流程设计与优化方法培训-(IBM)

此报告仅供公司/客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。流程设计与优化培训流

程

设

计流程优化流

程

实

施

推

动:

流程及流程管理目

录2什

么

是

流

程

?流程名称：

一天的生活吃早餐休闲吃晚饭睡觉上班下班30级流程起床

吃早费

上班

工作(午套)

人班!

吃晚饭流

程

的

分

级1级流程做菜2级流程切菜盛菜看菜单洗

菜炒

菜点菜吃菜买单体闲上菜下单睡觉流

程

的

触

发

-

时

间

触

发

与

事

件

触

发事件触发，可以是上一活动

的完成，或者其他流程输入时间触发，如年度计划，

定期考核等流程ww

岁

HeloCrary.cem看菜单

点菜

下单

做菜

上菜

吃菜

头单流

程

的

角

色服务员顾客厨师(子)流程

输入

(子)流程

输出

(子)流程流

程

活

动

的

关

联

-

输

入

与

输

出点菜单做菜下单上菜菜下单泳道流

程

的

表

达

-

泳

道

图点

菜

活

动角色看菜单吃菜做菜买单流

程

是

为

客

户

创

造

价

值

的

活

动

进

程

什么是流程?

(Process)

(Hammer

)

流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。

#

流程5要素：

SIPOC态：工作流：业务及管理流程：如

意投是诉因处为理流

市场推(

价

值活动输入

输出输出方

输入

活动1

活动2

活动3输出

客户程为我创造了(相互关系

)客

户9流

程

是

企

业

的

工

作

规

范将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，

降低沟通协调的难度依靠个人(责任心、经验)->依靠制度和体系

例外事件处理->例行化管理10根据企业战略安排寻找能最好满足

客户需求及期望的业务方式，从而

构成企业的业务模式战略·

业

务

流

程

·

管理流程我们以什么样的业务方

式去满足客户的需求及

期望流

程

构

成

企

业

的

业

务

模

式谁是我们的客户?我们满足客户

怎样的需求及期望?·

组织结构·

目标·

激励·

文化·

人力·

资金

设施

信息流

程

资

源组

织11领

导

层

对

流

程

管

理

的

认

识

通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，

提高对人员流动的抗风险能力通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性12正视流程，对如何更好地运作(规划、设计、优化、实施推动)

流程进行研究*认识到彼此割裂的部门/职能目标在满足客户需求、为客户创造

价值方面的局限性，

需要通过流程建设打通企业的价值链Order

ManagementResourcePlanningNewProduct

Development流

程

管

理

工

作

的

出

发

点o3……ctom…ccewwencfaotcricom

a

r

k

a

t

i

c

oStage

3Stage

1c

c

s

t

o

m

e

ra

r

k

a

t

f

n

oStageR

8

oR

a

0213MPAIN对

策不清楚需要建立哪

些

流

程、不

清楚

流

程的层次

关系。不清楚所建

立的流

程

体

系

如

何随

业

务

而

调整流程规划流程管理体系机制不清楚新建

或

重

新

设

计

一

条

流

程需

要

经

过哪

些

阶段，不清楚流程如何设

计以满足客户的要求流程设计流程效率低、流程运作不规范，如何解决?不清楚流

程

优化

工

作

如

何

组

织

和

开

展流程优化不清楚设

计

及

优

化

好的

流

程如

何

描

述

最

为

规

范、

流程

图如何

绘

制流程描述不清楚设

计

好

或

优

化

完

成的流

程

如

何

实

施

推

行，

不清楚流

程如

何

得

到

持

续的监

控

与

优

化流程实施

推

动流

程

管

理

工

作

包

含

的

内

容14:

流

程

设

计流

程

优

化流

程

实

施

推

动流

程

及

流

程

管

理目

录15业

务

模

式

和

规

则

的

改

变>公司战略改变>客户需求及期望变化>管理体系、最佳实践的引入>软件包实施

业务管理规范化>当前运作方式进行规范>固化过程中的经验教训流

程

(

重

)

