格兰仕全球的中国制造典型代表

格兰仕全球的中国制造典型代表

一家以西方产品为基础的中国私营企业已成为世界著名的“中国制造”。这是基于单一类别中的独立采购产品在全球拥有很高的市场份额，而“中国制造”的繁荣是发展的典范。同时，它是一个残忍的“价格杀手”，这成为了行业和学术界的共同讨论点。它就是格兰仕,也只能是格兰仕。格兰仕的扬名,离不开“铁嘴”俞尧昌。这位在效力格兰仕11年后有一天突然离开的常务副总裁,却又在一年多以后再次恢复了“声带”。这戏剧性的一沉一浮,带出了这家“典型性”中国制造企业的一段典型性经历:博命、成功、扩张与复制,随后蓦然见顶,进而转入调整、反思、再调整的螺旋反复——而后半程,或许用股市中的“盘整”描述更为贴近。盘整,意味着徘徊波动,也意味着在市场中寻求新的支撑。事实上,格兰仕的变革总动员早在2002年开始的“德叔万里行”中就已经拉开了序幕。从2002年7月到2003年9月,老梁总梁庆德带着公司里的“新一代”,用了15个月的时间,跑遍了国内30多个省市近百座城市和数千个商家及终端。5年过去,格兰仕的变革与调整不断反复,不曾有停歇,俞尧昌的离去与复出或许就是这一曲折的象征。而作为中国制造的典型,格兰仕的代表意义绝不仅限于以低成本扩张规模、低价格扩张市场这一静态模式,更在于它最近几年对变革提升持续探索的动态过程。这种变革与调整正因为之前没有范例,也不同于业内的海尔、美的,因而表现出了强烈的独家“探索”色彩。格兰仕的盘整,投射出了众多中国制造业企业的现状。我们相信:格兰仕和“中国制造”,都在为下一次的上扬做准备。“各位朋友们,久违了!”——2007年9月27日,俞尧昌突然重现江湖。当“中国制造”因“玩具事件”而再次成为热门话题时,在《华夏时报》“中国制造信任危机”战略研讨峰会上,俞尧昌再次以广东格兰仕集团副总裁的身份高调出场,振臂陈词:格兰仕将站出来回应某些西方国家对“中国制造”不加分辨的全盘诋毁!此时距离其淡出公众视野,已近一年半。现年51岁的俞尧昌可谓格兰仕宿将。早在1995年,他便以企划部经理之职与格兰仕结缘,此后成为格兰仕的著名铁嘴,因其一向力主价格战,更有“价格屠夫”之称。但正是这位已成格兰仕代言人的角色,在2006年春天突然以“休长假”的方式淡出。这颇易引人联想:那时,格兰仕的种种变革之举正在加速推进。而在一年多后的2007年9月9日,在央视《对话》栏目里,格兰仕也似在向世人宣布:一个“价格屠宰”的时代结束了。然而,俞尧昌正是在此番表态的十几天后蓦然现身,令人错愕,也令人联想。如今“代言人”又会怎样表述格兰仕“中国造”的战略思维?他的一走一回,与格兰仕的战略调整有着怎样的关联?作为中国制造业最为典型的代表企业,格兰仕在勾画未来图谱中,经历了怎样的探索过程?格兰仕的“未来”初冬的细滘河,波澜不惊。河畔的格兰仕集团,依然是一派繁忙的景象。这一切,俞尧昌很熟悉。他很熟悉的还有自己的工作,尽管细看他的名片,比“休假”前的“副总裁”多出“常务”二字,但在被问及是否“担子更重了”时,他一再解释:“工作没变,工作没变。”一年多前离开格兰仕,俞尧昌的公开说法是因为要回去处理上海房子的问题,并表示在离开期间继续充任格兰仕的顾问。但,离开的更真实原因究竟是什么?“当时,对公司的推进策略,有的方面我的确是有意见的。现在看来,当然不一定很对。”俞对《中外管理》坦承。让俞尧昌“有意见”的,是格兰仕的用人策略调整。对此,国际人力资本网总裁景素奇对《中外管理》分析说:“企业要做突破或业务转型,原来的整体团队大多会不合适。若靠自己培养很慢。此时,最大的突破来自老板。”