布兰查德又把下属成熟度从低到高提成四个级别，并把两者联系起来构成衣服关于不同情景下领导者风格曲线图。各个阶段成熟度有其自身特点。 第一阶段（M1）：下属对执行某项任务既无能力，又不情愿，因而她们既不能圣人工作又不能被信任；第二阶段（M2）：下属缺少能力，但乐意完毕必要工作，她们有积极性，但当前缺少足够技能；第三阶段（M3）：下属有能力却不乐意干领导但愿她们做工作；第四阶段（M4）：下属既有能力又乐意干让她们做工作。（三）罗伯特.豪斯途径—目的理论 四种类型：支持型、参加型、指令型、成就型。 （四）史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔领导代替理论 详细体现如下：①就下属特点而言，下属通过专业培训，并有丰富工作经验和实践能力，工作自身就让人感到满意，这时候对她进行懂得就没有必要，由于她已经具备必要知识和能力，懂得该如何做，如何去做。②就任务特点而言，如果任务自身比较简朴，属程序化或重复性，下属能不久掌握基本技能，不必领导哦进行管饭培训和懂得。此外，当任务能由计算机给于反馈时，领导者就不那么重要了。③就组织特点而言，一种具备了完备详细规章制度组织，下属在认真学习熟悉后来，过多懂得显得没有必要。第三节勉励理论一、勉励含义 勉励是指针对人各种需要而给于恰当满足，从而激发、加强和维持人行为并指引行为指向特定目的一种过程。这一含义涉及需要、努力和组织目的三个方面因素。二、人性假设理论 当代管理思想发展，实质上也体现了组织管理人员对人本性及其行为基本观点和看法发展。 （一）麦格雷戈X理论—Y理论 X理论以为：①普通人天生就懒惰，已有机会就会逃避工作；②普通人缺少雄心壮志，不肯承担责任，宁愿被人领导；③普通人天生以自我为中心，对组织需要漠不关怀；④普通人天生反对变革，安于现状；⑤普通人都缺少励志，易于受到欺骗和煽动。 Y理论以为：①人并非天生懒惰，规定工作是人本能；②在恰当条件下，人不但能接受，并且能积极地承担责任；③大多数人对自己参加工作目的可以自我只会和自我控制，不需要组织强制和惩罚；④大多数人都具备丰富想象力和创造力，都能解决好工作中遇到问题；⑤在当代社会生活条件下，某些人潜能只得到了某些发挥。 （二）沙因关于人类特性四种假设：理性经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设。三、勉励理论 （三）维克多.弗洛姆盼望理论 勉励力量（M）=效价（V）×盼望值（E）。 需要做好如下几种方面工作：一方面，应合理设立工作目的，协调好努力与绩效关系；另一方面，贯彻功绩制原则；最后，领导者还应注意理解员工需求，尽量使报酬与需要相相应。 （四）亚当斯公平理论 （五）强化理论 两大类型：正强化、负强化。四、勉励技巧 管理者不但需要理解和研究勉励理论，在运用这些理论时还需掌握勉励人技巧。 （一）理解人真实需要，碰见和引导人行为 1、普通人常有基本需要和愿望； 2、掌握人真实需要 （二）激发人们积极性管理技巧 1、成功勉励管理技巧 （1）创造条件，增长职工收入 （2）满足一种人刊登创见愿望 （3）满足一种人创造价值愿望 （4）赋予一种人归属感 （5）满足一种人需要自由愿望 （6）赏识人们努力 （7）满足人们对获取新经验欲望 （8）尊重人格 （9）参加控制 2、可考虑奖励及表扬办法 ①薪酬与奖励②增长责任③对个人和群体实行恰当灵活优惠④职务与地位升迁⑤衷心嘉许与表扬⑥社交活动第四节沟通一、沟通特点和功能 沟通是意义传递与理解。沟通特点涉及语言沟通和非语言沟通。 沟通重要功能：控制、勉励、情绪表达、获取信息。