设

计

需

求

产

生

的

原

因16流

程

重

设

计

的

几

种

情

况销

售

&

客

服

流

程

：

(客户类型或

销

售

渠

道

)新

增

或变

更研

发

流

程

：

(

产品

线、产品类型

)新增或

变更内

部

服

务

流

程

：

(

服务对象、方式

)新增或变更171

流

程

目

标确定2流程SIPOC确定3

流程主体设

计6

流程实施

推行5

流

程配套设计4流程描述及规范流

程

设

计

过

程18

谁是流程的客户?客户需

要的

产品

和

服

务

是

什

么

?流

程

目

标

的

确

定

始

于

对

客

户

及

其

需

求

的

识

别19流

程

的

客

户接受流程输出之产品或服务的个人和组织公司外部的，对流程输出的产品和服务付费的客户公司内部的，对流程输出的产品和服务一般不直接付费的客户20获取市场信息输出企业产品

提供客户服务

取得业务收入(外部顾客或业务部门)业务类流程市场、研发、运营管理支撑类流程HR

、

财务、行政企业两类流程不同的客户定位提供对内服务提供对外信息内部管控(

内部各部门和管理层)21思

考

：

流

程

的

客

户

及

其

提

供

的

产

品

和

服

务谁

是

这

些

流

程

的

客

户

，

流

程

提

供

怎

样

的

产

品

和

服

务

?器

项

目

定

位

策

划

流

程材

料

采

购

需

求

计

划

流

程客

户

投

诉

处

理

流

程22所提供产品和服务的功能、实效、可用性，有无缺

陷、返工或残缺，是否方便、稳定地取得为取得产品和服务所支付的价格和费用产品和服务的交付时间、等待时间产品和服务交付过程中是否存在不利的因素和影响客

户

对

产

品

和

服

务

的

要

求进一步

地，

需

要

从

以

下

几

个

方

面

思

考

客

户

对

产

品和

服

务

的

要

求

：质量费

用时

间风

险23饭菜美味可口、环境舒适、接待热情、服务周到等实惠的价格上菜及时、等待时间短饭

店

服

务

流

程

的

客

户

及

其

对

服

务

的

要

求流程的客户：

食客(外部客户)质

量费

用时

间24·VOC:Voice

Of

Customer客户之声·CCR:Critical

Customer

Requirement关键客户需求·CBO:Critical

Business

Objector关键业务目标VOC坐了半天也没人理菜单又错了没有的莱也不早谏等上菜时间太长流程目

标

的

确

定

：将

客

户

要

求

转

化

为

关

键

业

务

目

标CBO顾客下单后5分钟内上第一道菜CCR及时上菜25·流

程

设

计

过

程1流程目标确定2

流程SIPOC确定3

流程主体设

计6

流程实施

推行5

流

程配套设计4流程描述及规范26流程High

LevelProcess·谁提供输入·

工具

·信息

·资源产品服务Output三资

源流

程SIPOC·内部·外部·服务·产品SupplierCustomerInput27highlevelprocess流程中主要的活动过程或阶段，以实现对流程业务的整体性把握，避免一开始就陷入具体活动安排及职责界定这样的细节确定流程的边界(起点、终点)确定流程中主要的活动过程或阶段28饭店服务

流程High

LevelProcess产品服务Output饭

店

服

务

流

程SIPOC·点菜单·饭菜原料·饭菜·服务Supplier·食客·经理1111Input资

源·

食客Customer29饭

店

服

务

流

程

一high

levelprocess饭

店

服

务

流

程接

待点菜

传单

炒

菜传

菜

就

餐结

账

调

查30流

程

主

要

活

动

过

程

或

阶

段

的

确

定流程的主要活动过程或阶段如何确定?是流程服务于客户的基本过程*体现了公司的业务策略及模式31流

程

边

界

的

确

定哪

些

方

面

的

因

素

会

对

流

程

边

界(

起

点、

终

点

)

