2024年商业经济行业技能考试-职业经理人笔试历年真题荟萃含答案

2024年商业经济行业技能考试-职业经理人笔试历年真题荟萃含答案（图片大小可自由调整）答案解析附后卷I一.参考题库(共25题)1.深圳某知名时装公司（以下简称A公司），从几部衣车的裁缝店起家，经过八年的经营，迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要，老板决定进行深入改革。正是在这个时候，我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间，我体会到的不是工作的辛劳和热情，公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。 A公司成立于1995年，创业之初仅2万多元的流动资金，董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000年面向全国市场推出自己的品牌，通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功，2002年销售额达到8000多万，目前在全国的加盟商有近300家，产品供不应求。企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应，董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单，很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职，甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪？先让我们看看公司发生了什么事。 一、高层管理人员的利益矛盾激化，各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后，进行了一系列的改革，尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细，必须亲历亲为，原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来，很多基层员工越级直接向总经理汇报，大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作经历，深得董事长信任。在这样的调整中，政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡，在各部门经理之间用不同的言辞说话，希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好，这些言辞很快就被揭穿，总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入A公司之后，总经理对我关照颇多，而董事长助理自然对我处处排挤，在很多情况下，不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职。 二、组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言，总经理将被解聘，总经理也确实有两周时间没有做什么事情，而负责法律方面事务的同事曾经告诉我，公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理，但传言使得大多数管理人员产生了不信任，总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。 三、形式主义盛行，工作效率低下。A公司为了弘扬优秀的企业文化，在公司办公室内张贴了很多标语，触目可及，甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣，部门经理经常要求属下加班，自己也加班加点地工作。总经理办公会上，经理们将本职的工作详细分解，一一汇报。一位老员工向我这样描述：加班多、会议多、培训多。作为新员工，我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的，随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等，一个月之后，突然收到通知，要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训！而作为企业发展部经理，我发现自己每天都要开很多漫长的会议（据说以前很少这样开会，看来对于规范的理解是多样化的）。与多数经理交流发现，他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式，三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完，领导总喜欢在上面夸夸其谈，把与会人员当作学生。