二、沟通过程与流向 沟通过程及其七个构成某些：①信息发送者；②信息联结各个某些；③编码；④渠道；⑤译码；⑥接受者；⑦反馈。 沟通流向： 1、横向沟通 即平行沟通，是指发生在内部记录层次成员之间互相信息沟通。如组织内部各职能部门之间、员工之间信息交流。在组织中，横向沟通比纵向沟通更经常，因素是横向沟通普通被以为要少某些障碍。这种沟通方式在组织信息沟通中有特殊作用，有助于加强各部门之间联系、理解、协作与团结，减少各部门之间矛盾和冲突，改进人际关系。 2、纵向沟通 总系那个沟通是指在级别组织中，按照上下级从属关系所进行信息沟通。纵向沟通涉及自上而下沟通和自下而上沟通。前者指信息在组织内部从较高层次向较低层次传递沟通过程。它可以体现为上级给于下级命令、批示、懂得、文献和规定等。后者是指信息在组织内部从较低层向较高层传递沟通过程，如下级向上级反映一件、回报工作状况、提出建议和规定等。在实践中，由于种种因素，大多数组织较注重自上而下沟通，而忽视了自下而上沟通。成功沟通应当在两者之间实现平衡。 在管理中，横向沟通、自上而下沟通和自下而上沟通都缺一不可。恒心啊过沟通应尽量做到广泛和及时，以保证协调一致和人际和谐。纵向沟通应尽量缩短渠道，以保证信息传递迅速与精确。三、沟通网络 正式沟通含义及优缺陷 正式沟通普通指在组织系统内，根据组织明文规定原则进行沟通，前面所提横向和纵向沟通都属于正式沟通。正式沟通有点是约束力强、沟通效果好，但其缺陷是组织管理层次多、沟通渠道长，因而信息传递速度慢，容易导致信息损失。 正式沟通有五种形态：链式沟通；环式沟通；Y式沟通；轮式沟通；全通道式沟通。 沟通媒介丰富性 非正式沟通含义及优缺陷 非正式沟通是指在正式沟通不受组织监督，是由组织成员自行选取途径进行。如员工生日约会，工会组织文员活动。走访，传播小道消息等。其特点是比较灵活以便，信息交流速度快。但非正式沟通也有一定片面性，信息容易被夸大或曲解。四、沟通障碍及其克服 沟通中障碍：个人因素、人际因素、构造因素、技术因素。 沟通障碍克服 沟通障碍克服普通有如下准则：①理解沟通重要性，对的对待沟通；②培养“听”艺术；③创造一种互相信任、有助于沟通小环境；④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性；⑤建立特别委员会，定期加强上下级沟通；⑥加强平行沟通，增进横向交流。五、冲突与谈判 冲突是指由于某种差别而引起抵触、争执或争斗对立状态。 冲突产生因素 重要有：①沟通差别②构造差别③个体差别 冲突管理 冲突管理世纪上涉及两个方面：一是管理者要设法消除冲入产生负面效应；而是规定管理者激发冲突，运用和扩大冲入对组织产生正式效应。详细来讲：①谨慎地选取你想解决冲入；②仔细研究冲入双方代表任务；③进一步理解冲入根源；④妥善选取解决办法。普通解决办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合伙。 有效谈判实现 管理者实既有效谈判，普通要坚持如下原则： ①理性分析谈判时间； ②理解谈判对手； ③抱着诚意开始谈判； ④原则性与灵活性相结合。第五章控制第一节控制概述一、控制含义 控制是依照既定原则，检查和衡量管理工作与否按筹划进行，若有偏差就查找分析因素，发出指令，并做出改进，以保证组织目的顺利实现管理活动过程。 控制必要性 1、组织环境不拟定性；2、组织活动复杂性；3、管理失误不可避免性。二、控制基本条件、特点与功能 实行控制三个基本条件 1、制定科学、切实可行筹划；2、建立专门履行控制职能组织机构；3、建立畅通信息沟通渠道。 