的

确

定

产

生

影

响

?*流程期望满足的客户需求及流程所覆盖的业务范围对本流程及其上下游流程的安排规划32思

考

：

招

聘

流

程

的

边

界

确

定招聘流程结束了么?招

求

简历筛选

面试er通发入职手续

转正评估及办理

试

用

手续办理及of提出聘需哪个步骤是终点?offer接受33流

程

设

计

过

程1流程目标确定2流程SIPOC确定3流程主体

设计6

流程实施

推行5

流

程配套设计4流程描述及规范34阶段

阶角

色Ni流程的参与角色活动之间的时间顺序和逻辑关系段每个流程都是由不同的阶

段组成，阶段可对应到

high

level

process中Y对应角色在对应阶段所完成的活动35流

程

主

体

设

计

-

跨

职

能

流

程

设

计明确流程的阶段、参与角色及其对应活动参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角

色么,在不同流程中呢?流程的参与角色陈师傅厨

师

食客

炒

菜厨

房36部门角色业务职责部长巡

台

及

处

理

投

诉

、

下

单楼面领班巡台及处理投诉、下单、接待、传菜楼面服务员接待、下单、传菜传菜部传单、传菜厨房砧板配菜、分菜炒菜厨房厨师厨

房

小

工炒菜传出总

体

管

理

，

监

视

厨

房

处

理

速

度

及

饭

菜

质

量饭

店

服

务

流

程

的

参

与

角

色

及

其

职

责传

菜

服

务

员管

理经

理37

是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作

的

分

解串行(先后发生)、并行(同时进行)“OR”

、

“AND”

、

“XOR”活动之间有时间顺序：*活动之间有逻辑关系：流

程

中

的

活

动放

佐

料炒

菜38饭

店

服

务

流

程

的

活

动

安

排接

待

点菜部

长

下

单领

班

帮

忙

倒

茶

下单楼面

服务员带位

上茶

下单

上

例

汤传

菜

服

务

员厨

房

砧

板厨

师厨

房

小工经

理传单配

菜

分

菜炒

菜传监视厨

房

处

理

速

度

及

饭

菜

质

量帮

忙传

菜传

菜传菜出39巡台及处理投诉巡台及处理投诉传菜传单炒菜联系务人员D06建议客户找专卖店解决提供电话指导，但没有解决问题服-流程中与客户的接触点必须明确，

同时尽量减少与客户的多点接触11透露与公司老总认识13替客户更换预

装好的硬盘建议客户来专卖店解决12客户专买店主

管专买店销售代表客户服务

人员C客户服务

人员D时间io-建议客户找专卖店解决11/16/99

下午5:0003建议找客户服务人员C提供电话指导，但没有解决问题与客户的接触点02提供电话指导.但没有解决问题11/16/99

上4生9:00反馈电脑向题继续提出问题继续提出问题40流

程

的

关

键

活

动

：

KSF

和KCP对流程的关键成功因素KSF

和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：KSF一对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动(采用什么方式可以更好完成?)KCP一对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点费用审批流程有哪些关键控制点?由谁来控制?费用是否真的发生、报销理由是否真实—员工主管报销单据填写是否合规—财务费用是否超出预算—员工主管、更高层领导41增

值

活

动

与

非

增

值

活

动w

增值(VA):

为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动(如果他

们知道这类工作，愿意为它付钱)>为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征>使得产品和服务更具竞争优势(价格降低、交付更快、缺陷更少)*非增值(NVA):

在客户看来是不增值的工作，

他们不愿为之付钱

>如返工、延迟、等待、停工、差错*业务非增值(BNVA):客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这些活动又是必要的>如因运输能力不够导致的存储>为消除法律风险所做的审批42如

何

设

计

减

少

流

程

中

的

非

增

值

活

动

(

一

)变行政驱动为事件或时间驱动，

减少延迟和等待客户经

理IT托管部

经理IT托管工

程师动力保

障经理交付负

责人IT托管工

程师

师网络工程师工力执行工作

任务单执行工作

任务单执行工作任务单执行任务

单派任务单未来处理模式目前处理模式动力保障工程师安排工作

派任务单拟制项目进度计划下发工作

任务单执行任务

单派任务单1工作任务单任务单任务单43如何设计减少流程中的非增值活动(二)通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、