我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流，但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象。当然还有其他的很多，比如沟通机制、管理协调方面的障碍。有一次，宣传专员突发其想，通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛。当通知发到我手上的时候，我不禁想问：是谁赋予了他这样的权利！ 可以说，A公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验，需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己，董事会的行为又使得流言滋生，缺乏威信的领导恐怕难以胜任。办公室斗争也许每个企业都会有，这本身就是一种文化，它需要企业家高超的驾御能力。企业家不应该参与任何形式的办公室斗争，但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争。文化的冲突导致员工之间的不协作，办公室形成一种压抑、紧张的氛围，有才能的员工纷纷离职。A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验，在这个时候，需要企业家们做出有魄力的决定：谁需要妥协。人们对变革的接受需要一个过程和一些特定的阶段，从刚宣布开始变革到最后接受变革，需要经过的步骤顺序是（）。A、拒绝，抵制，愤怒和责备，接受，探究，融合B、抵制，愤怒和责备，拒绝，接受，探究，融合C、拒绝，探究，融合，抵制，愤怒和责备，接受D、愤怒和责备，拒绝、抵制、接受、探究，融合2.企业领导的副职，处理与正职的工作关系宜注意（）。A、依靠而不依赖B、多做而不多言C、到位而不越位D、服从而不盲从E、尽力而不争功3.广告宣传的一般特征是什么？4.作为企业的经理人，情绪商数（EQ）的最高境界是（）。A、敢于作出重大决策B、敢于承担过错C、鼓励员工冒险D、谨慎地对待授权5.档案文件之间最重要的联系经常是（）。A、时间联系B、来源联系C、内容联系6.目标制定的SMART原则中的R指的是（）A、具体的B、可衡量的C、可接受的D、现实可行的7.经理人的注意力应该首先放在（）。A、很重要和很紧急的事情B、很重要不紧急的事情C、不重要但是很紧急的事情D、既不重要也不紧急的事情8.道路运输经理人应当（）。在道路运输企业经营管理活动中，应当依法经营、保证质量，并承担相应责任。A、恪守职业道德B、接受继续教育C、不断提高自身职业素养D、不断提高企业经营管理水平9.道路运输经理人职业能力评价分为哪些级别？（）A、初级道路运输经理人B、中级道路运输经理人C、高级道路运输经理人D、特级道路运输经理人10.职业经理人和其他人员的区别是什么？11.作为新上任的部门经理，你认为下面哪一点不正确（）。A、应该花更多的时间在员工身上B、马上行动比确定目标更重要C、全面的认识自己D、将精力集中在处理重要事情上12.战略联盟的动因是什么？13.以下哪一种情况下最适合于采用无差异的市场策略（）A、顾客需求多样化，企业能批量生产B、市场需求同质，企业能批量生产C、市场需求同质，企业产品有特色D、顾客需求多样化，企业产品有特色14.企业可以采取哪些手段留住人才？（）A、创造宽松愉快的工作环境B、提供适合员工的上升道路C、关心员工及其亲属D、提供丰厚的工资福利15.以下哪几项属于企业的隐性成本？（）A、员工工资B、场地租赁费用C、自有场地的地租D、设备（车辆）的折旧费16.以下关于市场经济的说法中，正确的有（）。A、市场经济不需要政府的干预B、以市场作为资源配置的基础调节方式C、市场机制永远起着积极作用D、市场调节和政府调控相辅相成17.核心专长具有哪些特征？18.企业培训，对于一个人的团队精神的培养，主要在于（）。A、伦理问题B、纪律问题C、规章问题D、秩序问题19.ISO9000是国际标准化组织制定的质量管理和质量保证的一系列国际标准的简称。20.现金管理的原则是什么？21.消费者的信息主要有哪几个方面的来源？22.销售促进一般是为了某种即期的促销目标专门开展的依次性促销活动。它不像广告、人员推销、公共宣传那样作为一种连续的、常规性的促销活动出现，往往着眼于解决一些更为具体的促销问题，因而往往是非规则、非周期性地使用和出现的。23.优选方案是整个决策过程中最关键的一步，它要求企业管理者具有（）。A、高度的决策素养B、科学的思维方法C、丰富的经验判断D、强大的鉴别能力24.被后人尊称为“科学管理之父”的是谁？25.20世纪70年代发生了一场石油危机，它告诉人们（）危及了世界经济的健康发展。A、大量生产方法B、准时生产方法C、精益生产方法D、单件生产方法卷II一.参考题库(共25题)1.自我实现的需要是人的较低层次的需要。2.企业内部领导者权威表现形式有哪些？3.COO指的是运营总监。4.犯消费者合法权益的行为应承担的民事责任包括什么？5.会计主体是会计工作为其服务的特定单位或者组织。6.