控制特点：控制具备整体性；管理控制具备动态性；管理控制是作为人控制；管理控制是提高职工能力重要控制。 控制基本功能：1、监督功能；2、纠偏功能；3、协调功能；4、勉励功能。三、控制类型 控制按照不同分类原则可以提成若干类型。典型分类有：防止性控制和更整形控制；预先控制、过程控制和事后控制；反馈控制和前馈控制；直接控制和间接控制。 各种控制内容、办法、优缺陷等（一）依照控制活动性质，可以把控制氛围防止性控制和更整形控制 1、防止性控制 防止性控制是为了防止资金、时间或其她资源损耗，而才去一种防止保证办法。使用这种控制办法，规定对整个运动活动核心点有比较深刻理解，能预见问题。普通说来，像法律法规、规章制度、工作程序、人员训练和培养筹划等，在管理活动中，都起着重要防止控制作用。固然，这些防止性办法能否真正被遵守，还必要有良好监控机构作为保证。 2、改正性控制 改正性控制往往是由于管理者没有预见到问题，当问题浮现后而使用一种控制办法。在实践中，这种控制用得也是较为广发。这一控制目是，当浮现偏差时，使行为或实行进程返回到预见拟定或所但愿水平。 （二）依照控制活动进程阶段，可以讲控制划分为预见控制、过程控制和事后控制。 1、预见控制 预见控制位于管理活动过程初试端。在这一点上进行控制，可以防止组值使用不合规定资源，保证组织投入在数量和质量上达到预定目的，在整个活动开始之前能剔除那些在制造过程中难于挽回先天缺陷。如干部招录考核、入学考试和体验。领导审查工作方案等，都是预见控制例子。 2、过程控制 过程控制是对正在进行活动给于懂得与监督，以保证活动按规定政策程序和办法进行。这一控制普通都是在现场进行，而遥控不能获得良好效果。懂得和监督应当遵循筹划中所拟定组织方针、政策与原则。同步，懂得和控制内容应当和被控制对象工作特点行适应。普通地讲，对于简朴重复体力劳动也可以才去眼里监督可以导致良好工作效果；而对于创造性劳动，控制内容应当转向如何创造出良好工作环境。德高望重、秉公执法且能详细问题详细分析，恰本地运用了控制办法和技巧人，从事指控工作往往容易收到良好控制效果。 3、事后控制 事后控制是在管理活动中浮现最早因而历史最久控制类型，老式控制办法几乎都是属于这一类型。事后控制位于管理活动过程终点，把好这最后一关，才不会使错误势态扩大，有助于保证系统处在正常状态。但是事后控制致命缺陷在于，整个管理过程已经借宿或者说整个活动已经告一段落，管理活动中浮现偏差已在系统内部导致损害，并且无法补偿。（三）依照控制信息类型可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制 1、反馈控制 反馈控制就是用过去状况指引当前和将来，从而实现对管理过程控制。控制论创始人维纳曾指出，自然界经由信息反馈来发现错误，并引导纠正错误过程，以此来控制她们自身。维纳控制论及控制系统几乎适合于一切控制过程，管理控制也不例外，管理控制活动往往是借助信息反馈来实现。在世纪工作中，管理人员在分析偏差产生因素之后，必要设计出采用改正办法程序或办法，以便保证控制活动达到预期目。 2、前馈控制 尽管反馈控制运用广泛，但它不能解决一切问题，其重要因素是时滞问题，即从发现偏差到采用改正办法之间也许有时间延迟现象。为理解决此类问题，前馈控制可以收到较好效果。前馈控制又称懂得将来控制，它详细办法是不断运用最新信息进行预测，把所盼望成果同预测成果进行比较，才去办法使投入实行活动与盼望成果相吻合。如一种公司预测下个月销售要比这个月低得多，于是采用广告办法、推销以及引进新产品等，以便改进世纪销售量。可以说，前馈控制着眼点是通过预测被控制对象投入或者过程而进行控制，以保证获得所盼望产出。