批注等方式，

减少或加快流程中的审批活动市

场

策

划

员消费市场打广

部

主

任市场部经理销

替

及

市

功已

监总经理财务会计财务经理财务总监采购员采购经理供应商广内

仓

管

员营亚所金管员客户安

排

生

产

送贷收

货收货

收

货改审批为知会或审

批审

托审

北填写采购项山中请表审

批Y市场用

品

采

购

流

程

一

(

现

状

图

)客户：消费者市场推广部中此审批制

订

促

销计划询价议价审批Y遍

交

计

划

书

及CAF区配单证

中

请

付

款>开订单打样确认N市>

¥验

收打样审

批审

批>4*并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进行审批，他们审批的内容不同，但提交他们进行审批是同时的#会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向审

批

方

式

区

别

应

用45审批提出开发建议市场部审批组织产品开发准备销售策略和资料不

影

响

过

程

必

要的逻辑顺序和规律充

分

细

分

活

动

，找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行活动的并行设计公司领导研发部市场部准备销售策略

和资料公司领

导研发部提出开

发建议产品定

位确定产品

制造产品

设计46流

程

设

计

过

程1流程目标确定2

流程SIPOC确定3

流程主体设

计6

流程实施

推行5

流

程配套设计4流程描述及规范47目

录1.*目

的………………………………42.*适

用

范

围………………………

43.定

义

与

缩

略

语……………………44.职

责………………………………45.流程

………………………………45.1.触发条件(进入流程的条件)………………………45.2.输

入…………………45.3.+流程图………………55.4.+流程说明……………………………65.4.1.各阶段活动说明…………

65.4.2.各活动处理时间约定……………………65.5.*流程关键控制点……………………………………65.6.流程结束事件(退出流程的事件)…………………65.7.输出…………………66.*流程运行水平衡量指标………………………7~7.相关文件

…………………………78.记

录………………………………7附

录…………………………8结

构

化

的

流

程

文

档ierosoft

Officerd

97

-

2

0

0

3

文48可选择的活动，三位数顺序表示活动序号连接活动之间的流转线连接活动与信息之间的数据线表单/文档/报表等信息对某一内容的批注orxor或：一个或另一个，或者

两者都可能发生异或：一个或另一个，但

不是全部发生关键控制点流程结束STOP001联接流程决策/判断判断：是判

断

：

否循环表示方法1_纵向、横向循环表示方法2与：

两个或多个都一定发生流程的阶段参与流程的部门和岗位事件/状态，流程开始流程中必须执行的活动，三位数顺序表示活动序号YNR(and流

程

图

符

号

体

系*

*

部

门

**岗位联接流程

001

00149R06005评市报告是√用决策框和返回符号表示活

动

的

返

回

或

循

环是否通

过修改报告★★★★否50提出评审食

见L=2010接收确认

020

30

040《项日定位策划报制定方案设计工编制方案设计任组织方案设计任告》

《用

地

规

划

条

作计划

务书

务书评审(件及红线图)