事实上,格兰仕的用人策略调整,正是来自于梁庆德、梁昭贤父子的“自我突破”。不得不承认,尽管是中国最传统的家族企业,但格兰仕的两代掌门人都有着颇为广阔的视野和心胸。俞证实,董事长老梁总很早就意识到了接班人问题的严重性,曾在上层开会时反复强调:“组织系统的问题现在要去摸索了。”而小梁总对此方面的投入更堪称“在所不惜”。与其父打江山时不同,梁昭贤更善于启用国际化人才。在“小梁总”时代,一大批新鲜血液充实到格兰仕中来:曾在三星任职的韩国人出任格兰仕首席技术官;原家乐福中国采购总监韩伟出任格兰仕集团执行董事、生活电器公司总经理;有麦德龙从业背景的陆骥烈则任微波炉销售公司总经理。而在格兰仕寄予厚望的空调项目上,据说梁昭贤更是不惜代价。“充分放权,核心层的每个人都给买了一辆宝马”。为强调对人才的重视,格兰仕旗帜鲜明地提出:“人才是企业的惟一资本”,几年的不懈尝试确有效果,新人们带来了成熟的营运管理机制和手段,让梁昭贤看到了企业新的竞争力。但梁昭贤的殷切期望,在向现实的转换中并非一路坦途。“那时说我们不专业,老的全部靠边站。新人进来后,可都是拍胸脯的。但格兰仕是务实的文化,企业是要用结果说话的,就是这么折腾了好几拨人。”俞尧昌说。的确,曾担任格力空调湖北销售公司总经理的郎青,在空降格兰仕不足半年之后离职。先后离职的还包括龚志安、吕海军、钱争鸣、朱开云等多名中高层人员。频繁的人员动荡既产生了消耗,也使一些老人感到伤心。但经历此次“走”与“回”,俞尧昌也逐渐理解了老板的良苦用心。“最近我去了国美,他们也在启用新人,但是看看不行,现在老的又回来了。企业就是这么来回折腾。为什么?为了企业的未来。职业经理人往往看到的是眼前,而企业家看到的是未来”。现在,俞尧昌已是公司四个常务副总之一,除了仍担任企业新闻发言人之外,还承担组织建设、内部整合工作。格外需要强调的是,复出之后,他在培养接班人方面的任务也更明确:找到和培养出替代自己的人。当一家运作纯熟的企业在商业空间中寻求突破与转型时,光靠老板个人的魄力显然已远远不够。当企业进入到系统竞争的时代,解决组织的系统竞争力问题便迫在眉睫。微波之变:空调行业的“第二战场”事实上,一切都源于格兰仕战略的调整。众所周知,格兰仕起步于羽绒加工,后果断转型并专注于微波炉,由为国外企业做OEM开始,逐渐发展为全球品牌,并通过规模优势将价格压低,把微波炉做强、做大、做专、做深、做精、做绝。“格兰仕是个非常有意思的例子,他们在单一的产品领域做代工的角色,却做出了自己的品牌。”波士顿咨询公司大中华区主席麦维德对《中外管理》评论说。但在如日中天之际,2000年9月20日,格兰仕却正式宣布进军空调,同时进入小家电行业。彼时,格兰仕的微波炉产业已极具规模,产销量达1200万台,占据了国内全部市场份额的74.1%。此后格兰仕的一系列调整都由此发端。跨入空调行业开辟“第二战场”,堪称梁昭贤走上总裁位置正式操盘的开始。此前,他已经在格兰仕“锻炼”了8年。从当时的情况看,这一战略调整有着相当充分的事实依据:无论从企业可持续战略考虑还是单一产品的边际效益考虑,抱定一个产品都是有风险的;而当时的空调领域还处于诸侯混战状态,并没有形成龙头垄断势力;从市场需求上看,空调每个房间几乎都需要,而微波炉的需求量,则只能以户计。而且,格兰仕在微波炉行业的发展已经为自己奠定了实力,是考虑再做其他专业化相关领域的恰当时机。但暂时还选择面不宽,比如:汽车、手机、彩电,这些领域技术翻新速度太快,无法进行有效的技术嫁接。而当时,空调的压缩机生产在中国已经不是难题。此外,微波炉的内胆是不锈钢,空调室外机用的也是不锈钢,为规模采购提供了便利。