前馈控制可以有效地解决反馈控制也许浮现时滞问题。四、有效控制基本规定 控制应当同筹划与组织想适应； 控制应当突出重点，强调例外； 控制应当具备灵活性、及时性和适度性；控制应当具备客观性、精准性和详细性； 控制过程应避免浮现目的扭曲问题； 控制工作做应注意培养成员自我控制能力。第二节控制过程一、指定控制原则 指定控制原则是控制工作起点。 控制原则实质和规定：简要性、合用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。 控制原则指定涉及三方面内容：确立控制对象；选取核心控制点；制定控制原则。 控制原则可分为定量原则和定性原则两大类。制定控制原则惯用办法有：记录计算法、经验预计法、工程办法。二、衡量实际工作 拟定衡量项目、衡量办法、衡量频度、衡量主体等适当衡量方式。 衡量实际工作规定 衡量实际工作，应掌握如下四项基本规定：①以系统检查为主，综合运用各种衡量办法，全面、确切地理解和反映世纪工作业绩；②定期进行，使之称为经常性工作；③要有制度保证，建立记录制度、报告制度、保镖制度、总结制度等必要规章制度，以保证衡量工作顺利进行和获得良好效果；④抓住重点，对于需要加强控制核心环节，应重点检查，以使控制更有针对性。 建立管理信息系统：信息及其分类；管理信息系统。三、鉴定偏差并采用矫正办法 偏差可以分为有利偏差和不理偏差。 偏差产生因素 产生偏差普通有四类因素：①由于外部环境变化，使得组织原定目的和筹划无法实现。对于此类因素管理者普通无法控制，只能调节组织目的和筹划，以消除不良影响；②由于组织调节了经营方针和经营方略；③本来制定筹划不合理，需要调节筹划；④管理不佳。 拟定矫正办法实行对象 导致筹划目的或原则调节因素可以归纳为两方面：①原先筹划或原则指定得不科学，在执行中发生了问题；②由于客观环境发生了预料不到变化，本来被以为对的筹划不在适应新形势需要。 选取恰当矫正办法 管理控制中控制或矫正办法选取：1、纠偏；2、调适。 在控制办法选取与实行过程中需要注意问题：1、保持矫正方案双重优化；2、充分考虑原有筹划实行影响；3、进行纠偏时要努力求取多数人支持。 控制偏差六种手段：1、人员配备控制；2、实行评价控制；3、正式组织构造控制；4、政策与法规控制；5、财务控制；6、自适应控制。第三节控制办法一、财务控制 财务控制办法：预算控制、财务审计、财务分析。二、人员行为控制 管理控制中最重要就是对人行为控制，由于任何组织中最核心资源是人，任何搞笑组织都拥有能高效率完毕指派任务先进人员。 人员行为控制办法重要是：坚定式评价办法，实地审查法。三、综合控制法 综合控制法使用范畴较广，综合控制法办法有：资料设计控制法；审计控制法；网络分析技术；目的管理。四、两种环境分析办法简介 四、两种环境分析办法简介 辨认环境不拟定限度办法：创新第一节创新及其作用一创新含义率先提出创新一词学者是知名美籍奥地利经济学家约瑟夫.阿罗思。熊彼特。中外学者关于创新概念讨论。创新一方面是一种思想以及在这种思想指引下实践，是一种原则以及在这种原则指引下详细活动，是管理一种基本职能。二创新与维持关系作为管理基本内容，维持与创新对系统存在都是非常重要。创新与维持关系。创新与创造创造、创新与研究开发、创新与模仿关系。三创新类别与特性创新类别重要涉及：局部创新和整体创新；悲观防御性创新与积极袭击性创新；系统初建期创新和运营中创新；自发创新与有组织创新；概念创新、技术创新、产品创新余市场创新、制度创新等。创新特性。四创新作用创新重要作用第二节创新职能基本内容一概念创新创新始于概念创新。概念创新基本是逆向思维。