方案设计任务

书通

过070方案报批不通过评审是否通过rE050方案设计；方案图纸050a过程跟进和结果

确认050b征求政府相关部

门

意

见060组织方案设计评

审设计研发中心

分管领导设计研发中心营销中心0605提出评审意

见0606提出评审意见0600提出评审意

见0405提出评审意见详审是否通过

6提出评审意

见方案设计流程项目部设计院开发部StartUE|83YesYes流

程

设

计

过

程1流程目标确定2流程SIPOC确定3

流程主体设

计6

流程实施

推行5

流

程配套设计4流程描述及规范52流

程

配

套

设

计

一IT系

统

设

计

与

建

设思考流程是否应该引入电子流来支撑其运作思考流程与IT系统如何配合进行设计，如何利用IT对流程进行改进和优

化53何

时

引

入

电

子

流

?从涉及到的人员、流程执行时的工作量等方面来看，流程必须以电子流方式运行(例：

绩效考核电子流)能够线下的流程经过一段时间的稳定运行，考虑以电子流方式加快流程运行的效率，

同时方便提取数据进行分析(例：

公文发布电子流)华为的流程建设经验：

先僵化，再固化，后优化54流

程

与IT

系

统

的

配

合

设

计IT设计不应简单地复制线下流程，

需结合考虑如何利用IT对流程进行进一步的优化采购订单

供应商

采购部

发送采购订单电子数据

供应商货物

采购订单仓库

收货确认仓库

货物矿单数本收货单应付账款部门应付账款

门中夹数据库发票付数采购部电子付款55流

程

设

计

的

关

键

成

功

因

素*

以客户导向确定工作目标从业务整体而非从部门、岗位职责出发考虑问题深入细节的了解与沟通通过图表、数据等方式将管理可视化56流

程

设

计

过

程

中

通

常

采

用

的

方

法标

杆

借

鉴业

务

访

谈Workshop讨论57流

程

优

化流

程

和

流

程

管

理流

程

设

计流

程

实

施

推

动目

录58待

优

化

流

程

的

来

源申

客户服务调查的结果中

市场部门收集的问题

φ

内外部客户的投诉申

绩效目标的要求申员工的优化建议申

管理层的决策59优

化

流

程

的

选

取申绩效低下的问题流程中

对公司/部门绩效目标影响大申

优化准备度的考虑首选改善流程重

要

性继

续发扬暂

不考虑流程绩效保持60流

程

优

化

的

步

骤确定目标组建团队了解流程现状流程

分析优化

流程选择实施控制61与管理层的沟通流程参与者的反馈管理层的期望当前的问题9

√

项

目

目

标确定流程优化目标的考虑因素我户客户的需求62流

程

优

化

的

目

标

确

定确

定优化

的

目标、范围评估和分析

现

状63哪些是SMART

目标?一在XX

年底，建立完善的人才发展体系和流程一在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%→改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%流

程

优

化

的

目

标

确

定□

Specific□

Measurable口

Attainable□

Relevant口

Time-based64·流程参与岗位代表·

内外部流程顾问·按职责和项目计划

完成工作·将项目进展向本部

门相关人沟通·

对改进结果负责·项目计划与控制，保证项目进度

促进团队合作、内外部沟通协调PMO规划：采购中心：财务部：运营支持系统：业务领域主管目标确定、资源支持

进度监控、结果评审流

程

优

化

项

目

团

队

的

组

建举例：

采购流程优化项目项目发起人项目经理65Business

Case我

们

为

什

么

要

做

?

与哪

些

公

司

/

部门目

标

相

关

?(

业

务

背

景

和

优

化目的

)Goal

Statement·我们的改善目

的

和目

标

是

什

么

?(成功的基准)Project

scope·

以

哪些Process为对象?·

流

程的

起点

和

终

点

?(界限)Project

plan如

何

分

步

开

展

工

作

?·

何时开始与结束?(任务)Team

members·

需要哪些成员?·

他

们的责任范围是?(

谁

负

责

什

么

?

)流

程

优

化

项

目

宪

章66收集资料，

了解总体情况总结调研资料

修正流程图/了

解

流

程

现

状流程访谈与

问卷调查初步绘制流程图流程调研67了

解

流

程

现

状收到需求

初步分析

需求分配用户确认方案

实施用户确认CIOManagerAManager

BManager

CManagerDPC/外围设备应用系统组网络组QualityHelp

DeskOA

系

统服务管理

数据中心≤68流

程

调

研流程穿越测试

(

processwalkthrough)收到需求初步分析需求分配用户确认方案实施用户确认角色1角色2

角色3

角色4

角色5流程观察69流

程

访

谈口信息的类别中用户目前的使用环境?申过去所遇到过的问题?申期望的状况是怎么样的?申改进的建议口访谈中的技巧中提问尽可能短中开放式问题中从简单问题、事实性的问题入手中适当的追问，要求对方举例申简洁复述访谈人的发言70问

卷

调

查收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。*

设计调查问卷→抽样→统计分析→总结结论问卷设

计的方法中

否决法或真伪法中

顺序排列法中

多种选择法申

程度深浅法71案例：

当当网的

服务调查1.您对当当网的页面访问速度感到

_2.

您

对当当网图

书

搜

索

工

具

的

便

捷

性

感

到3.

您对当当网的图书信息描述感到

_4.

您对当当网的图书种类和数量感到

_5.