更为吸引梁昭贤的,还有空调业远高于微波炉的利润率。微波炉“老大”做空调,顺理成章秉承了微波炉模式。格兰仕杀入场内后,一年就将空调销量推上27万台,2002年更是跻身空调外销四强。用做微波炉的成功经验做空调,格兰仕立誓要再做一个世界第一,目标定位是5年达到500万台。而随着2001年长虹、TCL等更多的资本进入,空调业随即刮起了降价风。2003年年底,自感产能不足的格兰仕追加投资20亿元,在临近的中山买下了3000亩土地,开始建造全球最大的空调生产基地,把产能定到了1200万台。这次出手,对于产值刚过百亿的格兰仕来说,又是一次“搏命”。由制造优势走向市场作用,企业需要积极调整经营模式尽管在俞尧昌复出后,谈到格兰仕如今的价格策略时,仍强调薄利多销。但口气似乎缓和了许多。外界所能看到的是,与以往不同,格兰仕的诸多产品,直接从高端起步,在追求规模的同时,也在追求利润。在今年下半年的广交会上,格兰仕展出了新推出的高端白电产品——对开门冰箱和红酒柜,并透露还将于年底推出滚筒洗衣机,切入此前一直为外资品牌所垄断的高端洗衣机市场。格兰仕还专门成立了日用电器公司,向高端白电市场进军。依靠规模可以降低成本,但这种降低终归是有极限的。“我做到2200万台,世界第一时可以降低成本,但并不是我继续做到5000万台、10000万台,成本就变成几毛钱,这不现实。”格兰仕企划部部长申银凤说。事实上,在梁庆德2002～2003年视察前线的“德叔万里行”资料中,也可以看到这样的记录:“商家在市场一线的竞争——打价格战,已经影响到了制造厂商的利益。”“比如格兰仕很多型号的微波炉,一台才挣几块钱、十几块钱,制造厂家已经到了可以忍受的极限,一线商家也是叫苦不迭。”“从1997年打到2000年,我们打的是什么仗?打的是黄金仗,是用人民币堆起来打的,是血染的风采。现在原材料成本已急剧上涨,而我们的材料成本已无可再降了。”就在这次考察中,老梁总提出了格兰仕2004年的奋斗目标:以中、高档机型为主;不仅要销售数量,还要销售质量;要为厂家和商家朋友创造共同的利益。2006年,格兰仕还提出了“百年品牌、世界品牌”的发展战略。“格兰仕集团要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”俞尧昌表示。具体做法是:在从传统的OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化品牌战略:通过与跨国品牌的授权合作扩大自有品牌影响,或者与当地大客户成立合作品牌,并通过这些渠道实现自主品牌的浸透力。如今,格兰仕的空调生产线重头在转向生产附加值更高的光波空调。“现在空调厂家都有库存,格兰仕就要做最高端的产品,以中偏高的价格来占领市场。”俞尧昌说。即使是微波炉——据说曾经利润低至一台只赚五块钱——现在,也改变了策略:“格兰仕将逐渐减少中低端品牌微波炉的产量。”如今走入市场不难发现,格兰仕微波炉已然与纯粹的“低价”渐行渐远。而伴随战略的调整,必然需要新的商业模式。事实上,格兰仕内外早传言企业会上市,或者寻求其他的途径融资。俞尧昌对此进程不愿多谈,但他明确表示:“格兰仕未来的方向,一定会与资本结合。”也就是说,新模式要考虑利于企业整合上市。而因为产品线的增多,必然需要转变微波炉单一产品时期的大生产、大流通模式。现在微波炉、空调、小家电产品各有不同的营销手段和不同的市场定位,因此不可能再一锅炖,要做出调整。而企业规模越来越大,总部统领鞭长莫及,必须将经营平台尽可能前移,贴近终端。同时,又要考虑放权与监督同时到位。