概念创新需要具备专业知识、自身力量以及市场动力三个条件。概念创新基本来源是激发创新和创新路劲。二组织创新组织创新是指打破原有组织构造，并依照环境和条件变化对组织目的加以变革，并对组织成员责、权、利关系加以重新设立，形成新人际关系，并使组织功能得到发展。当代公司组织创新重要体当前公司组织创新与公司内部组织体制构造创新两个方面。三技术创新技术创新是以其构思新颖和实现商业成功为特性和前提活动。技术创新具备市场性、非独占性、系统性、不拟定性以及高风险性等特性。四产品创新与市场创新产品创新对于改进产品生命周期具备重要作用，是对消费者各类需求更有效、更大限度满足。市场创新是同营销历史发展紧密联系。市场创新重要途径。五制度创新制度创新是指制度主体通过建立新制度调节和优化个方面关系，明确个方面权力和利益，完善组织构造及各项规章制度，合理配备各种要素，以获得更大追加利益活动。制度创新实质利益格局调节。制度创新普通过程。当代公司制度创新应注意重要问题。创新思维一创新思维含义与特性创新思维是指管理者积极摸索环境与组织自身发展中未知领域，开拓和创新组织发展新局面思维活动。激发创新思维因素。创新思维特性。二创新思维作用与意义创新思维具备重要作用和意义创新过程和组织一创新过程创新普通过程重要涉及寻找机会、提出构想、采用行动、持之以恒等环节。二创新是组织对创新组织规定：对的理解和扮演创新“管理者”角色；创造增进创新环境和氛围；制定弹性工作筹划；对的对待失败；建立科学合理奖励制度；解决好维持和创新关系。第七章管理办法管理办法是实行管理活动，完毕管理任务，达到管理目的方式、手段、形式、和程序。管理办法重要层次：具备指引意义管理哲学、管理理论办法、管理特殊管理职能详细管理办法和实际应用技术、。如行政办法、法律办法、经济办法等：具备特殊管理职能详细管理办法和实际应用技术、工具手段等管理办法分类：依照管理活动所根据对管理对象人性假设、针对管理对象需要层次以及管理者运用权力不同分为：刚性管理办法和柔性管理办法；依照管理对象范畴分：宏观、中观和微观管理办法；依照管理对象性质分：人事、物资、资金、信息管理办法；依照所运用办法量化限度分：定性和定量办法。管理办法综合运用理论基本管理哲学基本：管理世界观和办法论、管理主客体矛盾运动规律科学。马克思主义哲学即辨证唯物主义和历史唯物主义。构成：管理辩证法、管理结识论、管理文化和管理科学价值观管理办法论基本：系统论、信息论和控制论1系统：客观存在事物实体，若干互相作用和互相依赖构成某些综合而成具备特定功能有机整体。自然系统和人造系统。组织-人造系统：集合性-整体功能不不大于各某些功能之和；有关性；目性；环境适应性。2信息：具备新内容、新知识消息，事物实体“神经”。作用：决策、制定筹划根据；指挥、建立良好秩序（协调）手段；有效控制工具。管理信息系统：信息工作应符合完整性、精确性、及时性和适应性规定。3控制：借助于信息，使事物实体按预定目的运营。三个基本环节：拟定控制原则；衡量实际成果，并与控制原则相比较，发现偏差，找出因素；采用办法，纠正偏差刚性管理办法：以“经济人”假设为基本，基于管理对象生存和安全需要，重要运用职位权力进行程序化管理。理论上，泰罗科学管理理论，组织权威和专业分工。实践上，老式管理总体上较注重战略、构造、体制等硬性因素。法律办法、行政办法、经济办法柔性管理办法：以“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”等人性假设为基本，重要运用非职位权力进行人性化管理。理论上，梅奥行为科学理论，员工社会欲望，士气。实践上，当代管理在完善硬性因素基本上普遍较注重组织思想、文化及精神等软件。