您对当当网的图书质量感到

_6

.您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到7.您对当当网的运费制度感到_8

.您对当当网配送的及时性感到

_9

.您对送达时的商品完好情况感到

_10.您对当当网的新书推出速度感到

_11

.您

对当当网

客

服

人

员

处

理

提问

/

退

换

货

等的

响

应

时间

感

到12.

您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么?依次排列?访谈对象：<

……>

访谈人员：<

…>

访谈目标：对比现有流程，确认应该补充哪些?识别重点忧化的流程。结合业务过程有哪些核心知识，识别急需提升的知识。知识管理机制上的建议。

(自我介绍；说明项目工作方式和访谈目的)1.→我们这个项目叫知识管理项目，请您谈谈对流程管理和知识管理的理解。←2.→跨部门协同的主要工作事项有哪些?

(标准：工作输入是来自其他部门或工作输出到其他部门的；或过程中需要其他部门支持的(如资源、专业上的)对目前的协同工作评价怎样(效率和效果方面)?有哪些突出问题(职责界定模糊、标准缺失或模糊、没有操作时限要求、作业模板没有标准)?(非营销设计部门重点了解跟这两个领域的工作关系)3.

→营销和设计领域已经有一些流程文件(包括作业标准),这些流程文件日常有组织培训

学习吗?实际工作是严格按流程规范要求执行的的吗?·+4→您对当前的流程执行力方面怎么评价?

(效率低、出错)主要原因有哪些?