顾客的购买动机是多种多样的。7.生产过程的构成包括哪些？8.一个职业经理人内质最重要的一个关键点是（）A、拥有服务精神B、拥有成就动机C、拥有诚实正直D、拥有道9.简述作为经营者替身的“四项准则”。10.名牌具有（）等重要特征。A、高附加值B、高美誉度C、高知名度D、高社会效益E、高经济效益11.CFO（财务总监）属于企业的什么？12.供应链管理是什么意思？13.具有劳动能力的人及相关设施称为企业或组织的人力资源。14.无效劳动合同被确认无效后的法律后果是什么？15.内部人控制的危害是什么？16.市场细分的一般有哪三个步骤？17.违约责任的归责原则是指基于一定的归责事由而确定行为人是否应当承担责任的法律原则。18.渗透价格策略的涵义是什么？19.由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体，称为（）。A、垂直营销系统B、水平营销系统C、多渠道营销系统D、混合营销系统20.周转额（销售额）/流动资金平均占用额=什么？21.现代企业取得法人资格的方法是什么？22.平衡记分卡包括下列哪项指标？23.管理学上认为细节就是（）A、平等B、专注C、服务D、契机24.人员销售方式的特点是什么？25.组织结构设计的要素是什么？卷III一.参考题库(共25题)1.小邹准备报名参加道路运输经理人从业资格考试，他应当携带（）等材料。A、身份证明及复印件B、学历证明及复印件C、所在单位出具的本人工作经历证明原件D、所在单位出具的3年内无重特大事故中负主要领导责任的证明原件2.什么是市场导向的市场营销观念？3.抓住并利用了市场机会就一定能赚钱。4.在一个小型会议室里某公司正在对前来应聘的大学生进行面试。以下是毕业生小李与主考官的对话实录：小李：各位领导、老师好！主考官：请坐！介绍一下自己，好吗？小李：非常高兴你们到我们学校来招聘毕业生，我叫李华，是本校计算机系的应届毕业生。我对软件开发很有兴趣，在这方面投入了不少精力；同时作为班团干部也参与、组织了不少社会活动，应该说大学期间我在这两个方面都有不少的收获。这是我的成绩单和个人简历，请你过目。主考官：你了解我们公司吗？小李：贵公司是国内著名的电讯公司，我从上大学起就十分向往毕业后到贵公司工作。我认为到贵公司工作能最大限度地展示我的才华，我不怕吃苦，就怕无事可做。主考官：上大学时你为什么报考计算机专业？小李：说实话当时报考计算机专业是老师和家长的主意。但我在学习了计算机方面的知识后就深深的爱上了我的专业。特别是随着信息时代的到来，我对自己的专业发展前景非常有信心。主考官：你学过的课程与我们的工作有什么关系？小李：我想，计算机技术的广泛采用是电讯业的特点和发展趋势。我们计算机专业的课程设置几乎涵盖了硬件和软件技术的主要方面，这为我们打下坚实的理论基础，同时也使我们有较强的适应能力，前面我已说过对软件开发更有兴趣，我想这方面的知识和能力也许是将来的工作需要的。主考官：你喜欢你们的学校吗？你们系的老师怎样小李：我非常喜爱我的母校，我也非常尊敬我的老师，因为我在母校学到了知识，我从老师身上学会了做人。主考官：你还有哪些特长和爱好？小李：除了专业外我还具有一定的组织管理能力，喜欢美术和流行音乐，也喜欢背起行囊去游历名山大川。主考官：你有哪些缺点？小李：我得承认我还缺乏实际工作经验，这方面得不足还需要在今后的工作实践中不断学习和弥补。再就是外语学得不够好，还需继续努力学习。主考官：你对加班、出差怎么看？小李：我近几年内不会考虑结婚，没有家庭负担和拖累，加班应该没有问题。至于出差更是我所高兴的。主考官：你是否打算将来继续深造？小李：我想先工作几年，积累一些经验，发现自身的一些不足，然后再进一步“充电”。主考官：你有什么问题要问吗？小李：不知贵公司什么时候能给我一个明确的结果？主考官：一个星期内我们将公布此次招聘的毕业生名单。小李：谢谢你们，我可以走了吗？主考官：再见。如果需要对这次面试做出一些改进的话，主考官最主要应该做的工作是（）。A、核对申请表和履历上的信息B、感谢他们来参加面试C、提供有关公司和待招聘职位的背景信息D、询问一些深层次的技术问题以进一步了解应聘者5.构成CIS的三个子系统是哪些？6.企业流程再造的对象是（）。A、组织结构B、业务流程C、物流路线D、结算方式7.用什么解释执行力最为恰当（）。A、员工B、顾客C、重要和紧急、效果和效率D、接班人8.现代企业的特征有哪些？9.市场营销组合的基本内容（4Ps）是什么？10.演讲的分类有哪些？11.档案文件之间的首要联系是（）。A、时间联系B、来源联系C、内容联系12.合同法不是调整平等主体之间合同权利义务关系的行为规范的总称。13.定置管理起源于哪里？14.（）是团队中的“老黄牛”，但应变能力不强，墨守成规。A、创新者B、实干者C、监督者D、推进者15.首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业。东方海外实业的问题主要是对市场前景判断错误，以致在不适当的时机扩充过速。