传播办法、情感办法、心理办法刚性管理与柔性管理重要区别刚性管理柔性管理基本不同组织权威、组织制度与职责权力：命令、监督与控制对组织行为规范、规制度认知、理解与内化：共同价值观和心理文化氛围；启发、引导和支持合用对象不同重要追求低层次需求员工：对创造性规定较低、衡量原则容易量化工作高层次需求成为优势动机，工作原则不易量化且对革新规定较高；更多自治责任和个人创造性长处制度规章严格执行、便于协调员工及其与组织之间关系，易于维持正常工作秩序；量化工作绩效原则，以便考核深层次激发工作动机，增强主人翁责任感，挖掘潜能，超常工作；利于形成一种“防患于未然“机制缺陷减少灵活性，影响组织与外部环境协调，权责不完全对等矛盾和冲突；悲观被动、缺少自律自控积极性创造性，导致惰性缺少严格工作职责分工，易形成冲突：缺少明确工作原则，不易考核、评估工作绩效刚性管理和柔性管理综合运用：刚性管理是管理工作前提和基本，是柔性管理立足点。柔性管理是管理工作“润滑济”，是刚性管理“升华”。两者有机结合才是高效益管理源泉。一种组织是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于组织员工素质、工作性质及组织文化老式。刚性管理办法——法律办法内容建立、健全各种法律法规规章，司法工作和准司法工作形式立法-由特定主体，根据一定职权和程序，运用一定技术，制定、承认和变动法这种特定社会规范活动。司法。准司法-仲裁、鉴定、公证、行政复议、调解等特点权威性、规范性、强制性、稳定性、防止性作用保证必要管理秩序、调节管理因素之间关系、使管理活动纳入规范化、制度化轨道运用谨慎地运用法律办法、法律办法必要与其她办法综合使用、创造条件促使宏观法规顺利实行刚性管理办法——行政办法内容依托行政组织法定职权，运用决定、命令、批示、指引等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从位前提，直接指挥下属工作管理办法形式行政决定、行政命令、行政强制、行政批示、行政指引等特点权威性、强制性、层级性、针对性作用解决重大突发事件有效手段、实行其她各种管理办法必要手段、增强管理持续性和协调性运用必要遵循客观规律、必要与其她办法综合运用、管理者必要充分结识行政办法本质是服务刚性管理办法——经济办法内容依照客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间关系，以获取较高经济效益与社会效益管理办法形式预算、税收、信贷、价格、工资和奖金特点诱导性、间接性、灵活性、平等性运用要注意将经济办法和心理、情感等办法有机结合起来，要注意各种经济办法综合运用和不断完善”柔性管理办法——传播办法内容管理主体通过与管理对象双向信息交流而建立起互相信任、互相理解关系，从而达到预定管理目的办法。形式新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动、政务信息公开作用传递信息、培养积极态度、产生盼望行为运用注重双向性、体现共享性、突出迅速性、保证真实性柔性管理办法——情感办法内容管理者以诚挚情感，增强管理者与员工之间情感联系和思想沟通，满足员工心理需求，形成和谐融洽工作氛围，以提高管理效果一种管理方式。文化管理亲和力形式尊重、信任、关怀意义管理实践发展必然，发扬中华人民共和国先进管理老式继承，学习国外先进管理经验总结，开发组织人力资源调动管理对象积极性重要手段运用关怀生活，温暖心灵；发端于心，热诚待人；互相理解，顺畅沟通；开诚布公，倾听意见。