(流程本身

问题-考核或文化能力方法工具)对此有什么建议?5

→一起确认现有流程文件，

目录(结构),识别需要补充建设(主要在子流程)和重点需

要优化(跨部门)的流程文件有哪些?(用投影仪)73业务流程

流程输入

供应商口问题的根源口影响满意度的因素口流程的输入和过程中的影响因素口问题口顾客满意度口流程的输出流

程

分

析

的

思

路关键客户要求

流程输出74问题方法资源成本过高，投

入

/

产

出

比

低成本分析标杆分析过

程周期时间过长流程时间分析输

出与目标偏差较大，不稳定，出错率高FMEA因果距阵鱼骨图输出流

程

分

析

方

法输入资

源75步

骤市

场

销

售

部仓

库商务部财

务

部T1接受订

货接

听电

话录

入

订

货的

商

品

和

数

量

判

断

该

客

户

的

资

信确

定

商

品

/

数

量检

查

合同

是

否

到

期按

照

公

司

价

格

政

策

确

定

价

格录

入

客

户

的

付

款

期合同

流

程T2订

单确

认N检

查

库

存

是

否

能

够

满

足

订

单

数

量确

定

交

货

时

间确

认

订

单

并回

复

客

户审

核

付

款

期

和

价

格

是

否

符

合

规

定上

级

销

售

主

管

审

批向

物

流

部门

下

达

正

式

订

单商品出库补

货

流

程YAT3订

单执

行76订

单

流

程

时

间

分

析每日一次收单漏递/错递的邮件发票付款拖延人工归档审批文件不全凭证查找困难严格的审计集中的

一付款授权系统无法查询等待定单财务规定

文件没有招聘预算机构调整

人手紧张业务优光级低/士气低限制加班员工内部邮寄系统人手分类.系统负载太重Downtime供应商服务差鱼

骨

图电脑系统工作效率低77确定要研究的问题将问题置于右边的鱼头中并画出“骨干”在图中增加主要的原因种

类在图中增加二级原因如果需要的话增加更多的

二级原因回顾最后的图表鱼骨图-展开过程①②

③

④

⑤

⑥78)#流程步骤规范要求可

能

的失

效

模

式可能的

失

效

原

因潜在失效的影响当前的控制当前状况发

生频

率严

重性易

发现程

度风系险数用户请求客户服务没有客服代表接受请求服务代表太忙不满意的客卢

将业务转给竞

争对手每六个月进行

一次流程和资

源审核798504接线员接到错误的部门不满意的客户

将业务转给竞

争对手接电话的职员29118得到信息并分

配销售代表得信你没南对原因客观具体的描述销售

完成对客户一输出的影响能销售代表核对

信息问7问题的发生频率是多大888发现问题的难度有多大55280得至

信信不期望出現的情况cs

入销售

完成能销售代表核对

信息题的负面影响有多大48160系信带的销售完成表陀青销售代表核对

信息64FMEA

失

效

模

式

分

析Potential

Failure

Mode&EffectsAnalysis代

表

没79执行procedure问题是否解决Y记录call

log

判断优先级是否有标准procedu

eYr联系跟进人跟进人处理关

闭cal11og举例：

IT

服务台报障处理流程用

户用户报故障运

维

工

程

师IT

服

务

台NN80过程步骤可能的失败模式潜在失败的影响可能的失

败原因频率严重程度可发现度风险等级记录故障记录不清晰

，

漏

信息support无法及时

有效跟进与用户的沟通不足74256判断优先等级

，

决

定

处

理

时

限不能根据问题的紧急程度

，

及时

分配人手用户不满意support资源没有合理使用制定SLA时没有和用户沟

通好886384联系运维人员长

时

间

没

响

应用

户

等

待通讯工具故障运维人员工作态度1717执行procedure技术文档不清晰

不

完

整不能解决问题，出现新的问题技术文档的更新管理没有

清

晰

标

准47256运

维

人

员

处

理缺乏标准的处理

步骤处理时间不可控技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经

验积累683144175故

障

处

理

监

控对处理过程没有

监控故障处理

超时没有合适的实时和长期监

控

工

具55举

例

：

FMEA

分

析严重性10超

出

S

L

A

,

影

响

重

要

生

产

系

统9超

出

S

L

A

,

影

响

个

别

生

产

系

统8超

出

S

L

A

,

影

响

个

别

功

能

、

用

户7超出SLA机会很高6超出SLA机会

一

般5超出SLA机会低4轻

微

影

响

解

决

时

间3带来小麻烦

，

用户可以自行解决2对

用

户

影

响

不明

显1用

户

察

觉

不

到发生频率10每个故障发生一次9每5个故障发生一次8每10个故障发生一次7每15个故障发生一次6每20个故障发生一次5每25个故障发生一次4每30个故障发生一次3每35个故障发生一次2每40个故障发生一次1每45个故障发生一次发

现的

难

易

程

度10无

法

发

现9非常罕见8罕见

，

难以发现7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1几乎可以肯定举

例

：

FMEA

分

析82「以銅鳥鏡,可以正衣冠；以古震鏡,可以見興替；以

人篇鏡,可以知得失」。-

唐

太

宗「标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助

改善营运绩效的信息。

」-美国生产力与质量中心标

杆

分

析83CompanyProcessAmerican

Express应

收

帐

款

流

程AT&T研发流程Dow

Chemical供

应

商

认

证

流

程Florida

Power

&Light品质方案Ford

Motor,Cummins

Engine工厂布置Hewlett-Packard研

发

流

程；

工

程

作

业L.L.Bean物

料

管

理

；

配

送

作

业各流程领域最佳实践-世界级同行业最佳实践-世界级竞争对手的优秀领域公司内部最佳实践Xerox

Benchmarking的对象标

杆

分

析84标

杆

分

析1.

确定要进行标杆分析的具体项目；2.选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆分析的首选对象；3.

收集分析数据，

包括本企业的情况和标杆对象。4.确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施5.

实施计

划

并

跟

踪

结

果

。85流

程

优

化

一

消

除

流

程

中

非

增

值

性

因

素

(

一

)消除和压缩等待及传递时间串行活动改成并行去除不必要的活动，减少流程步骤合并内部的界面

(环节)调整各环节的地理位置，或导入IT应用

压缩各环节的时间，规定时间期限3.

02.

52.

01.

03.3.86流

程

优

化

一

消

除

流

程

中

非

增

值

性

因

素

(

二)优化检查、评审点*

根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性·

取消重复审批点将不同环节的串行审批改为并行审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批

::采:

用窗口式服务或集中式评审87流

程

优

化

一

消

除

流

程

中

非

增

值

性

因

素

(三)减少流程的返工提高流程中决策点的透明度*

定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教

训共

享知

识

库规范对流程执行人员的培训88流

程

优

化

一

消

除

流

程

中

非

增

值

性

因

素

(

四

)优化与客户的接触点#尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触