东方海外实业作为董氏集团在香港的上市旗舰，主要业务是经营货柜轮船，其最致命的错误，是1980年4月以12亿港元价格收购英国最大轮船公司之一的富纳西斯，经此一役，东方海外实业的船队吨位作三级跳，从1976年的46万吨急增至1980年的120万吨，资产从同期的26.7港元跃升到63亿港元，负债也从19.7亿港元急增至50亿港元，资产负债率已跃升至83％，超过危险警戒线。东方海外实业收购富纳西斯后，原计划将其改组，不料却遭到雇员的强力反对，被迫放弃，令东方海外背上一个沉重的包袱。后来，东方海外实业仍继续扩张，先是向大股东董氏家族购入大量资产，包括位于纽约、悉尼及新加坡的物业、保险业务及8艘轮船，接着又宣布以9亿港元购入6艘货柜船，以壮大船队。到1982年，东方海外实业的船队已急增到368万吨，比1980年再增加2倍。为了改善资产负债比率，期间东方海外实业虽然曾三度供股，注入大股东资金，但到1984年底，公司的资产负债率仍高达78％，即只要公司资产减值22％，其资产净值便等于零。这时期，东方海外实业的长短期负债已高达92.4亿港元，由于负债沉重，1984年度仅利息净支出就高达5.61亿港元，是该年度除税后盈利（未计算非经常收入）的3.3倍。东方海外实业负债经营，显然寄希望于世界航业的复兴，然而，1984年世界航运业在货柜运输方面的竞争更趋激烈，在货柜运动量庞大的港美的太平洋航线，运输量虽有所增加，但运费却因同业竞争激烈而无法调升，而远东至欧洲航线的运费更趋下跌，影响了东方海外实业的盈利能力。1985年，世界航运业陷入空前衰退，东方海外实业的财务危机开始表面化，出现24.8亿港元的资产负债，已濒临破产。当时，整个董氏航运集团已深陷危机之中。董氏集团扩张达最高峰时，旗下的油轮、货柜轮、散装货轮等共达150艘，已居全球第二位。当时，整个集团债务已高达200亿港元，债权人200余家，遍布全球50多个国家。由于债务过多，作为抵押品的船只因航运业衰退而大幅贬值，董氏航运集团已资不抵债。而当时该集团向日本制造厂订造的24艘新船，更急需现金结账，于是触发财务危机。当时，身为董氏航运集团及东方海外实业主席的董建华，董建华是董浩云长子，1937年在上海出生，1949年随父移居香港，毕业于英国利物浦大学。返港后即加入家族生意，其时董氏家族从事航运事业已达30年之久。董建华为完成集团债务重组，曾多次远赴日本，与以东棉承造为中心的商社、造船厂展开艰苦谈判，并与以香港汇丰银行、美国汉华实业银行、日本东京银行和兴业银行为首的200余名债权人展开长达17个月的冗长磋商。由于不是透过法律程序强制执行重整方案，重组成功的关键是达成共识，200多个债权人分别来自50多个国家，有50多种法律，当时业内人士估计成功的机会不到一成。谈判期间，董建华首先成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消12艘新船的订单，又得中国银行率先援助，贷出2000万美元，令其他11家债权银行亦各贷出2000万美元，共筹得2.4亿美元支付另12艘新船款项，令董氏集团获得喘息之机争取时间设计重组方案。在最关键时刻，董建华又获得霍英东的协助，答应注资1.2亿美元，使东方海外得以继续营运。1987年1月，董建华终于成功与债权人签订集团债务重组的协议。这次债务重组，主要内容是成立一家名为东方海外国际的新公司，以管理董氏集团旗下31艘货柜船，专责货柜运输业务，由霍英东向该公司注资1亿美元，取得该公司35％股权，而东方海外实业则持有该公司６５％股权，东方海外实业的债权人则把全部债务转换为东方海外实业的票据、优先股及新普通股，共持有东方海外实业67％股权，其中52％股权连同董氏家族持有的23％股权则注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定该基金存在15年，以备东方海外实业在取得利润时向债权人赎回股份，原东方海外实业股东则持有该公司10％股权。董氏集团旗下的金山轮船公司亦以类似方式重组，由董氏控股基金持有100％股权，管理旗下34艘油轮和散装货轮。这次重组，令董氏航运集团得以避免被清盘命运，并为该集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会。自此，东方海外实业着力整顿资产，不断出售非核心业务及投资，包括英国富纳西斯股权、香港国际货柜码头20％股权，以及多宗以亿元计资产，套现20余亿港元资金，以改善财务状况并集中经营货柜运输业务。八十年代后期，世界航运业开始复苏，东方海外实业的盈利能力开始好转，先后于1989年12月及1990年3月向债权人购回票据及部分优先股。1992年5月，东方海外实业在董建华的苦心经营下终于拥有终止债务的实力，于是宣布再次重组计划，将东方海外实业的票据、优先股和普通股全部转换为东方海外国际的票据、优先股（亦可换取现金）及普通股、霍英东注入的3亿美元亦转换为东方海外国际的可赎回优先股及可换股可赎回优先股。同年3月，东方海外国际取代东方海外实业在香港上市，成为董氏集团的上市旗舰。1993年，即重组后的第七个年头，东方海外国际开始取得较稳定的盈利并首次恢复派息，董氏家族对东方海外的控制权也重新上升到50％以上。