柔性管理办法——心理办法内容在管理过程运专心理学知识，对人们社会心理进行详细理解和科学分析，按照人们心理活动特点和规律性，进行有效管理一系列办法总称。形式暗示、培训等必要性是由人生理、心理特点所决定；由人“社会性”所决定。局限性作用效果可靠性，难以保证管理活动能有效进行；有效性，运专心理办法有一定难度注意问题管理者系统学习管理心理学知识、善于审时度势、与其她办法综合运用第八章管理绩效管理绩效是组织各项技能成绩、效果综合体现。管理成本是指组织位了获得管理这一特有稀缺性资源，必然要付出相应代价。管理成本构成：内部组织成本：构建正式组织构造框架所需要成本；内部组织管理机制运营成本外部交易成本：搜寻成本、谈判成本、履约成本管理机会成本：用来衡量放弃其她选取而导致潜在损失。委托代理成本：监督勉励成本、承诺成本、剩余损失管理成本变动及其因素组织规模：与外部交易成本反比，与内部组织成本正比；组织构造；组织文化；管理者才干；组织环境：对组织绩效起着潜在影响外部机构或力量；产权制度：组织所有权与经营权问题组织规模对管理成本影响：1组织规模与外部交易成本反比——组织规模大，知名度高、资信好可减少搜寻成本；价格协调实力强可减少谈判成本；经营稳定性较强，对对手违约抵抗能力较强可减少履约成本；2组织规模与内部组织成本正比——组织规模大，增长了组织复杂性，横向扩大增长管理幅度，纵向扩大增长管理层次，减少效率，增长管理成本；增长组织内部监控费用；内耗增长。组织构造对管理成本影响1直线型组织级别严格、构造简朴和集中控制，可减少外部交易成本；但增长内部组织成本2事业部型组织可减少内部组织成本，但增长了外部交易成本3组织构造刚性将减少内部组织成本，减少委托代理成本；但组织构造不随市场环境变化而变化，也许增长外部交易成本。事业部制组织构造：分权式组织形式：集中政策，分散经营职能制组织构造面临相对稳定市场环境，通过将专业技能紧密联系业务活动归类组合到一种单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作效率。长处：专业化、减少管理费用等缺陷：狭窄职能眼光，不利于满足迅速变化顾客需求，职能部门间协调性差，不利于培养全面管理人才。成本影响组织文化对管理成本影响：如果组织文化有助于组织管理目的实现，则组织内部成本、代理成本甚至交易成本都会得到减低；反之，则会提高组织管理成本。管理者才干对管理成本影响：管理者才干是管理者整合组织资源能力。好管理者能适应环境变化，可减少谈判成本和履约成本，可减少组织内耗，减少内部组织成本；能设计好运作框架和机制，自动适应环境变化可减少外部交易成本，减少内部组织成本，高效率课减少管理者管理组织机会成本；能精确把握组织目的，并使决策符合组织利益，可减少监督成本和剩余损失等委托代理成本。组织环境对管理成本影响：1组织环境变化限度和复杂限度：相对平稳而简朴环境：目的任务明确，容易控制，从而使委托-代理产生管理成本较低。相对平稳而复杂环境：会增长监督成本相对动荡而简朴环境：更高监控成本、外部交易成本、内部组织成本动荡而复杂环境：更高监控成本和内部组织成本2环境竞争性与管理成本：产品市场竞争性：市场竞争性与外部交易成本成正比（谈判成本、履约成本增长）；委托代理成本与市场竞争激烈限度成反比；竞争还会减少内部组织成本。资我市场竞争：与委托代理成本和内部组织成本成反比关系。组织控制权争夺使组织经营者感到有压力防止不良行为发生。经理市场竞争与管理成本成反比关系，可减少委托代理成本。兼并市场竞争促使经理人努力工作，减少委托代理成本。