在新商业模式的引导下,格兰仕经过反反复复地试验,现在,对组织架构和营销体系的调整做出了这样的安排:1.按品类划分,将微波炉、空调、小家电区隔开来,分别经营管理。这样,将来无论哪一块业务上市或者与资本合作,都能做好准备。但就是这样一个动作,全集团3万人都得动,这绝不是一件容易的事情。就拿空调组装部来说,将一个车间的120人分成室外机、室内机两部分,对员工的工作安排就耗费了上上下下不少的精力。2.将过去集团的营销中心撤销,总部就不再像保姆似的事事都得做出安排,而下面各层级的销售人员只是听指令、要政策,完全是一种被动的经营状态。新架构是在全国成立了52个全资、合资、控股子公司。而控股子公司将是未来的发展方向,这主要是与当地的经销商、代理商以股份合作制的形式建立公司,将经营平台前移,经营权力下放。同时,大家共享利益,共担风险。3.将渠道进一步渗透到三四级及农村市场,用“家电生活馆”的服务模式触向终端。企业希望通过这样的方式能更好地贴近消费者。格兰仕的企业角色但是,就在格兰仕人为未来的美好蓝图执着摸索时,外界对其进军空调却似乎疑虑甚多。因为进入2005年,当格兰仕空调基地一期工程竣工时,曾经零散的空调市场已经逐渐展现出血拼潜力,产量大幅度增大,产业集中度也越来越高,渠道也从一线市场向二线,甚至三线、四线推进。人们的消费观念也在从基础型消费向品质型消费转变,“价格战”似乎有些不灵了。格力、美的、海尔三大品牌占据了国内空调业近50%的市场份额。LG、松下、三菱、三星等全球空调巨头们,虽然占据市场份额不高,却以高度的品牌信誉度把握住了高端消费群体。而2003年以后,国内原材料成本急剧涨价;2004年,国家出口退税率从17%降到13%;2005年,人民币升值给出口型企业带来压力。所有这些空调行业所面临的困难,新入行的格兰仕都要承受。进入2007年,无论什么类型的空调排行榜中,一线品牌阵营里都看不到格兰仕,销售前十名里往往还没有格兰仕。不过,在技术创新和海外销售两方面,格兰仕则崭露头角。比如:光波空调,是格兰仕近年的新产品亮点,它成为了国家奥林匹克体育中心的指定专用产品;空调外销方面,格兰仕2007年超过200万台,与格力并驾齐驱。只是此一时非彼一时也,格兰仕本想“速战速决”拿下空调老大的排位,看来这已经成为了“南柯一梦”。俞尧昌说,这是由于格兰仕的内部调整,使企业暂时放慢了脚步。“现在他们进入了一个与原来完全不同的行业,生产另一个产品。这种扩张会面临很多的挑战。”波士顿咨询公司大中华区主席麦维德说,“这包括行业的挑战,先入竞争者的挑战,还有营销网络的挑战。”中国电子商会秘书长陆刃波与其观点颇为类似:“格兰仕现在的企业规模还小,综合实力还不够,这包括后续的研发能力、营销渠道的转变和建设、空调的配送及售后服务能力等等。”在他看来,没有这些成功的支撑点,要做到全球最大是很困难的。“而与同城同行企业美的相比,格兰仕也还欠缺优势。”陆刃波说。2007年,格兰仕做到了180亿,美的营收则将近500亿。而且美的早已上市,企业规模大,品牌强,产品品种多,盈利能力强,微波炉市场占有率仅逊于格兰仕,空调则紧跟格力,有了一个更具回旋余地的企业生态。尽管此一时,彼一时,在众多非议中的格兰仕仍表现出顽强的抗挫性与成长性。在波士顿公司最新《2008BCG100新全球挑战者》报告中,有41家中国内地企业上榜,格兰仕保持了以往的地位。但这并没有完全打消人们对格兰仕的争议。最深的根源或可归结为企业文化——在格兰仕几年间的人才战略中,只强调了对新人的引进,却并未做到对老队伍的调整。这或许与其“亲情文化”大有关系。在业界,格兰仕赖以闻名的并不仅是制造能力,还有情感竞