1994年，东方海外股价大幅度升66.94％，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其时，东方海外的借贷仍约有38亿港元，但流动投资组合约达30亿港元，财务状况已大为改善，业务已重上轨道，其掌舵人董建华经多年艰苦奋斗，至此可说是苦尽甘来。从东方国际所遇到的问题和问题的解决过程中可以看出，这个问题的解决遵循了一套系统的方法，这种方法按照顺序是（）。A、查明问题、寻求解决方案、修改解决方案、执行和评估B、查明问题、寻求问题原因、找到解决方案、做出决策C、查明问题、寻求解决方案、执行和评估、对方案修改D、查明问题、寻求解决方案、做出决策、执行和评估16.发动下属讨论，集思广益，综合大家意见作出决策的领导是（）领导。A、放任型B、专权型C、民主型17.深圳某知名时装公司（以下简称A公司），从几部衣车的裁缝店起家，经过八年的经营，迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要，老板决定进行深入改革。正是在这个时候，我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间，我体会到的不是工作的辛劳和热情，公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。A公司成立于1995年，创业之初仅2万多元的流动资金，董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000年面向全国市场推出自己的品牌，通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功，2002年销售额达到8000多万，目前在全国的加盟商有近300家，产品供不应求。企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应，董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单，很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职，甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪？先让我们看看公司发生了什么事。一、高层管理人员的利益矛盾激化，各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后，进行了一系列的改革，尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细，必须亲历亲为，原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来，很多基层员工越级直接向总经理汇报，大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作经历，深得董事长信任。在这样的调整中，政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡，在各部门经理之间用不同的言辞说话，希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好，这些言辞很快就被揭穿，总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入A公司之后，总经理对我关照颇多，而董事长助理自然对我处处排挤，在很多情况下，不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职。二、组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言，总经理将被解聘，总经理也确实有两周时间没有做什么事情，而负责法律方面事务的同事曾经告诉我，公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理，但传言使得大多数管理人员产生了不信任，总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。三、形式主义盛行，工作效率低下。A公司为了弘扬优秀的企业文化，在公司办公室内张贴了很多标语，触目可及，甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣，部门经理经常要求属下加班，自己也加班加点地工作。总经理办公会上，经理们将本职的工作详细分解，一一汇报。一位老员工向我这样描述：加班多、会议多、培训多。作为新员工，我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的，随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等，一个月之后，突然收到通知，要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训！