产权制度对管理成本影响：股份制形式，股东分散，筹资能力强，所有者风险低，规模大，实力强，名誉高，外部交易成本减少；可聘任好管理者，减少内部组织成本两层委托-代理关系：股东大会选举董事会，董事会聘请总经理，委托代理问题突出，必要付出很高监督勉励成本和承诺成本。管理效率定义：一种特殊劳动效率，是指管理者从事管理劳动效用性效率。一方面是做对事情能力，即有效性；然后是把事情做好做快能力。管理效率特性：管理效率多重化：劳动成果构成因素多重化，物质、精神、经济、政治，规定协调发展、互相增进，实现多重性管理目的；管理效率与管理者本人知识素质、努力限度、管理环境等多因素关于；从而影响到管理效率作用多重化，产生多重效应。集约化：重要通过智力、信息和科技开发提高管理效率。信息数量和质量，信息资源集约化，以提高管理可靠性。综合化：重要体当前效率责任、效率关系和效能上。管理效率是全局共同利益，管理者社会责任。在效率关系上反映出多方位、多条件综合性。管理成本与管理效率管理成本是为了有效整合组织资源、提高组织绩效而付出各种成本之和，而管理效率则是因投入管理成本而相应增长收益。从管理效率定义公式来看，管理效率=管理收益/管理成本；提高管理绩效，不能仅从控制成本角度出发，而是应当更加注重由于成本投入导致组织整体绩效改进。从管理效率功能看，管理效率和管理成本产生和实现过程相似。管理效率影响因素产权与管理效率：产权是受制度保护利益。明确管理收益权勉励功能、产权制度对组织资源有效配备作用、保护行为人投入资本使组织价值增值、产权排她性减少排她成本。产权制度是组织实行管理外部框架，产权制度与否明晰在很大限度上影响着组织所制定各项管理政策，如勉励、配备等功能，影响着管理收益和管理效率。管理过程与管理效率：管理过程是指在管理中为完毕目的而进行一系列活动，涉及筹划、组织、领导、勉励和控制等职能，在这些活动中涉及资金、技术、设备、信息和人员等必要考虑管理要素。因而，管理过程影响着组织管理效率。管理方式与管理效率：管理效率是选取管理方式主线原则。“能本管理”核心就是挖掘人未曾使用过潜力，发挥人创造能力和智力，把人塑导致“能力人”。组织竞争成败核心不在于它所掌握自然资源是数量，而在于所拥有智力资源数量和质量。管理者与管理效率：管理者素质、才干与管理效率之间有着紧密关系。管理者才干是管理者整合组织资源能力，好管理者能适应环境变化、设计好运作框架和机制、精确把握组织目的、可以减少外部交易成本、内部组织成本、代理成本、管理成本，直接影响管理效果，最后会体当前管理效率提高上。管理效率控制途径：进行产权改革，完善治理构造，提高管理效率：通过引导和变化人行为，使其向组织所但愿方向发展：提高管理密度和强度，增强管理过程力度：完善市场构造，培养素质高、能力强管理者管理绩效评价:管理绩效评价是管理者运用一定指标体系对组织整体运营效果做出概括性评价，是一种评估、比较以便形成客观最优控制决策过程。制定绩效评价原则涉及拟定核心绩效指标和设定相应绩效评价原则两个方面。绩效指标类型:绩效指标指是对管理绩效进行衡量或评估各个方面或要素，它要解决是需要评价什么问题。绩效评价指标涉及工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标。拟定绩效指标原则：科学性与全面性相结合原则;定量与定性相结合;可比性与可操作性相结合;动态与静态相结合;相对性与系统性相结合;可预测性原则绩效评价原则设定绩效原则指是采用什么样方式对各个指标进行评价，或者说在各个指标上分别应当达到什么样水平。基本原则：对某个被考核对象而言盼望达到水平；是每个被考核对象通过努力都可以达到水平。决定某些非勉励性人事待遇。卓越原则：对被考核对象未做规定和盼