而作为企业发展部经理，我发现自己每天都要开很多漫长的会议（据说以前很少这样开会，看来对于规范的理解是多样化的）。与多数经理交流发现，他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式，三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完，领导总喜欢在上面夸夸其谈，把与会人员当作学生。我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流，但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象。当然还有其他的很多，比如沟通机制、管理协调方面的障碍。有一次，宣传专员突发其想，通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛。当通知发到我手上的时候，我不禁想问：是谁赋予了他这样的权利！可以说，A公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验，需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己，董事会的行为又使得流言滋生，缺乏威信的领导恐怕难以胜任。办公室斗争也许每个企业都会有，这本身就是一种文化，它需要企业家高超的驾御能力。企业家不应该参与任何形式的办公室斗争，但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争。文化的冲突导致员工之间的不协作，办公室形成一种压抑、紧张的氛围，有才能的员工纷纷离职。A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验，在这个时候，需要企业家们做出有魄力的决定：谁需要妥协。人们之所以抵制变革，其中最关键的原因是（）。A、害怕自己无法应付变革B、不信任发动变革的人C、利益格局的改变D、认为变革的理由是错误的18.因收入变动而引起的需求的相应变动率是什么？19.职业经理人的最佳表现型态是（）A、面善心恶B、面善心善C、面恶心善D、面恶心恶20.市场营销组合的特点是什么？21.劳动合同的期限，可以采用无固定期限。22.管理科学理论是以现代的什么？23.战略评价的标准有（）。A、精确性B、适用性C、可行性D、可接受性24.授权的关键是（）A、权力的接受者B、权力的发放者C、决策权下放D、参与者25.“法定资本制”是什么？卷I参考答案一.参考题库1.参考答案:A2.参考答案:A,C,D,E3.参考答案: 1.广告主明确 2.传播面广 3.间接传播 4.媒体效应 5.经济效益4.参考答案:C5.参考答案:C6.参考答案:D7.参考答案:A8.参考答案:A,B,C,D9.参考答案:A,B,C10.参考答案: 1、职业经理人和企业家。企业家是企业的缔造者，他开创企业并对企业进行经营，直到企业发展成为一种科学管理的现代企业，这时企业家才有可能将企业交给职业经理人。 2、职业经理人于管理者。管理者是指挥别人活动的人，他的概念广泛，存在于一切组织之中，而职业经理人只存在于企业之中。 3、职业经理人于领导者。职业经理人是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。相反领导者可以是任命的，也可以是从一个群体产生出来的。11.参考答案:B12.参考答案: 促进技术创新，提高竞争能力、分担风险并获得规模经济效益、防止竞争过度、实现资源互补、开拓新市场、挑战大企业病。13.参考答案:B14.参考答案:A,B,C,D15.参考答案:C,D16.参考答案:B,D17.参考答案: 通过组织学习和信息共享而缓慢积累起来的、不易被模仿或转移、在顾客眼中提升了竞争优势、秘其他能力的组织有助于发挥协同作用、投资基本上不可逆的，即不可变现。18.参考答案:C19.参考答案:正确20.参考答案: ①管理现金的和管理账目的要分离； ②建立和健全现金管理的责任制度； ③严守现金开支范围； ④确定并遵守库存现金限额； ⑤严格现金存取手续，提倡收支两条线管理。21.参考答案: 1、商业 2、个人 3、大众 4、经验22.参考答案:正确23.参考答案:A,B,C,D24.参考答案: 泰罗25.参考答案:A卷II参考答案一.参考题库1.参考答案:错误2.参考答案: 1.法定权 2.奖励权 3.强制权 4.统驭权 5.专长权3.参考答案:正确4.参考答案: 和违约责任 侵权责任5.参考答案:正确6.参考答案:正确7.参考答案: 1、生产技术准备过程 2、基本生产过程 3、辅助生产过程 4、生产服务过程8.参考答案:D9.参考答案:（1）、代表公司。作为公司任命的职业经理，就代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实施管理；并需要为公司承担相关责任。 （2）、体现